企业是市场主体 员工是企业主体——上海首家国有企业改制的调查，本文主要内容关键词为：企业论文,首家论文,上海论文,市场主体论文,主体论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1995年是企业改革年。企业改革一直是我国经济体制改革的重点之一，也是最难啃的“硬骨头”之一。上海是国有企业最为集中的城市，过去受旧体制的束缚较多，如今企业改革的任务也最重。我们对上海灯具厂改革实践的调查，为的是研究和总结这方面的经验。
创建于1964年的上海灯具厂，是家专业生产船用灯具的国有小企业。改制前一年在职职工202人，退休职工87人，国有净资产204万元。1993年的工业总产值1127万元，销售收入1276万元，利润30万元。1994年4月，上海灯具厂经过国有资产管理部门的最终确认和同意，由全体员工出资百万元一次性买断国有资产，将企业改制为民有民营的股份合作制企业。
这家厂从改革产权制度入手，选择了国有企业改制为股份合作制这一难度高风险大的改革路子。如何看待这种改制，怎样适应这种变化，我们这篇报告也许会提供一种认识。
分步操作 改制到位
上海灯具厂整体改制为股份合作制的做法，在操作上分为这样几步：
1、评估国有资产。弄清国有资产的现值，是进行产权转让，避免国资流失的基础。企业经过清产核资，由一定资质的资产评估机构出具规范的评估报告。
2、确定置换价格。根据国资部门变动产权要“有利于国有资产的保值增值、有利于搞活企业、有利于产品产业结构调整”的精神，上海灯具厂对评估价提出了2个扣减因素：
其一，退休职工的安置费。企业改制后，产权性质发生了变化，它的出资人不再承担原退休职工养老和医疗费的义务，但又不能全部推给社会。作为过渡办法，由在职员工出资购买国有产权时，考虑这个因素，作出相应的扣减，用这块资产的滚动来支付退休员工的相关费用。
其二，企业历年积累的盈余公积金。这部分积累是在会计制度与国际接轨以前结余的，其中相当部分是应分配而未分配的职工奖励基金，理应视为企业职工共同所有，不应再由职工出资购买。
经过协商，国有资产管理部门最终确定的置换价格考虑了上述两个因素。
3、设置与认购股份。改国有为民有，股份设置只有一种即职工个人股，全部作为企业资本金。本金股不能退，遇到退休、死亡、调离、辞职、除名等情况，据企业经营状况，可全额或部分退还持股者或合法继承人。职工个人股的认购办法，按上岗合同制的岗位系数确定，视贡献定出不同股金（只设上限，不设下限，也可不认购，但要受劳动合同期限的制约）；企业经营者的认购数为厂人均认购数股额的3倍。
4、利润分配和风险承担。改制后，企业享有充分的自主权，同时独立承担盈亏责任。企业在章程中规定，提取法定公积金和公益金后，视企业经营状况由股东代表大会决定分红比例。如出现亏损，先用公积金弥补，不足部分用职工股金抵补。
5、企业制度的重建。首先，将股东代表大会与职工代表大会合二为一，作为企业的最高权力机构，由它通过企业的重大决策并审议年度经营报告。其次，企业不设董事会，厂长（经营者）由股代会选举产生，四年为一届，并实行股代会领导下的厂长负责制。厂长（经营者）是企业的法人代表，并由其组阁，充分行使企业自主权。第三，由股代会选举产生监事会（或监事），对企业经营者及领导行使监督权。党支部书记及工会主席参加监事会。第四，原上级主管部门与民有企业的关系由“主管”改为“挂靠”，不再干预企业的经营活动和人事任免，只保持信息传递和服务指导职能，真正做到了政企分开。
六年探索水到渠成
这家其貌不扬的企业究竟有什么吸引力能让职工敢冒出资买断国有资产的风险？深入该厂调查后对此才有了答案：这种率先“自砸铁饭碗”的勇气来自对传统企业体制的反思和坚持积小步为大步的改革实践。上海灯具厂为此整整探索了六个年头，迈出了二大步。
组建“非标承包体”
这家厂历史上曾是全国船灯生产三大家之一，市场覆盖率曾到过60%。但自1984年开始，市场起了急骤变化：由于船灯厂家蓬勃兴建，市场争夺激烈，上灯厂生产任务丢掉了一半，企业利润大落。这一生存危机本质上暴露了国有企业与市场环境不相适应的体制顽症：在计划体制下过惯了“等靠要”安稳日子的职工仍意识不到市场风险的压力，依然躺在企业身上吃着大锅饭。这使经营者深感若再不抓紧时机转变内部机制，企业将难以为继。
于是，厂部在1988年初提出了“自己养活自己、人人分挑重担”的口号，发动职工找市场，自由组合搞承包。在维持企业传统产品船灯以外，到市场上承接按用户要求定做的其它非标准产品。这种“非标产品自由承包体”的特征是：
1、自愿组合、自找市场。打破原车间班组的建制，由承包体自己从市场上承揽，按用户要求设计产品，自行采购或委托组织原材料，在企业内外部自主选择加工制造单位，自己担负联络运输、售后服务和货款回拢等责任。企业不包职工分配，每月工资只是预付垫支，由“承包体”年终归还。这种利益直接的动力与压力，使“承包体”从一开始就具有风险意识和市场意识。
2、放管结合、充分搞活。厂部对“承包体。下放经营权、人事权、分配权。“承包体”责任人在按合同规定上交了厂部的利润后，可以自主决定内部工资奖励分配办法，实行多劳多得。厂部对“承包体”实施以下管理职能：项目管理。设备安全管理。质量管理。同时，配以“五个一”即企业一只图章——对外签订合同；厂长一支笔——审批经营资金；销售科一张发票——统一销售；财务科一只帐号——往来业务；承包体一本帐——核算盈亏。这套“三放、四管、五个一”的经营管理模式，不仅为承包体创造了独立营运的条件，同时也实施了监管，对承包体既有激励又有约束，使国家、企业、承包体（个人）三者的利益和经营成果得到充分的反映和体现。
3、搞活分配，拉开差距“承包体”的提奖和分配坚决打破“大锅饭”，严格按“按劳分配”原则行事。分配总体上含四大块：基本上岗工资、超利提奖、上岗工资与人均利润挂钩浮动与特定目标奖。这样分配差距虽大，但由于将个人收入与经营效果紧密挂钩，起到了相当的激励作用。
4、机会均等、公平竞争。在承包指标的面前，无论干部职工人人机会平等。承包体成员双向选择，这为有才能者创造了充分施展的舞台，也使更多的人打破了能上不能下的陈腐观念。
由于有责有权，充分发挥了承包责任人在经营上的自主性，使承包体运作自如，从而对企业整体经营机制的转换和干部职工观念的更新起到了示范和催化的作用。
试搞股份合作制
多年来，上海灯具厂领导深为国有企业员工既是企业主人又不关心企业资产损益这一涉及产权制度的深层次矛盾而困惑。如何使员工成为真正的企业主体，并在企业制度中有所体现？主要是调整劳动者与企业的产权关系。
第一，为职工自筹企业发展资金。从1989年起，为了开拓非标业务和兴办三产，在征得银行同意的前提下，上海灯具厂先后在企业内部进行了四次短期融资活动，其中三次的集资额度都超了标；职工参加的比例一次比一次扩大。
第二，在三产新项目上试搞股份合作制。企业内部总融资，企业与职工之间是一种借贷关系。职工是旱涝保收，企业则承担着还本付息的风险。上灯厂总结经验后，决定进一步搞股份合作制：入股本金不还，也不支付利息，视经营效益分红。这样，入股者与企业之间就是一种投资关系，利益均占，风险共担。
这两步改革，既使上海灯具厂的干部职工的风险承受力一次次地得到了锻炼，也使大家对改革带给企业的发展前景充满了希望，进一步加强企改力度的激情也由此而生——他们选择难度高、风险大的产权制度改革，期望通过全厂员工出资购买全部国有资产，将国有企业改为民有企业，使员工和企业真正结成命运共同体。
客观地讲，如若没有前期这二步改革所奠定的基础，上海灯具厂股份合作制的产权改革是不可能一步到位的。
效应与启迪
国有小企业改制为民有民营的股份合作制企业，它所引起的一系列体制效应是显而易见的：
首先，这一改制盘活了国有资产存量。上海灯具厂员工出资买断企业的国有资产，通过这样的置换方式，国家可以调整国有资产的存量结构，增加对重点工程、支柱产业的投入，确保国有资产的保值增值。
其次，企业获得了新的机制，活力增强。这样的改制，两个“大锅饭”破得较为彻底，企业依托市场生存、职工关心企业发展成了内在的需求而不是外部的强制：企业发展的自觉性增强了——一个通过兼并乡镇企业、将生产基地向郊县转移，母体则改造成为产品开发中心、质量管理中心、企业经营中心（不仅经营产品同时也经营资产、以谋求盈利的最大化）的总体规划正在抓紧实施。职工关心核算、注重效益的观念扎根了——产权归了职工自己，职工就是名正言顺的主人。
第三，员工的潜能得到了较大程度的发挥。这对一个在市场竞争中生存的企业而言是一笔巨大的人力资本财富。上海灯具厂在改革中诞生了8个独立法人的三产实体和20个独立核算的非标承包体。前者大部分由原企业中的中层干部牵头，在他们原有的管理基础上又挖掘出了经营的才能。后者则主要从一般科室干部和普通工人中冒出来，改革为他们创造了施展才华的机遇，使他们由默默无闻的普通劳动者成长为懂经营善管理的人才。由于企业内部公平竞争机制的形成，今后将会有更多的员工找到自己的用武之地，成长为有用人才。
上灯厂企改给予我们的启迪：其一，改革始终以“职工是企业主体”，为立足点。上海灯具厂的改革始终抓住员工利益与企业命运的最佳结合点。如何把这一原则具体体现到企业的所有制关系、经营制度、劳动制度、分配制度、领导制度等重要制度中去，是深化国有企业改革的重要课题。
其二，改革注重循序渐进。上灯厂改革的成功，离不开操作上的循序渐进，分步到位。改革之初的“非标承包体”只是经营管理上的部分独立。在产权改革上，也是不断加大员工与企业利益上的关联度，直至真正砸了大锅饭，成为盈亏自负的民有民营企业。这种循序渐进的改革策略，震荡较小、过渡平稳、员工较容易接受。
其三，用开渠放水、分而治之的战术解决企业冗员问题，渠道之一是“非标承包体”，它们开拓的建筑灯具是个新市场，目前已吸纳38人；渠道之二是企业三产，包括2个招待所、6个经营部，这一服务流通的领域已安置70多人。这二条新渠道，企业投入的只是政策和扶助，而它们的产出不仅养活了企业50%的人员，还为企业新增了一块效益，员工的价值也得到了实现。
其四，企业发展的关键还在领导班子决策果断，身体力行。员工是企业的主体，但员工只有在核心的带领下才能形成合力。上海灯具厂主要领导在企业生死存亡的关键时刻果断地作出了一系列的决策，并在员工犹豫观望之际，敢冒风险，身先士卒。由于企业领导始终把员工放在企业主体的位置，因此改革的模式、改革的策略和战术都尽可能考虑到员工的利益和接受程度，从而使改革不是流于形式而是收到实效。
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