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一、企业软控制概念的提出
（一）内部控制理论的发展内部控制发展经历了内部牵制理论阶段（20世纪40年代以前）、内部控制制度理论阶段（20世纪40～70年代）、内部控制结构理论阶段（20世纪80～90年代）和内部控制整体框架理论阶段（20世纪90年代以后）。在内部控制结构理论阶段首次提出了控制环境的概念。1992年，美国“反对虚假财务报告委员会”所
属的COSO 委员会提出了《内部控制———整体框架》（COSO 报告）。COSO 报告认为，控制环境提供企业纪律与框架，塑造企业文化，并影响企业员工的控制意识，是所有其他内部控制组成要素的基础。2004年底，针对全球企业中频繁发生的高层管理人员舞弊现象，国际反虚假财务报告委员会（即Treaday 委员会）废除了沿用很久的风险偏好和风险文化，将原有的“控制环境”扩展为“内部环境”。由此，是从“内部控制结构”中的“控制环境”经由COSO 报告的“控制环境”再到ERM 的“内部环境”中，对文化在控制环境中的作用逐步加深。“内部控制结构”中仅将控制环境定义为：对建立、加强或削弱特定政策和程序效率发生影响的各种因素；在COSO 报告中明确将“企业文化”列为控制环境的一种重要要素；在ERM 中更是引入了风险文化，既要认可预期发生的事项，也要认可未预期的事项。相对于以前的内部控制研究成果而言，COSO 报告和ERM 框架更加强调“柔性控制”的作用，但还没有明确提出软控制的概念。现代社会是一个剧烈竞争的社会，所有企业都面临着挑战和风险，有效的内部控制系统的实质性内容就是建立强有力的控制文化，而软控制以企业文化为基础，对企业内部控制产生深刻影响。
（二）软控制涵义及特征软控制的涵义是什么，学者们从不同的方面对软控制有不同的看法。如付长玉（2005）认为，软控制主要属于精神层面的事物，包括企业文化与高级管理阶层的管理风格、管理哲学和内部控制意识等，而软控制强调“务虚”。丁欣（2001）认为，软控制是指那些与有效的沟通、道德规范、管理哲学、激励机制、员工素质等有关的趋向与无形的因素。软控制在一定程度上弥补了硬控制的局限性。罗莉（2005）认为，软控制就是管理性控制。余立智（2002）认为，家族企业各项专业化职能很大程度是依靠家族成员之间，长期共同生活所形成的一系列非正式行为控制机制（如家族内部的声誉机制、利他主义传统）来自我执行和实施的。本文认为，软控制又称文化控制，它是指为了某一目的，协调不同人员之间，进行共同协作的价值、规范、行为标准和共同远景体系，它对组织内部的个人和群体行为施加控制。其特征是：（1）较少使用规章，主要依靠价值观、团队和自控。价值观是一种心理契约，是建立在企业管理者与员工之间的权力和义务的免费网络上，使员工对工作产生自发性责任感和投入感，能够含蓄地达到互相信守的境界。（2）柔性权力、扁平结构。企业通过减少管理层次，压缩职能结构，建立一种紧凑、富有弹性的框架，建立灵活、快速、高效的团队组织。（3）专家权力、人人参与监督。在企业的控制过程中，注重专家意见，同时提倡员工共同参与，这是一种人与人之间的互动方式。（4）基于结果的职务描述，强调目标和结果。员工和企业管理者，在意愿性的基础上达成双方都满意的工作目标。在监控和考核方式上，注重员工在实现目标过程中的主动性，注重结果而不是注重行为。（5）依靠内部激励（有意义的工作、成长的机会）。“授人以鱼，莫如授人以渔”，企业对员工的激励主要是注重其职业技能的提高。（6）奖励个人和团队、强调员工之间的公平。进行奖励时，通过测量和考评目标的完成情况来决定对执行人的奖励，注重公平。（7）适应性的组织文化。文化被看作是统一个人、团队和组织目标，实现总体控制的手段。在企业管理中，软控制主要是指那些属于管理文化层面的事物，即对建立加强或削弱特定政策或程序有影响的各种因素，包括企业诚信和道德价值观、员工的信念与能力、董事会和审计委员会的功能、管理哲学和经营风格、组织结构、职责的划分、人力资源政策及其执行等多方面的内容。
二、企业软控制的作用机理
企业文化是企业软控制的基础，企业内部控制的贯彻执行有赖于企业文化建设的支持和维护。企业文化与内部控制的关系及相互作用的模型如（图1）
（王秀萍、赵锋2004）所示。企业文化是以价值观为核心的意识形态，它的重要特点有两个：其一就是被企业的领导、员工普遍认可；其二是企业的灵魂和驱动软件，是一种无形的力量，渗入到企业的方方面面，也渗入到其内部控制系统，影响企业内部控制系统的运行。具体表现在以下方面：第一，企业文化是内部控制的“理念源泉”，是内部控制制定的“大纲”。只有在把握了企业管理群体关于企业发展目标和经营理念的基础上，才能辅以实实在在的管理支持和制度配套。第二，企业文化决定着内部控制主体的行为。美国著名的文化人类学家怀特认为，“行为是文化的函数”。依此思想，企业的行为是企业文化的函数，文化在某种程度上决定着企业的行为。美国的文化人类学家A．J．克罗伯和K ．科拉克洪指出：“文化的基本要素是传统思想观念和价值，其中尤以价值观最为重要。”不同的价值观会导致不同的行为。企业文化统一了委托者与代理者的价值观念、道德理念，从而影响着代理者的行为以及对企业经营活动的控制。第三，企业文化指明了实现内部控制目标的策略，能够达到内部控制的作用。企业文化通过价值观念进行意识形态方面的教育、控制，使企业员工按某种价值观念行事。价值观是企业文化的核心，从意识形态的深层对企业的发展产生影响。积极的价值观作为企业全体成员所拥有的价值观念体系，并对其成员的行为起控制作用，使企业成员有共同的目标、方向，使中层及以下管理人员和操作人员能采取正确的行为，与上层领导共同趋向一个目标，充分发挥企业成员的主动性和创造性。第四，企业文化能最终归结为“行动力”，也就是可以克服内部控制本身的局限性。内部控制制度无论设计得如何完善，运行得如何有效，都无法消除其所固有
的局限性。这些局限性通常表现为：一是内部控制可能因有关人员相互勾结、内外串通而失效；二是内部控制对于非经常发生或难以预料的业务活动，往往有失控或原有控制不适用的可能；三是内部控制的设计和运行受制于成本－效益原则。而企业文化统一了内部控制主体与被控制者的基本理念，并指导其行为方式，最终形成“行动力”，使被控制者主动朝着基本信念努力，产生实现目标的内力，克服内部控制方法的上述弊端，以弥补制度的缺憾。第五，企业文化影响着企业内部控制者与被控制者信息沟通的质量。在企业文化环境下，每个企业成员都能明白和遵守自己在组织中的角色，这样就能更容易地沟通和协调，形成一种有益的团队合作精神。价值观影响着沟通信息的质量，必然影响控制的有效性。
三、企业软控制的发展规律
企业软控制与企业发展阶段息息相关，企业的发展过程分为四个阶段：初创阶段、成长阶段、成熟阶段与蜕变阶段。软控制对企业发展的作用基本上是先以递增的速度促进企业发展，然后以递减的速度促进企业发展如（图2）所示
。
（一）初创阶段企业创始人一般会把自己的价值观和文化背景引入新企业，组织的上下级、同级之间的相互交往更多地反映出亲切、友谊和爱心，在企业内部成员间形成了较强的内聚力。没有标准的组织结构图、工作说明、企业战略、目标、工资及福利计划及职务升迁途径等制度性规制和约束，企业管理者和员工围绕生产经营开展各种行为形成各种人际关系，从而维持和推进了企业的生产经营。
（二）成长阶段伴随着企业规模的不断扩大，需要建立相关的规章制度，用以约束企业成员的行为，以保证企业健康有序地成长。此时，企业软控制强调创新，要求企业不断地开发新产品以满足顾客不断变化的需求；在组织结构上，要求企业建立较为松散的组织形式；在控制权上，要求企业培养战略眼光，适当放权，在组织中形成一种民主决策的氛围，激励员工积极参加决策。其目的就是在企业中建立快速灵活的反应模式，决策能够迅速地下达并付诸实施，顾客及市场的信息能够迅速反馈，以便企业领导者做出正确的决策。
（三）成熟和固定阶段处于成熟阶段的企业文化在经历了前两个阶段的演化后，已逐步走向成熟与稳定，形成企业精神文化。精神文化是企业文化结构的最深层次，在企业文化中起着决定性、主导性作用，且处于相对比较稳定的核心地位。在成熟阶段，管理者的工作重心仍是控制，但与成长阶段的控制完全不同。首先，控制的类型已由面向内部、现在的控制转变为面向外部、未来的控制；其次，对企业文化的控制体现在尽力保持其已经积累起来的惯性方面，因为这种惯性正是企业获利的动力源泉；最后，控制的性质也从硬性控制转变为软性控制，强调自我管理，注重核心价值观的导向作用。
（四）蜕变阶段软控制的更新、换代、淘汰曲线软控制是随着硬控制不断发展变化的。当软控制成熟和固定后，由于其他情况的出现，软控制将有三种可能性如（图3）所示
：如果适应环境变化，实施文化创新实现文化蜕变，那么以此为基础，产生新的软控制；如果没有出现新的控制的变动，或者只出现一些小的改动和修正，软控制在小的已不需要，将随着控制的变化而被淘汰。任何文化都具有刚性的一面，即抗拒变化的属性。在蜕变阶段，如果企业文化是刚性文化，那么它就不再是企业发展的动力而是阻力。但在此阶段，衰亡并不是企业生命周期的必然结局，企业完全有重启新生的可能，这样的企业必须具备文化创新的能力，克服文化刚性，通过文化创新实现文化蜕变。因此，需要在衰退期建立一种能让企业蜕变的权变式软控制方式。这种控制强调企业各子系统内部和企业系统之间的相互联系，建立跨部门团队，以便快速灵活地对外部环境做出第一反应，建立学习型的组织。
四、家族企业与软控制的特征体现
我国是一个家族观念相当深厚的国家，经过几千年家传统文化的积淀，形成了一种特有的民族文化心理，这种文化心理已经渗透到社会生活的各个方面，也必然会对家族企业的经营管理产生影响。第一，控制环境倾向于家族文化特色，即以家族取向为中心的企业文化。家族观念和企业观念并重，家族与企业一体化，家族成员有相同或相近的血缘关系，接受相同的家族文化熏陶，有着相同的家族价值观念和利益目标追求，彼此之间存在天然的信任关系。第二，管理哲学倾向于非正式的管理方式，多采用“家长式”管理。一是企业主对下属中自己的子女或其他晚辈直接摆出家长权威姿态；二是企业主想方设法在企业内营造一种家族化的氛围，并把自己视为当然的“家长”，认为企业管理者与其他员工之间的关系应像“父子和兄弟”关系。企业主通过家长式管理，使企业家族化，这有助于达到子女与员工必须无条件服从家长的目标。这种家族制管理的优点在于，能够提高管理决策的效率和柔性，而最大的弊端在于对职业经理人的排斥，因此必然对家族企业的进一步发展构成明显不利的影响。第三，企业内是以“差序信任”为特征的人际关系格局。由于和非家族成员发生交易时信任不足，业主对于“外姓人”普遍保持警惕态度，形成以“特殊主义”、“差序信任”为特征的人际关系格局。业主通常按私人关系、忠诚、能力等原则将员工分为亲疏远近不同类别，对不同人的决策参与、利益分配都存在明显差异，关键的岗位和部门一般都是由家族成员所掌管。这使家族企业难以形成一种吸收、培养优秀管理人才的良性机制，而成为家族企业提升市场竞争力的致命障碍。第四，家族企业授予家族成员参与重大决策的权限。企业的组织结构以血缘、亲缘、地缘为纽带的“亲情主义”为基础。在企业的组织结构相对简单时，家族亲情主义凭借极强的家族凝聚力，有效地调节内部关系和利益矛盾，从而减少企业成员之间的信息不对称，降低企业内部的交易成本及组织费用，主要依靠正式法律约束的科层体系带来更高的合作效益。但是，随着企业规模的扩大，企业的组织结构日益复杂化，亲情主义的协调作用失效，而被亲情主义压制的正式制度又难以根植于企业，各项制度流于形式缺乏有效的约束力，企业不可避免地陷入内耗境地。第五，控制手段－目标取向是以“家族利益至上”为取向的经营观念。家族企业在很大程度上是家庭经济功能的放大，其目的是实现家族利益最大化。受此影响，短期行为在许多家族企业中比较盛行，企业往往缺乏长远规划，也缺乏与长远眼光相伴的社会责任感。第六，对员工的激励不是依据业绩表现，而是以关系亲疏、个人好恶等主观因素来确定员工薪酬和晋升条件的程度。家族企业存在的主要问题是企业成员具有身份的多重性，很容易形成角色冲突。企业的管理人员往往不能客观地评价员工的工作表现，也不能在家族成员与非家族成员的业绩评价和报酬确定上做到公平，在一定程度上激化了企业的内部矛盾，并滋生了家族成员的机会主义行为。家族企业软控制对企业竞争力的形成与保持，突出了“双刃剑”的特征。由于中国传统文化对于家族的影响，企业文化对于家族企业发展的作用被双向放大了。家族企业文化增强或者削弱企业竞争优势的功能更为强大，软控制对企业发展具有重要作用。
参考文献：
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