华为：开放式创新打造世界一流高科技型跨国公司，本文主要内容关键词为：华为论文,高科技论文,开放式论文,跨国公司论文,世界一流论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
华为从一个从事通信产品销售代理的民营企业，成长为全球第二大通信设备制造商和世界500强企业，并正向ICT解决方案供应商转型，取得了巨大成功。华为的成功得益于中国的改革开放，同时也是自身不懈探索和不断提升创新能力的结果。正如公司总裁任正非所言：公司运转主要依靠两个轮子：一个轮子是商业模式，一个轮子是技术创新。华为开放式创新体系恰恰形成两个轮子的聚合，对公司的跨越式发展发挥了支柱作用。近年来，华为一直处于全球通信行业第二，2012年上半年实现销售收入1027亿元，同比增长5.1％，整体销售收入首次超过爱立信，成为全球第一。华为海外营收从2000年的1亿美元增至2011年的219亿美元，目前海外营收占整体销售收入70％以上，成为国际一流的高科技型跨国公司。
一、华为开放式创新的成就与理念
(一)华为开放式创新的主要成就
1.长期持续高水平的创新投入。华为是从创立之初就重视创新的企业，把创新看做企业的灵魂。1998年制定的《华为基本法》规定，每年以不低于销售额的10％用于研发，并一直坚守这一原则，不间断地投入新产品、新技术的研发。他们一开始就把目标锁定在通信核心网络技术的研究和开发上，明确技术创新是决定企业生死存亡的生命线，把创新作为培育核心竞争力和保持核心竞争优势的关键，持之以恒付出努力。目前，华为研发投入占销售收入比重达12％，自2000年以来累计研发投入超过150亿美元，收获大量的技术成果。这些投入所产出的创新性产品，使全球1/3人口享受到了华为便捷优惠的服务。
2.国际化人才队伍和创新体系。截至2008年年底，华为近8万员工中，海外员工超过22000人，其中海外本地员工超过12500名，包括高层次技术、管理人才，华为员工本地化率达57％。华为有着庞大的研发队伍，目前从事产品和解决方案的研发人员有62000多名，占公司总人数的44％。华为在各领域吸收了许多世界上顶尖的一流科学家。为了整合利用全球科技资源与人才，配合公司国际化经营，华为不断推进研发国际化进程，建立开放式创新体系。1999年华为在印度班加罗尔成立华为印度研究所，迅速提升了自己的软件开发水平；2000年之后，华为陆续在美国、瑞典、俄罗斯建立研究所，通过这些前沿的触角，吸引国际先进的技术和智力资源，为提升研发创新水平提供了支撑和服务。目前，华为在全球设立23个研究所，在3G等产品领域实现了全球同步研发。华为还与全球领先的运营商建立了34个联合创新中心或实验室，拓展企业价值链，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。
3.研发成果和发明专利跃居全球领先地位。华为与对手的竞争首先是核心技术的竞争。从1992年开始，华为就紧跟世界数据通信技术的最新趋势，全力研发数字程控交换机，并取得成功。华为独创的SDH同步数字通信接口技术，使程控交换机性能大大提升。交换机取得成功后，华为将研发集中到以SDH技术为核心的光网络传输产品上，随后又根据市场变化将重点从有线转到无形，从CT2、ETS等第一代模拟技术起步，转向第二代GSM，然后转向3G技术，如今在4G(LTE)方面华为已跻身全球第三位。在全球无线技术的竞争中，华为已经从2G的跟随者，跃进为3G的竞争者，进而成为4G的领跑者。华为在研发创新上取得了丰硕成果，到2011年年底累计申请中国专利36344件，国际PCT10650件，获得专利授权23522件，其中90％以上为发明专利。在云计算技术上拥有中国专利685件，欧洲专利226件，美国专利107件。在国家专利局发布的发明专利授权量排行榜上，华为多年来一直居首；在世界知识产权组织公布的2008年排名中，华为《专利合作条约》申请量达1737件，首次成为全球第一大国际专利申请公司。华为连续6年夺得中国企业专利申请数量第一，连续3年占据中国发明专利申请数量第一。2010年，美国著名媒体评选的全球最具创新力十大公司，华为赫然在列，并位列第五。在业界眼中，华为已成为全球通信领域技术创新的样板和典范。
4.知识产权战略成为公司的核心战略。为了完善创新管理体系，华为建立了强大的知识产权队伍，拥有300多名专门从事知识产权相关工作的技术专家、专利工程师和负责版权、商标、许可等业务的律师；华为知识产权部于1995年成立，部门专业人员230多人。华为制订了全面严格的知识产权、版权保护制度和流程及相应的操作手册；出台了一系列专利创新鼓励办法，较好地调动了员工创新的积极性。如今，知识产权战略已成为华为的核心战略，不仅鼓励创新、宽容失败成为公司创新文化，而且形成了持续创新发展的有效机制。目前，华为知识产权战略形成三大抓手：一是主攻有优势的核心领域，强化核心竞争力、知识产权和品牌实力，拓展全球专利布局，提升全球竞争力；二是积极参与国际标准的制定，推动所有技术方案纳入标准，积累基本专利；三是始终以开放的态度学习、遵守和运用国际知识产权规则，通过协商谈判、产品合作等多元途径处理涉外知识产权纠纷；四是用专利换技术，通过交叉许可实现对全球范围内创新成果的整合应用，华为每年花费数千万美元在全球申请专利，但经过交叉许可后，每年节省的专利许可费达数亿美元甚至十亿美元以上。因此，单纯的专利申请也许对企业并无效益，但当企业将这些知识产权及技术与领先的跨国公司进行交叉许可时，不仅大大降低单向的专利许可费用，而且能促进专利技术的广泛使用，带来巨大效益。
5.从通信设备制造商向ICT解决方案供应商转型。从一个不为人所知的民营贸易代理商成长为全球通讯设备第一大制造商，是巨大的跨越。但是，华为并没有因此止步，适应全球跨国公司向高端服务环节转型新趋势，以IBM转型为蓝本，华为开始了新的转型。华为在2011年公司年报中表示，该年是其业务重新布局之年，新业务取得了蓬勃发展，开启了向运营商网络、企业业务、消费者业务的端对端的ICT解决方案供应商转型，并相应优化了面向未来的业务架构和管理流程。如任正非最近所强调的：IBM横向整合很成功，苹果是纵向整合的成功案例，华为选择沿着通信网络管道来整合，通信网络管道是太平洋，是黄河、长江。我们相信，华为能够打造新的全球资源整合网络，搭建沟通制造与服务、供应商与消费者的新的运营体系和商业模式，成为中国ICT领域的IBM。
6.“2012实验室”准备新跨越。“2012实验室”是华为专事创新基础研究的一个部门，其名字来源于电影“2012”，任正非在看了这部电影后说：以后信息爆炸像数字洪水一样，华为想生存下来就得造诺亚方舟。作为华为创新、研发和平台开发的平台，该实验室致力于构筑华为未来技术和研发能力的基石，是为其业务集团(BG)提供支撑和服务的端对端的责任中心。它是基于ICT产业的巨大转型而做出的决策和行动。智能终端的普及、云计算的出现，推动了IT与IC的加速融合，宽带时代带来洪水般的数据流量，带来ICT时代的巨大机遇与挑战。华为必须加强对前端技术的研究，破解从行业跟随者向领跑者转身之后的难题，更好发挥行业创新引领者的作用，抢占技术创新的制高点。
7.与世界跨国巨头建立技术战略联盟。华为专注于自己优势领域的研发创新，同时与国内外广大供应商建立长期稳定的合作关系，并与一些跨国巨头共建研发中心，形成长期战略合作联盟，建立了开放式创新体系，实现互利共赢。到目前为止，华为与领先运营商建立了34个联合创新中心。2012年7月，华为与SAP签署合作协议，达成全球技术合作伙伴关系，合作内容包括深入研发合作、深化技术整合与技术支持，建立互操作性测试中心，构建有竞争力的企业应用解决方案并开展全球共同的销售和营销活动。SAP拥有全球范围内的技术创新、前沿实践和宝贵经验，尤其是在企业应用、商务分析、移动商务、云计算、数据库及技术平台等5大领域，形成了针对企业客户管理信息化需求的整体解决方案和产品体系；华为则在ICT基础设施方面有着深厚的技术积累，并正致力于向ICT解决方案供应商转型，双方的合作将为客户提供更高效率、更低成本和更易管理的融合解决方案，让IT更便捷，让业务更轻松。可以说，华为与SAP达成全球技术合作伙伴关系，既是华为致力于建设更加开放的全球化创新体系的战略选择，也是借助SAP的平台和操作经验，找到一个加快向ICT解决方案供应商转型的战略推手。
8.在百年一遇的国际金融危机中逆势而上。华为持续不断致力于开放式创新，大大提高了自身核心竞争力和市场美誉度，赢得了全球客户的信任和支持，推动了华为业务收入的高速增长。但是一场百年一遇的国际金融危机才是真正考验华为的时刻。在世界经济衰退、众多国际巨头业绩滑坡的大背景下，华为逆势而上。2008年，华为合同销售额达230亿美元，实现同比增长46％，2009年销售收入继续快速增长。而2008年，沃达丰、爱立信等世界电信巨头营业额纷纷滑坡；此后，诺基亚、摩托罗拉等跨国巨头都经历经济衰退的煎熬。
从一家小型民营企业到与跨国巨头同台角逐、与狼共舞，华为只用了21年的时间，其成功的背后是华为独特的发展模式：开放式创新。开放式创新造就了华为的辉煌，实现了华为跨越式升级，也将为华为带来更大的跨越。
(二)华为开放式创新的核心理念
1.从跟随式创新为主发展到与国际巨头同步的开放式研发。中国通信行业发展较晚，与发达国家差距巨大。因此，华为在研发上一直采取跟随策略，即在行业领先厂商首先研发出新技术、新产品，并证明有商业价值时，华为才全力投入资源进行产品开发，研发投入90％以上投入到应用技术的开发，只有10％投入到基础研究；华为的基本做法是，以客户需求驱动研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新，广泛推行集成产品开发流程(IPD)。在技术和市场实力积累到一定程度后实现“弯道超车”；同时，华为还充分利用国内人才的低成本优势，使得自己的研发成本大大低于欧美，他们用低得多的成本研发出与欧美相比性能更好的产品；同样，在新产品营销上也是以低价为起点，发挥中国劳动力和生产要素的比较优势，逐步积累资金、技术、人才实力，稳扎稳打，先在国内市场上立足再开拓国际市场，先在市场上站稳脚跟再图跨越。如今，华为在3G等产品领域实现了全球同步开发，开始了从跟随者向领先者的转变。
2.确定国际一流企业的定位，站在巨人肩膀上高起点起步。华为很早就确立了做国际一流企业、实现与国际接轨的目标定位，但他们也认识到中国企业与美欧日企业差距巨大，特别是在高端技术和管理领域，而在通信技术领域西方更是遥遥领先。为了生存，华为只有站在巨人肩膀上努力追赶，力争与世界同步。华为的选择是，把国际一流运营商作为全方位学习的榜样，与其长期合作。华为在技术上推行跟随式创新，很早就与德州仪器、惠普、IBM、摩托罗拉等建立联合实验室，以获得他们的技术支持。与对手联合起来搞研发，既可降低成本又可加快创新步伐，还更易打开市场。特别是中国“入世”以后，华为进一步确立了与对手互利共赢的竞合战略。同时，华为的规划和流程管理同样也向西门子、阿尔卡特、爱立信等业界最佳企业靠拢，借船出海；华为很早就请国际著名企业为其做管理咨询，重组管理与业务流程，基本建立与国际接轨的管理运作体系。正如任正非所指出的：华为要首先承认技术上的差距，广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在竞争中学会竞争，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术。
3.实行“拿来主义”与自己研发相结合。华为的技术路线总体是基于对“拿来主义”的实践应用，在“拿来”基础上有所创新。华为这种技术路线也是经历巨大改进的过程。最初，华为大力推行自主研发，以实现向“技术华为”的转型。但是，这也导致华为研发效率低下，难以适应迅速变化的市场，质量和竞争力较差。在总结经验教训的基础上，华为开始实行新的技术路线，将“自己研发”与“拿来主义”有机结合起来，作为企业的发展方向，不管白猫黑猫，凡是有利于华为的发展就是好猫，目标是紧跟世界先进技术的潮流，提高公司的核心竞争力，为公司占领国内市场、开拓国际市场服务。实行“拿来主义”的途径多种多样，通过谈判支付合理的专利许可费是进入国际市场的通行途径，技术合作、战略联盟、跨国并购、投资合作等等，都是迅速实现技术积累的重要手段。
4.坚持创新的市场和客户导向。随着技术路线的变化，华为也实现了从技术驱动向市场驱动的转变，务实成为华为技术路线的新特色，满足客户需求成为创新的根本宗旨。由此，华为逐步形成以市场需求为导向的创新文化。新的研发体系有两大特点：一是保持持续领先；二是以客户的价值观为导向，强化客户服务，追求客户满意度。正如任正非2002年所强调的：我们的结构调整要完全以商业为导向，而不能以技术为导向。目前，华为投入1万多人的研发队伍，70％的研发经费，用于基于当前客户需求的产品研发，保证了华为在NGN·VADSL宽带、光网络和3G等领域在全世界处于同行第一阵营的位置。
5.封闭系统必然死亡，开放才能提高创新活力。华为奉行的开放式创新，是在“拿来主义”基础上的创新。与开放式创新相对的是封闭式创新。所谓封闭式创新，是指完全依赖自己研发，忽视该领域已有的先进创新成果和成熟技术，闭门造车，将造成重复劳动和研发的低效落后。国内外有很多失败的例子，如日本在开发2G移动通信技术时，就犯了封闭式创新的毛病，最终导致日本2G网络与全球其他网络无法对接兼容，付出巨大代价。而任正非在最近一次讲话中强调：我们今天的创造发明不是以自力更生为基础的，我们是一个开放的体系，向全世界开放，而且通过互联网获得巨大的能力，华为也获得了巨大的基础。如果我们不用供应商的系统，就可能是建立了一个封闭的系统，封闭系统必然要能量耗尽，必然死亡；人力资源不能做封闭系统，技术系统也不能做封闭系统。我们在创新的过程中，强调只做我们有优势的部分，别的部分我们应该更多地加强开放与合作。只有这样，我们才能构建真正的战略力量。我们一定要建立一个开放的体系，特别是硬件体系更要开放。如果我们不向美国人民学习他们的长处，我们就永远战胜不了美国。
二、华为开放式创新的路径与做法
华为通过长期的探索与实践，逐步形成了适应经济科技全球化和世界通信领域发展潮流的开放式创新路径与做法。
(一)专注优势领域，提升核心竞争力
在实力很弱的时候，华为便将未来定位于“做世界级的领先的通讯设备供应商”。此后，华为抵制住各种诱惑，集中所有资源于信息技术领域，致力于打造世界级品牌。华为还将这一点写进《华为基本法》，规定华为不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营，甚至永不进入相关的信息服务业。当然，后来随着ICT领域制造与服务的日益融合，这方面逐步改变，甚至现在的定位变成向ICT解决方案供应商转型。但是，华为始终遵从专业化分工规律、专注优势领域的基本原则一直未变。在明确的专业化目标定位下，华为坚持以占收入10％以上的经费持续投入技术研发，在对国际通信技术进行系统跟踪的基础上，在一些关键领域实现了弯道超车，带来核心技术的突破。20世纪90年代末，在2G还在大行其道的时候，华为就开始将研发目标瞄准3G。由于专注于专业化道路，华为放弃了做终端小灵通的市场机会，不做3个月可以开发出来的东西，而连续3年主攻3G。到2003年年底，华为3G终于进入商业运营，并达到世界一流水平，为华为未来参与国际市场竞争奠定了坚实的基础。
为了集中力量做好主业，提升核心竞争力，2001年华为将其电气业务部门——现在的安圣电气有限公司，全部股权作价7.5亿美元出售给美国的艾默生电气。华为把技术、营销和客户关系都列入核心竞争力的范畴，把市场作为检验的标准：客户选择就是核心竞争力。在华为人眼里，技术与产品是核心竞争力的一个方面，管理与服务的进步远比技术进步重要。在这个中心思想指导下，华为在技术、销售模式和服务等领域都逐步形成了自己的核心竞争力，并不断巩固和提升了自己在通信设备领域的竞争优势。不搞多元化，走专业化道路，走稳健的道路，成为华为一以贯之的经营战略。
(二)注重服务外包，提升全球资源整合能力
为了专注于优势领域、提升核心竞争力，华为将一些通信设备制造环节外包给国内的供应商，在芯片等一些高端领域与跨国巨头建立长期稳定的采购供货关系，实现了制造环节的外包化；随后，华为还将信息服务、软件、培训、数据恢复、管理咨询、设备测试维护及后勤等非核心服务环节广泛外包。华为一直致力于淡出设备的安装、调试和维护等技术要求不高的环节；为了生产和销售3G手机，华为将其移动终端业务分拆出去，成立了“华为移动通信技术有限公司”；华为与国内外众多的信息软件服务商建立了外包协作关系，为公司运营信息化、网络化和配套服务提供了资源支撑；华为还与国内外高端管理咨询及培训服务商建立战略合作关系，由后者提供相关服务。通过广泛的服务外包，不仅优化了业务及管理流程、降低了成本，而且搭建了聚集全球优势资源的平台，提升了全球资源整合能力，促进了从技术到管理和服务的全方位创新。
华为认为，必须以开放心态整合业界的各种资源，高度重视与供应链上企业的合作，并借此建立整合全球资源的平台。华为上下游关联企业多达数千家，包括很多国内外知名企业。华为将自己的供应链视为与客户、制造商、供应商、渠道商共处一条船上，只有加强合作，关注客户及合作者的利益，追求多赢，才能可持续发展。正如任正非所说，未来企业的竞争，再也不是单一企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
(三)以合资合作及技术联盟实施技术和市场拓展双核路线
华为很早就认识到，在日益激烈的市场竞争中，只有努力找到相关的战略合作者，形成利益共同体和协同竞争群，才能立足，并达成共赢式发展。所以，华为在不断加强自身核心竞争力建设的同时，一直致力于与更多的优势企业建立广泛的合作关系，发展战略联盟。这样的路径在全球化时代具有普适性，光想着吃独食，企业难以存活。但华为有自身特点，选择了以市场拓展为起步、技术和市场拓展并重的双核路线。
1997年，华为进军国际市场的第一步选择了俄罗斯，他们在当地建立了合资公司，以本地化模式开拓市场。尽管最初并不顺利，但通过坚持不懈的努力，从2000年开始终于迈出了关键步伐，营业收入每年以100％的速度增长，2001年销售额超过1亿美元，市场占有率达14％，成为该市场主导品牌；2003年，在独联体国家销售额超过3亿美元。在泰国，华为通过与移动运营商AIS的业务合作逐步在当地市场站稳了脚跟。2001年，华为与松下、NEC合资成立宇梦公司，打开了日本市场。借助“他山之石”，成立合资公司，投入很少的资金，既可以学习对方的长处，又进入对方的市场，可谓一箭双雕。
华为在推进国际化经营上不断取得成功，通过合资合作打开了国际市场，2004年华为海外销售额突破20亿美元。同时，通过合资合作和战略联盟，华为也实现了技术上的突破。正如任正非指出的：如果我们和对手联合起来搞研发，共同研发一个产品，研发成本降低一半。华为很早就与德州仪器、惠普、IBM、摩托罗拉等公司建立了联合实验室，以获得他们的技术支持。2003年3月，华为与美国3COM公司宣布成立合资公司，8月与西门子合作共同研发3G，9月与欧洲著名半导体公司——英飞凌科技公司合作开发低成本WCDMA平台；2006年7月，华为与摩托罗拉宣布合作计划，在上海成立研发中心，致力于3G产品解决方案和高速分组接入方案的研发。2003年，华为曾与思科打得不可开交，但后来双方决定建立互利共赢的合作关系。2012年，华为与SAP的合作更是揭开了与跨国巨头战略联盟的新篇章。华为的创业创新之路，成为一条广结同盟的战略之路，借此华为创造了一个无边界的整体解决集合器。
(四)以管理和服务创新支撑开放式技术创新体系
中国企业与国际一流巨头相比，不仅存在硬件技术上的差距，更有经营理念、战略思维、管理方法和商业模式上的巨大差距。这方面华为的成功尤其难得，因为华为很早就确定了与国际先进管理体系接轨的目标，像重视技术创新一样重视管理和服务的创新，实现从技术、产业到管理和服务的全方位创新，成为华为开放式创新的最大特色。从1997年开始，华为就引入国际著名企业为其做管理咨询。最初，华为与合益集团合作进行人力资源管理变革，建立新的职位体系、薪酬体系、绩效管理体系及员工素质模型；之后，引入德国国家应用研究院做质量管理顾问，聘请普华永道做财务顾问，聘请KPMG做审计等。1999年，华为又与IBM合作，重组了业务流程，建立了集成产品开发流程和优化集成供应链。随着信息化建设的全面展开，“华为”Intranet网络专线连接了其国内所有机构和拉美、独联体、欧洲、海外研究所等海外机构。
华为一直致力于构建与世界一流企业接轨的管理体系，2000年任正非提出“十大管理要点”，1998年引入IPD(基础产品开发)，2000年引入ISC(集成供应链)，推动了华为在公司运作、质量体系、财务、人力资源等方面持续不断的变革。如今，华为基本建立了与国际接轨的管理运作体系。
同时，服务创新也迈出重大步伐，并成为推动技术创新的最终保障。通过建立满足客户多种流程的服务供应链，来准确把握客户需求，提供增值服务，达到发现和创造市场需求的目的。华为建立了规范的服务体系和流程，为一流运营商提供完善的专业化服务平台和职业化服务队伍，并不断优化服务质量，使华为的公司能力和品牌的影响力得到提升。
(五)以人才国际化支撑开放式创新平台
技术和管理的创新最终都依靠人才。在华为看来，公司最宝贵的财富是人才，技术创新的核心力量是人才，要抢占高科技发展的制高点，必须抢占人才高地。正是由于重视人才，华为得以聚集了愈来愈多的优秀技术、管理和服务人才。华为既重视内部培训培养人才，同时也大量引进海外人才，引进国际上先进的人才培养机制，采取国际通行的人才考核标准。特别是伴随华为国际化经营，华为开始探索人才国际化之路。聘请国际先进的企业充当管理顾问，既为华为带来好思想、好方法，也锻炼了华为人的国际化思维能力。伴随公司国际化业务的拓展，华为还在进一步加大人才国际化步伐。根据华为官方数据，近年来，华为聘请海外人员每年增长15％以上。外籍员工的大量加入，特别是高端海外员工的加入，成为华为拓展欧洲和其他市场的重要武器，愈来愈多的海外人才进入华为中高层管理和技术专家队伍。
(六)基于市场需求和客户导向的开放式创新
苹果乔布斯的成功主要是基于客户互动体验的技术应用合成创新，而不是简单的硬件创新。任何技术和管理创新只有经受市场检验和客户认可，才能真正创造价值、实现增值。正如任正非所强调的：一定要强调价值理论，不是为了创新而创新，一定是为了创造价值而创新。华为的技术与管理创新，就是要建立以客户为中心、为客户创造价值的运营体系，建立长期稳定地为客户服务的价值观，将争取更多的客户满意度作为核心竞争力。华为建立了专门的客户需求研究部门，将全球客户声音反馈到研发部门，形成产品发展的路标，开发出优质新产品。华为在国内市场上的成功，依赖的是客户导向的核心价值观；华为进军国际市场，短期靠低价策略，长期也同样坚持这一价值观，把握客户的不同需求，把握行业的脉搏和时代的发展趋势，随需应变，才是赢得未来的关键。华为在国内外市场竞争中成功把握了这一导向。
华为的开放式创新体系建设也面临着从跟随者向领先者转变的挑战。依靠低成本的研发能力，中国的一些高科技龙头企业实现了大跨越，但是要成为国际一流巨头，他们还必须克服过去起步阶段的路径依赖。对于这些企业而言，一般都存在前沿技术和商业模式创新方面的不足，形成对低成本、高速度的过度依赖，比较容易使他们在下一次变革浪潮中从领先变为落后。摆在华为等龙头企业面前的当务之急，就是迅速提升自己的战略决策能力，基础研发能力和全球资源整合能力，显著提升在全球价值链中的位置，真正完成从追赶者向领先者的角色转变。
三、几点启示
华为长期不懈的努力取得了巨大成功，开放式创新战略是其成功的重要保证，值得国内企业广泛学习和参考，也对中国新形势下正确处理自主创新与对外开放的关系，进一步走好以开放促创新之路，提供了重要启示。
(一)开放式创新顺应了经济科技全球化趋势
当今世界，以跨国公司为主导、在全球范围内优化配置资源成为大趋势，经济全球化达到前所未有的高度。继贸易、投资、生产、金融全球化之后，信息全球化突飞猛进，研发设计全球化取得重大进展。跨国公司全球化已从降低成本、开发市场等应用性领域发生战略性转折，研发全球化逐步成为其核心战略，目标是整合利用全球优势要素和科技资源，为增强其核心能力、提升全球资源与市场掌控力服务，以此适应全球技术创新周期不断缩短新形势，迅速占领国际竞争制高点。继农业、工业革命之后的服务业革命，更带来全方位的技术、管理、理念和商业模式的变革；日益强大的供应链网络支撑服务全球化蓬勃发展，形成了更广、更深的全球分工与生产服务网络体系；服务外包成为战略推手，信息软件等成为技术和管理创新更密集、更频繁领域，同时作为产业粘合剂还极大地推动了整体产业组织的革命，形成生产制造与服务既高度分工、又密切融合的格局。制造业信息化、智能化与服务业数字化、模块化、工厂化并存，使得全球技术管理创新发生天翻地覆的变化。在全球化大格局下，只有建立开放式创新体系，才能与全球庞大的生产服务体系互联互通，最大程度上整合利用全球技术发明成果、知识、人才和优势要素，站在巨人肩膀上高起点起步，运用后发性优势实现跨越式发展与创新。任何单个国家、企业、机构或个人在浩浩荡荡的经济科技全球化大潮下，想关起门来自己完全独立搞发展和创新都是不可能的。尽管不同行业和领域全球化程度也有不同，不同国家国情和经济技术实力差异很大，可以结合实际，选择本国技术管理创新的战略路径和方法步骤，但更好、更充分利用外部创新资源、成果和人才是必然选择，走开放式创新之路是大势所趋，除此别无选择。
(二)开放式创新符合中国国情，是新形势下坚持对外开放基本国策的必然之选
过去30多年，中国开放与改革互动、以开放促发展、促改革，在全球范围内取得巨大成功，不仅创造了新的经济奇迹，而且也创造了以开放促体制转型和技术创新的成功范例。中国成为经济贸易大国，并正向经济贸易强国迈进。作为转型中的发展中国家，中国从封闭半封闭走向开放型经济的历程在世界经济历史上写下了浓墨重彩的一笔，至今已成为很多新兴经济体学习的榜样。同样，以开放促创新也一直是中国技术进步和管理创新的重要途径，在一些沿海地区甚至成为主渠道。从引进技术、学习世界先进管理方法，到贸易投资的竞争外溢效应，到企业对外技术许可、合作与战略联盟，再到“走出去”与狼共舞，我们在开放与合作中提升水平，在竞争中学会竞争，在遨游大海中学会搏击，不断提高了利用外部科技成果、知识、人才和资源的程度与能力。开放还是打破垄断、催生制度创新的关键途径，释放出巨大创新活力，中国从微观企业到中观产业及区域经济，再到宏观体制机制，都留下了以开放促创新的轨迹。中国仍然处于社会主义初级阶段，综合国力与经济技术水平与发达国家比仍存在很大差距，坚定不移坚持对外开放基本国策，是吸取过去30多年成功经验的选择，更是经济科技全球化和服务革命时代大潮下的必由之路。在中国加快转变经济发展方式、建设创新型国家、推动经济模式向创新驱动转变过程中，以开放促创新是新形势下坚持对外开放基本国策的新体现、新要求。
(三)开放式创新更具效率
从全球范围看，在过去10多年里，为了更广泛吸收全球创意、加速创新，更好地掌握顾客需求、把握市场机会，“开放式创新”进一步成为世界潮流。IBM、宝洁等公司为开放式创新提供了新的典范。大量案例证明，“开放式创新”可以减少重复浪费，大大加快创新速度，提升创新效率。2000年，宝洁公司CEO雷富礼建立了“连续与发展”的开放式合作战略，推行与外部创新者甚至部分竞争者之间信息共享、项目联合开发，率先实践了“共赢式合作”的创新理念；IBM进入开放源代码世界以后，通过论坛、维富和其他网络，使得研发者能够较早与更大范围的人员取得联系，公司成百上千的项目可以让公司以外的顾客、竞争者和其他设计者参与进来，每个项目都利用规模庞大的开放式团队的智力成果，以分散摊薄软件开发成本。同样，中国的华为选择了“开放式创新”模式，成就了世界通讯设备制造业全球老大的位置。这些成功的实践使得开放式创新理论体系更加完善、更加规范，将引领研发创新全球化潮流，促进全球创新效率的进一步提升。
(四)开放式创新已经成为新的商业文化
从成立之日起，华为一直高度重视技术创新，把创新作为立足之本，认为不创新才是最大的风险。但是华为人也认识到自己实力不足，在通信领域中国与世界存在巨大差距，最终没有选择全方位追赶，而是紧紧围绕核心网络技术的进步，投注全部力量，同时抓住核心网络中硬件与软件关键中的关键，形成核心技术。华为坚持“拿来主义”与自己研发相结合，在广泛技术合作与联盟的基础上不断提升自己的核心能力。与IBM等很多国际巨头一样，“开放式创新”不仅是技术路线，更成为企业的商业文化，成为指导员工行动的方法论与世界观。任正非最近重申的“封闭系统必然死亡，开放才有活力”的理念，实际上成为华为的经营哲学，渗透到经营管理活动方方面面。
在全球化时代，中国企业必须专注于优势领域，专注于核心技术，专注于核心能力，专注于全球资源整合能力建设，有效提升对全球生产服务体系的掌控力，更充分利用外部知识、人才和各种创新资源，与广大客户、供应商、渠道商、运营商加强开放式合作，形成互利共赢的竞合新格局，才能在开放中实现跨越，在开放中实现全方位创新，打造出一批国际一流的跨国公司和行业巨头。
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