钟彬娴：坚守与改变，本文主要内容关键词为：钟彬论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
这个４５岁的女性领导着世界上历史最悠久、规模最大的化妆品公司之一，它在２００４年的营业额可能达到８０亿美
元。在１９９９年成为雅芳公司的首席执行官时，她是这家创办于１８８６年的公司历史上第一位亚裔女性领导人。在钟彬娴上任前，雅芳的股票值跌落了５０％。
接下来的几年中，钟彬娴上演了另一个反败为胜的戏剧，她使一家历史悠久的公司重新焕发了生机，她赋予了这家公司日渐匮乏的想象力。她重整了雅芳的生产线，在直销之外，同样开拓零售方式；她展开全球广告策略，使雅芳的品牌再次年轻化。更重要的是，她开始不断拓展全球新兴市场，从俄罗斯到中国，再到阿根廷，全球超过４００万的雅芳直销小姐们都致力于传达雅芳的伟大理念———尊重女性独立并教给她们改善生活的能力。
此外，对于钟彬娴而言，过去５年中的危机频生也重新塑造了她自己与雅芳公司。
在２００４年６月１９日上午９点钟，钟彬娴与《经济观察报》分享了她在过去几年中的复杂经验与对雅芳未来的期待。她在过去５年中的出色表现，已使她成为全球商业世界最受尊敬的领导人，堪与她匹配的惟有惠普公司的菲奥瑞纳。尽管她不愿过分强调自己的肤色，但她
的确由于华裔血统而为全亚洲的女性树立了新的楷模。
访
谈
记者：雅芳公司在商业上的地位如何？它的成功转型非常令人感兴趣。
钟彬娴：雅芳正处于一个激动人心的转折点。在近１２０年的历史中，激动人心的是我们在２１世纪重造了雅芳，使之成为一家全球化的公司，一家进入世界百强的全球领先的跨国公司。我们是百强榜上惟一一家直销公司，也是惟一一家化妆品公司，跻身于许多著名科技和汽车公司的行列。
作为一家化妆品公司，我们在全世界处于领先地位，我们在２００４年营业额将达到８０亿美元。在过去５０余年里，我们经历了很多经济和政治风波，然而我们的商业模式十分强劲，几乎在所有的市场上都领先，我们在拉美市场的占有率在２００３年仍然上升了几个百分点。
我们是一家真正的全球化公司，现在有很多公司都自称为全球化公司，但全球化公司并不仅仅意味着在很多国家有生意。我认为这种经营理念应该是，品牌拥有跨国界的资产，拥有同样的广告战略以及产品创新。
记者：在这家历史悠久的公司进行转型时，您遇到的最大困难是什么？
钟彬娴：改变总是困难的。但我们不会改变公司的原则、价值和公司的诚信。当大卫·麦可尼（ＤａｖｉｄＭｃＣｏｍｅｌｌ）在１８８６年创建雅芳品牌时，他坚信女性应当在经济上独立，而此时的美国女性还没有选举权。因此，在雅芳是一个生产口红和护肤品的公司之前，就已经是一家尊重女性独立并教给她们改善生活能力的公司。
在１２０年后我们仍然如此。无论在中国、俄罗斯还是越南，我们的使命就是改变女性的生活。公司的原则和价值，公司对诚信、产品质量和消费者保护的承诺已经深植于公司的前景之中。当一切都改变了的时候，我们依然坚持那些原则，并不断前进。
但是这个品牌，它的形象、生产技术、销售渠道、激励体制、价值链，以及企业更高效的运作方式、盈利方式都变化了，现金流也变化了。我们今后每年的营业额都以十亿计，它的现金流量非常巨大。而且我们的盈利方式也发生了变化，以前那个古老的品牌也变得年轻时尚起来。以前我们在美国的销售方式是以“叮咚”敲门声为代表的上门推销，现在雅芳是一家“比女人更了解女人”的公司。
我很爱做《纽约时报》的填字游戏。我在雅芳１１年了，前９年的填字游戏里总会有一个第二字母是“ｖ”的四字母单词，提示线索是“叮咚”。到了２００３年，这
个词的提示线索变成了“比女人更了解女人”，我填上了“雅芳”。我感觉到，把雅芳改造成一个现代的品牌是我们的一大飞跃。这并非一朝一夕之功，却是如此激动人心，转型的每个方面都让人激动。
什么是最大的困难？最大的困难可能就是———坚持。我是一个性急的人，我们的领导层很有激情，恨不得一夜之间
成功。改造一个像雅芳这么大的公司并不是短时间内可以成功的，你需要坚持策略，并不断努力。我们做到了。我们没有改变我们的策略。
２０００年以来，我们遭遇了全球的经济衰退，遭遇了美国的９·１１恐怖袭击，遭遇了委内瑞拉的货币贬值，遭遇了中国的ＳＡＲＳ。作为一家跨国公司，我们遭遇了很多经济和政治危机。众所皆知，这几年全球经济环境都不是很好，但我们表现却很出色，这是因为我们有一个目标，并致力于达到这个目标。而且我们有一个很有远见的领导层，我们不会为了短期利益而牺牲长期利益。在全球经济困难的时候我们没有削减广告上的投入，不管出现什么经济、政治或卫生状况，我们都没有改变我们的战略。我们一直坚信能成功。
我可以举很多例子。在１９９８年亚洲
经济危机的时候，我们反而增加了在东南亚的投资，我们在菲律宾的女性雇员更是不减反增，因为我们没有退缩。在那个困难时期，很多投资者撤走了资金，但我们坚持住了。同样的事情也发生在巴西，在２００２和２００３年卢拉总统当选的时候，很多人担心巴西的投资环境，但我们却创造了５０年来最好的业绩。我们有多次渡过经济难关的经验。尽管爆发了ＳＡＲＳ，我们去年在中国的表现依然十分出色，中国也成为我们在本地区乃至全世界表现最好的市场之一。我们在２００４年继续增加投资，这对于我们这家跨国公司来说是一个很成功的战略。
记者：您如何区分好的坚持和坏的坚持，因为有时坚持并没有用？
钟彬娴：消费者会很快让你知道你的战略是不是正确的。
记者：您怎么应对在改变雅芳时遭遇到的内部阻力？
钟彬娴：５年之后我可以告诉你，这是一场改革而不是革命。对于一家大公司来说，我们拥有４３０００个合作伙伴，我
以这个团队为荣。我们也经历了很多变化，管理层和领导层都发生了一些变化。我们有一些在全球和地方展开的培训计划、一些新的战略。这是一家建立在关系上的公司，我的意思是这家公司建立在信任的基础之上，这是对我们专卖店主的信任，对我们在美国的独立商业代表的信任，对我们管理层的信任。公司是建立在关系的基础上的，很有人情味，这也是直销的特点。也是由于这一点，作为一个领导者，你必须学会沟通。人们需要领导，这需要很多的沟通。我很早就学到了这方面的东西，而且我也向我的孩子学习，你必须要不断重复你的信息，尤其当你掌管着一家８０亿美元的公司。所以我们花很多时间与１００多名最高层领导人员沟通，并不断把信息往下传播。我们有一套很程序化、很严格的沟通战略，
这也是你在全球获得盟友的惟一方式。
我们公司有１２０年的历史，但就在１０年前，人们还说我们的东西在欧洲没有市场，在巴西没有市场，说我们不能到处卖一样的东西。在１０年后的今天，我们有大概７０％的产品是完全一样的，而且在全球销售都很不错。因为我们听取了消费者的意见，她们告诉我们她们更愿意使用一样的产品。这是一个全球化的世界，亚洲的女性知道欧洲的情况，欧洲的女性知道美国的情况。尽管如此，我
们还是有大概３０％的产品是非常本地化的。包括美白产品，中国的草药产品，而
它们在拉美没有市场。我们为产品的差异保留了空间，但女性在对美的态度方面更为一致。这是事实。
记者：我们知道您在过去５年创造了辉煌的业绩，那么您犯过什么错误吗？
钟彬娴：很多。在１００年后没有勇气真正改变这家公司，这才有可能是我们犯下的最大错误。
改造一家公司而不犯任何错误是不可能的。关键是不能犯大的错误，不犯那些会导致公司出现财务问题的错误或战略错误。我们尝试了很多不同的东西，并从中学到了很多。我们有足够的财力来保证我们犯的错误不至于导致公司盈收下滑。
２００１年９月，我们在美国做了一个零售试验。当时美国还笼罩在恐怖阴云之中，从经济学的角度来看，这并不是一个好的时机，尤其美国的零售百货业正处于一个极度困难的时期，所以我们的时机选得并不好，但我们学到了很多东西，学到了如何发展一个独立的品牌，现在我们把它独家销售给销售中介。我们的战略做出了改变，它并不是完全按照我们原来的计划实行的，但是在盈利方面仍然达到了公司的预期目标。我们学到了东西，然后继续前进。在你对一个组织做出重大改变时会有很多事情发生，你必须从中吸取经验，变得更强大、更聪明。
我们没有犯任何重大错误。为什么？因为我们很谨慎。业务遍布１４０个市场，拥有超过５００万个销售商，我们却能够
做到不犯大的错误，通过试验，去看，去听，去对我们的销售代表和消费者做调
查，观察他们对新产品或新战略的反应，然后做出判断。
每年我都做好了犯错误的准备，可能是一些内部问题，可能是由于货币危机，也可能是ＳＡＲＳ那样的突发事件。谁能预测呢？但我们在１５０个市场做生意，任何事情都可能发生，所以我们要打造金融信用。
现在雅芳的股票价格处于历史最高位，并且在去年和今年全球盈利增长率都达到了创纪录的２０％，几乎是我们原来预期的两倍。为什么？因为我们对可能
发生的事情做了准备，它们虽然没有发生，但即使发生了我们也能达到既定目标。所以要足够聪明，能够预计到一些事情的发生，并且要有一个足够强大的盈利模式来抵御。我们经常说“顺流逆流”，如果管理得好，雅芳是一个漂亮的模式，她对于女性来说如此，对于精明的投资者也是如此，她投入少、利润高。我们在新兴市场增长强劲，如果不计经济和政治的突发灾难的话，我想这是世界上增长最快、利润最好的商业模式。这也是我们很受鼓舞的原因。
记者：您提到了过去５年间经历过的众多危机，其中最坏的经历是哪一次？
钟彬娴：我个人经历的最严重危机是纽约的９·１１事件。这在整个美国历史上都是最困难的时刻。
记者：９·１１的经历如何改变了您对商业和管理的看法？
钟彬娴：我看到了公司管理的力量。这在全球也一样，包括中国，在任何危机中我们管理层首先想到的都是人。我们关心员工的安全，在中国发生ＳＡＲＳ的时候，我们首先想到的是人，而不是生意。因为关心人最终就等于关心生意。这也是因为我们公司的特点：我们的生意就是５５００个专卖店主，就是５００万个销售商。通过关心他们，大家会把公司视作一个大家庭而不仅仅是美国或纽约的一家公司。这也是我们文化中的一部分。当时我们所有雅芳女性员工都希望为９·１１做点什么，于是在两周内我们筹集到１０００万美元送给遇难者家属。她们捐出了所有的产品销售额，自己没有留下一分一毫。我们在美国、在全世界都致力于改善妇女的健康，致力于成为一个优秀的企业公民并回报社会，这也是我们公司的基本原则之一。从１９９０年开始我们就帮助女性对抗乳癌，我们有一个“远离乳癌，健康一生”的计划。我去年访问上海的时候创办了一个抗击乳癌中心，妇女可以在那里获得免费的诊疗。我们在世界各个角落开展这项计划。目前我们已经筹集到了３亿美元的资金。
记者：您认为全球化是你们的产业和你们公司的主要驱动力，那么您认为这个产业下一个大的创想是什么呢？
钟彬娴：其中之一是美的标准在变化。我们研究女性，这是我们的生意所在。公司致力于成为一家世界上最了解女人的公司，而且在美的定义方面我们在过去数年做了很多研究。美的定义已经发生了变化，现在美不仅仅是有好看的外表，有很好的化妆品，现在全世界的女性对美有一个新的定义：对自我的感觉，健康、工资、零压力、内心平静、内在力量、经济独立、自信等等。她们告诉雅芳可以利用这一点，可以开拓保健品市场，比如减肥产品等。我们前几年在美国市场已经开始销售这些东西，估计营业额将很快达到数百万美元，而且我们相信以后这将是一个高达数十亿美元的市场。现在全球的女性认为内在美和外在美一样重要，这是在过去数十年间逐渐改观的，我认为这很好，作为女性我认为这是很好的事情，而且这也是一个很好的商业机会。
记者：既然女性无论何时都希望漂亮，那么这个产业永远不愁机会了？您认为对你们这个产业最大的威胁是什么？
钟彬娴：这是一个极度分散的行业，并不是只有一两个顶尖的竞争对手，而是有很多的竞争者，这个行业的进入门槛相比其他行业是很低的。低门槛性令我们能不断有机会提供创新产品和品牌，但威胁也来自于此。在成为一家大企业后如何还能维持创新精神是很难的事情。这是一个时尚行业，速度很重要。你必须提供最新的产品和科技，这就是游戏规则。所以，威胁就是如何在公司规模做大以后还能维持速度和创新，就像一些年轻的公司一样。这对营业额达数十亿美元的雅芳来说是一个挑战。
记者：这个产业和其他产业有何不同？
钟彬娴：首先，很幸运的是我们这个产业是不受经济衰退影响的，因为女性在任何经济中都需要打扮得漂亮。考虑到可支配收入和我们产品的价格，我认为不买新车、不买新电脑或新房子和不买口红是很不一样的事情。所以我认为这是一个相当繁荣的模式。我们的产品定价合理，在全球任何地方都可以接受，即使在可支配收入下降的情况下，我们丰富的产品线可以使我们只关注产品的
可接受性。由于占可支配收入或ＧＤＰ的比重不同，这个商业模式与其他产业有一些细小的差别。
除此之外，我认为还有一点吸引人的就是，我们没有任何直接竞争者，而我的其他同行面对的是一个竞争很激烈的环境。这并不是说没有竞争者，但是我们有独特的优势，我不相信这个世界上还有另外一个雅芳。有一些地区性的竞争者，但它们没有跨国公司的实力。沃尔玛也是一个竞争对手，因为那是消费者购买化妆品的地方，我也认为其他的化妆品品牌都是我们的竞争对手，但没有一家公司可以像我们一样把跨国公司的实力和高科技的销售渠道结合起来。从这一点来说，竞争取决于我们自己的领导能力。如果做得好，将在长时间内占据一个很好的位置；如果经营不善，公司也可能丧失市场份额。但由于我们独特的模式使得我们没有任何直接的竞争对手。我的同行们则需要经常关注需要多少钱才能把下一个竞争对手买下来。我们也关注市场，但保护雅芳的独特空间。
记者：那么现在雅芳最脆弱的地方在哪里？
钟彬娴：人才流失。各个层次的人才流失。我所担忧的是人们认为雅芳做得很好，所以试图把我们的人才挖走。随着公司越来越大，发展速度几乎超过了我们所能承受的限度。雅芳还有很多市场
要开发，我们还有很多的机会，但是我们人手不够。像其他所有的ＣＥＯ一样，我为如何得到更多的人才而费心，而且我们还要留住人才，要确保他们有动力，薪酬合适，而且让公司继续成为他们能找到的最好的工作地点。
记者：不少人认为在中国做生意与在其他地方很不一样，这个市场十分独特，那么您在中国市场得到的最大启示是什么？
钟彬娴：这是一个复杂的问题。我只能说相信中国市场可能是世界上最复杂的市场，也是全球最大的商业机会。这需要大量的时间。去年１０月我来过中国，我们在１４０个国家和地区经营，我不可能每个国家一年去两三次，有些国家我两到三年才去一次。但是我一年来中国三次，这显示了我们对中国的重视程度。我们与中国各个阶层的人接触，在与政府配合方面做了大量工作。中国关于直销的法律正在修改之中，我们对此很关注，也在预测这对我们的业务会造成什么影响，这其中包括了很多的配合工作，讨论和提议。中国市场的巨大也使得这个问题更为复杂。在这样一个庞大的市场上需要多个品牌和多种渠道。这里的机会巨大，因为这个市场正处于发展初期，它与美国这样一个高度发达的市场有很大的不同。这里的化妆品市场正处于一个初始的大爆炸时期。
记者：中国市场会不会大到影响到你们的全球战略？
钟彬娴：中国很快就将占到我们公司总业务量的１０％，并开始改变发展的动态。现在我们的增长主要来自中国。我们相信中国的市场将超过１０亿美元，现在我们公司总营业额在７０亿美元左右，这就表示中国将占到很大一个比重。同时中国也是整个亚洲地区增长的动力。我认为整个亚洲地区尤其是在中国驱动下将在未来十多年成为我们公司最大的市场。我们将加大在这里的投资，目前在这里的广告投入已是全球最高。
记者：有人认为权力会腐蚀一个人，那您是怎样应对这种腐蚀的？
钟彬娴：我不喜欢“权力”这个词，我更愿意用“影响力”这个词，因为随之而来的还有很多责任。我现在的工作使我有权做出最高决定，但这也意味着重大的责任。这既有积极的一面，有时也可能成为消极的东西。不能滥用自己的地位所带来的影响力，在政治上如此，在商业上也如此。我的巨大影响力来自于我的角色，我必须以一种积极的方式使用这种影响力，我必须成为别人的模范并承
担责任。现在公司无论发生什么事情，ＣＥＯ都要承担责任。所以我更愿意用“影响力”这个词，而非“权力”。
我感到尤为自豪的是，我很专注于我的职业，因为我是女性，因为我是亚洲人，因为这可以鼓励到其他人。但我不愿意与名誉扯上任何关系，我的经历能够启发别的女性已经让我很高兴。美国企业界很少有女性，我的例子可以鼓舞她们：如果她们有这样的机会也能成功。她们以我为模范，这就足够了。
资 料
Ａｖｏｎ（雅芳）行政总裁、华裔女强人钟彬娴，曾入选美国《商业周刊》２５名２００２年度全球“最佳总裁”，入选美国商界前５０名最有影响力的女性第１０名。
钟彬娴１９５９年出生在加拿大东部城市多伦多一个中产阶级移民家庭里。２０岁时就从美国普林斯顿毕业。获得英语文学优等学位。之后进入布鲁明岱百货公司工作，３２岁时便全面负责公司所有女装业务。
１９９９年１１月，雅芳公司第四季度的销售和盈利急剧下滑，致使股票猛跌了５０％。此后不久，公司首席执行官查尔斯·佩林引咎辞职。紧急关头，钟彬娴担任了
ＣＥＯ这一角色。那一年，她４０岁。钟彬娴担任ＣＥＯ这一职位的第二天起，雅芳的股票就上涨了２３％。到２０００年上半年，公司的销售额和盈利分别增长了９％和４０％。