银行保险：基于国际经验的考察，本文主要内容关键词为：经验论文,银行论文,国际论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、银行保险的模式分析
银行保险的经营模式，可以从不同的角度加以考察。首先从银行、保险一体化的程度考察，银行保险已经形成了四种基本模式：协议代理（distribution agreements）、策略联盟（strategic alliances）、合资企业（joint ventures）和金融集团（financial service group）；其次分别从银行经营保险业务或保险公司经营银行业务的角度来看，又有合资公司、代理机构、协议代理、外部人贩卖。第三方销售代理等形式；最后在金融控股公司的形态下，银行保险又进一步整合成个人金融业务、企业金融业务两大系列。
银行保险的基本模式及其特征如图1所示。采用协议代理是银行从事保险经营的最为简单的一种方式，这种方式只需要双方进行有限的投资，银行可以将保险公司的产品单独销售，也可以将保险公司的产品与银行产品捆绑销售。采用协议代理的方式在法国最为流行，法国的CNP保险公司完全没有自己的代理人队伍和销售队伍，其保险产品除团险产品外全部都是委托法国邮政、储蓄银行和法国财政部门来销售的。CNP公司通过协议代理的方式取得了很大的成功，在从1992年到2001年的10年间，其保费收入从65亿欧元增长到173亿欧元，增长了近3倍，其在全法国个人保险市场的份额也从13.5％增长到20％，同时由该公司管理的资产总额也从244亿欧元增加到1344亿欧元，增长了5倍（注：Gilles Benoist,Bancassurance：The New Challenges,the Geneva Papers on Risk end Insurance Vol.27,No.3（July 2002）295-303 at p.302-303.）。
图1 银行保险的基本模式
资料来源：Swiss Re,Sigma,Bancassurance developments in Asia-Shifting into a High Gear,July,2002.P13。
策略联盟模式主要是针对某类特定客户或为开发某类特定市场而在银行和保险公司双方间达成的策略协作。采取这种模式可能要求双方在IT和人员培训方面进行必要的投资，依双方间的策略内容不同，可以包含共同设计开发产品、统一服务提供方式或者共同实施渠道管理等，深度的策略联盟还会涉及到对银行客户资料的数据挖掘（dara mining）。如英国保诚保险公司（Prudential）在同银行合作时就广泛使用策略联盟的模式，其主要内容是：首先利用银行的现有柜台和网络销售保单，同时要求柜台员工将那些具有特殊需求的客户向保险公司的理财顾问推荐，再由理财顾问用现场服务、电话服务和直销的方式向这类客户提供专门的保险服务（注：Pierre Fenech,Bancassurance in Asia,China-Britain Business Council,Financial Planning and Management Seminar,Dec.2003 at Beijing.）。
合资企业模式是由银行和保险公可共同出资设立一个专门的保险公司，其主要职责就是开发、销售专门用于银行销售的保险产品或其他类型的保险产品。合资企业的模式在瑞士比较普遍，如瑞士人寿（Swiss Life）就是一家由瑞士联合银行（UBS）和Rentenanstalt组建的合资公司；Columna保险公司是由瑞士信贷（Cr é dit Suisse）和Winterhui保险集团组建的合资公司。合资企业虽然具有优势互补。一体化程度高等优点，但合资企业的运营需要平衡好合资方之间的贡献和利益的关系，因而采用合资企业模式经营银行保险成功的案例不多。
金融集团化的模式主要是经由银行与保险公司之间相互收购、兼并及合并，或者通过保险公司设立银行、银行设立保险公司等新设（a"green-field"start-up）方式来实现的银行和保险公司更高程度的一体化经营方式。1991年National Nederlander of Netherlands和Post Bank合并组建ING集团，被视为是开创了银行保险的新纪元，在20世纪90年代以后，通过金融集团化的形式进行银行保险经营成为多数国家银行保险业发展的新形式，如1997年的美国花旗银行和旅行者集团的合并，2001年德国安联保险（Allianz）对德累斯顿银行（Dresdner Bank）的兼并等。新设机构方面的案例有法国的农业信贷银行（Cr édit Agricole）新设了专营寿险的Pré dica公司和专营非寿险的Pacifica公司，英国巴克莱银行（Barclays Bank）设立了巴克莱寿险（Barclays Life）等。
银行经营保险的方式如图2所示。这是一种以银行为本位的银行、保险跨业经营方式，这种方式在美国1956年“银行控股公司法”出台以后和我国台湾地区在2001年“金融控股公司法”出台之前较为流行。其中，银行设立自己的保险代理公司指的是由商业银行出资设立自己的全资保险代理公司，这些保险代理公司可以专门只代理一家保险公司的产品（专属代理）和代理多家保险公司的产品（普通代理）；外部人贩卖指的是由银行以外的人（如保险公司或第三方企业）在银行大厅内销售保险产品，银行在这种情况下可以经由客户名单出借或大厅出租的方式获利。第三方销售代理（TPM：Third-Party Marketer）指的是在保险公司已经与独立第三方签定代理销售协议的情况下，由该第三方代理保险公司向其银行客户销售保险产品。在我国台湾地区自1996年允许商业银行设立保险代理公司到2001年3月底，就有32家银行设立了自己的保险代理公司，以台新银行设立的台新保险代理公司为例，1996年成立的当年即实现保费收入9000多万元新台币，第二年即达到4亿元新台币，2001年更是创造了17亿元新台币的业绩（注：朝阳科技大学保险金融管理系保险实务专题报告：《银行转投资人身保险代理人之未来趋势分析：以台新保险代理公司为例》，2001年5月，第28页。）。在保险公司经营银行产品的情况下，其银行保险模式基本与银行经营保险方式雷同，在此不再赘述。
图2 商业银行经营银行保险的渠道与方式
资料来源：Michael D.White,A Comprehensive Guide to Bank Insurance the National Underwriting Company，1998.P221。
在金融控股公司的架构下，银行保险业务又进一步整合成个人金融业务、企业金融业务两大系列，金融控股公司属下的所有子公司的运作都以此为主线，分别将存款、贷款、结算。信托、证券、保险。资产管理等业务纳入其中。金融控股公司可以凭借自身的集团化经营优势，综合采取柜台、呼叫中心。网络、理财顾问、专业代理人、兼业代理人、经纪人。电话直销、邮寄销售等多种渠道，分别对银行、保险。信托、证券业务单元的客户进行交叉销售（cross-selling），以提高保险产品对银行、信托及证券客户的市场渗透率（penetration ratio）。以我国台湾地区的以富邦产物保险为基础组建的富邦金融控股有限公司（以下简称富邦金控）为例，在人寿保险产品销售方面，2002年通过富邦金控实现的交叉销售比率是29％，这一比例在2003年提高到55％，通过对集团内子公司客户的深度营销，富邦金控的银行保险业务得到了很大的发展。
二、成功银行保险的关键因素
银行保险虽然在国际上已经形成了前述若干种不同的模式，每种模式都有其自身的优势与不足，而且不同国家、不同经济发展阶段和不同的法律、税收环境等因素都对银行、保险公司选择适合自身需要的银行保险模式有着重要的影响，因而从国际经验的角度来看，并不存在所谓的普遍适用的银行保险模式。根据现有的国际经验，一家银行或保险公司要想成功地开展银行保险业务，不论选择什么样的银行保险模式，都必须高度重视银行品牌、文化差异、渠道整合和IT技术这四个关键因素，这四个关键因素对银行保险业务的成败有着决定性的影响。
银行保险策略的成功很大程度上要依赖于如何充分利用银行品牌的优势（leverage the bank's brand equity）。在消费者看来，无论就金融产品的知识、理财建议的客观性还是服务的专业水准，银行都比保险公司要显胜一筹，正因为消费者对银行的信赖度较高，因而对于银行的投资建议、理财规划的接受程度普遍较高，没有对保险业的那种既定的戒备心理，因此营销起来就容易多，成功的概率也比保险业相对高。一个合理的银行保险策略应当考虑如何用好银行品牌优势，应当设法将保险产品整合到银行的产品组合和销售渠道中去。如法国CNP保险公司的除团险外的所有保险产品都是以代理银行（机构）的品牌对外销售的，CNP保险公司在其中扮演的角色更多的是保险产品的供应商和保险服务的提供者。英国经营银行保险最为成功的Lloyds TSB、Abbey National、Halifax银行，在收购其他保险公司以后，都是以银行网络作为金融服务的主渠道，在向消费者提供传统银行服务的同时提供诸如保险、风险管理、投资理财方面的服务，其产品和服务的销售都是使用银行的品牌。
文化差异是决定银行保险成功与否的另一项重要因素。瑞士再保险公司曾经将银行，保险文化差异的整合视为是决定银行保险成功与否的两项重要因素之一（注：另一项重要因素是银行或保险公司管理层的持续，有力的支持，见Swiss Re Life & Health,Bancassurance-A guide to Effective Development Executive Summary,2001,at pl.）。按照德意志银行的研究，银行、保险的文化差异如表1所示，银行偏重于稳健、保守，讲求作业的规范和规避风险；而保险公司讲求的是个性展示，佣金激励和多样化营销策略的运用等。按照国际经验，银行保险文化差异整合的难点是如何设计银行保险销售队伍的薪酬和奖励制度。保险公司习惯于采用以佣金为基础的薪酬制度，而银行则偏向于为员工提供一套全面的工资、福利制度和舒适的工作环境，实践证明在银行保险业务中无论是采用银行的薪酬制度还是采用保险公司的薪酬制度都难以对员工产生充分的激励效果，总体上看比较好的方式是为银行保险销售队伍建立起经济利益（hard cash）和柔性激励（soft environment elements）相结合的薪酬制度（注：这部分的论述可参见,Swiss Re Life & Health,Bancassurance-A guide to Effective Development Executive Summary,2001,at p74～79.）。
表1 银行与保险公司的文化差异
银行保险公司
通过机构销售通过个人销售
设置分支机构、开支巨大 保险中介只取佣金
管理的日常化和个人化管理是按产品来进行的
被动销售主动销售
与客户的接触时间短但很频繁 与客户的接触时间长但不多
对客户了解的信息多 对客户知之甚少
工作时间固定工作时间弹性化
雇员获得固定的工资收入 雇员的收入以佣金为主
雇员的角色是解决问题雇员的角色是销售产品
标准化的销售方式个性化的销售方式
积极的企业形象 可疑的企业形象
资料来源：Deutsche Bank，Bancassurance
在银行保险销售队伍中有两类人的薪酬制度设计尤为特别，一类是先期消费的发现者（lead generators）；另一类就是理财顾问和保险专员（financial advisors or insurance specialists）。先期消费的发现者一般是银行的柜台销售职员，他们一般有自己的本职（银行业务）工作，他们可以向客户直接销售一些简单的保险产品，对于较为复杂的客户需求则一般由其向更为专业的理财顾问推荐，因而称其为先期消费的发现者。这类人员因是银行职员，如果与一般行员一样享受相同的福利待遇，则他们就会拒绝销售保险产品；但如果安全按照佣金制设计工资，则因其主要工作在银行业务方面，完全按照保险公司的方式设计薪酬，则不尽合理，同时也可能导致不讲究对先期消费者的推荐质量，过多、过滥地向理财顾问推荐不良的客户，降低了银行保险的整体业务拓展水平。国际经验表明，对这类销售人员应当建立以绩效考核为基础外加以单位先期消费者购买水平为基准的奖励相结合的薪酬制度。对理财顾问或保险专员也存在着类似的问题，如果单纯以绩效为基准，则可能会导致理财顾问或保险专员对顾客的滥售（hard sell），导致顾客对银行保险的逆反心理，因而国际上一般是将理财顾问60％的收入与其目标工作量（Target Earnings）挂钩，40％则是奖金，而且对理财顾问或保险专员的奖励一般都以团队为主、以个人为辅。
渠道整合是银行保险业务中的十分重要的环节。成功的银行保险大多都以银行网络为产品销售的主渠道，并辅之以客户经理，理财顾问、保险专员等不同的渠道，以满足不同客户的不同需要，在渠道间实现客户资源共享，发挥多渠道销售的整体协同效应。一般而言，低端客户所需要的保险产品相对简单，高端客户所需要的保险产品相对复杂，随着客户需求的越来越趋于复杂，银行保险产品的渠道也越来越趋于专业化（注：关于营销渠道与产品复杂程度的论述，请参见，唐运样主编：《中国非寿险市场发展研究报告（2003）》，中国经济出版社8月版第120～121页的相关内容。）。国际上成功的银行保险大多是按照以下原则来实现渠道间的整合的：一是渠道整合要尽量满足客户的所有需求；二是渠道整合要达到能为客户提供“一站式”的完备服务；三是渠道整合要尽可能充分利用银行现有的销售平台：四是渠道整合要尽可能实现多样化，充分利用多样化销售渠道所具有的潜力；五是要尽可能做到银行保险产品与渠道匹配一致。
IT技术对于银行保险，尤其是对于高级形态的银行保险的成败具有决定性的意义。从银行保险的销售模式来看，银行保险的销售大抵要经过以交易为重点、以客户需求为基础、以客户关系为基础和以客户方案为中心这四个不同的阶段。在以交易为重点的第一阶段，销售人员关注的重点是销售量，产品是独立销售的，销售人员只需掌握相关的产品知识和产品价格信息就可以了；但在进入以客户需求为基础的第二阶段以后，客户细分、客户的观点、客户的咨询和信息性服务就成为赢得客户，提高客户满意度的重要指标。IT技术能够通过对银行、保险公司客户资料的数据挖掘（data mining）、分类（segmentation），将客户资料变成商业智慧（business intelligence），从而形成商业利润。如英国的Abbey National Group在1992年对Scottish Mutual Life收购以后，采用了一套被称之为Ingenium的系统，实现了集团内IT系统的共享，因而能以较低的价格向消费者出售银行保险产品，成为英国银行保险领域的佼佼者（注：Special Report,Bancassurance：Are We There yet？Insurance & Technology,March 2001,www.insurancetech,com,and Swiss Re Life & Health,Bancassurance-A Guide to Effective Development Executive Summary,2001.p81-83.）。
三、对花旗集团剥离保险业务的评述
2005年1月31日，美国花旗集团宣布将以115亿美元的价格将其旗下的旅行者寿险和年金公司（Travelers Life & Annuity）及几乎所有的国际保险业务（墨西哥除外）卖给美国大都会寿险公司（Metlife），这是继花旗集团2002年出售旅行者财产险公司（Travelers Property & Casualty）之后的又一重大战略调整。众所周知，花旗集团是在1998年由花旗银行和旅行者集团合并组建的，两者合并的最初动因就是要将旅行者集团所具有的产险、寿险、年金等业务纳入花旗银行系统，组成全能性的金融服务集团，为什么在短短的7年之内，花旗集团又分两次几乎将所有的保险业务剥离出去呢？是不是我们前面分析的国际银行保险的基本经验出了问题？花旗集团的这一做法是否标志着一个新的专业化经营时代的到来？
国际金融环境的变化是花旗集团剥离保险业务的决定性的影响因素。2002年花旗集团剥离旅行者的产险业务主要是“9·11事件”对美国产险业的经营造成重大的冲击，使得产险业的盈利受周期性因素和重大事件影响而具有的脆弱性暴露无遗，旅行者产险的盈利不佳影响了花旗集团的股票价格，在这种情况下，花旗集团主席桑迪·威尔（Sandy Weill）先生毅然决定将其出售。这次花旗集团再次剥离寿险和年金业务，一个很重要的原因是近年来寿险业的不景气，银行业又处于一个利率上升时期。瑞士再保险公司的资料表明，全球寿险业正处于低谷，2003年的全球寿险保费收入较2002年下降了0.8％；2005年2月美国的寿险申请数量较2004年同期下降5.5％。2004年受商业贷款、消费信贷增长的拉动，美国银行业取得了可观的盈利，美国银行业第三季度的平均资产回报率达到1.33％；且自2004年6月30日以来，美联储已经连续7次调高利率，美国的银行业有可能从提高利率中获得更多的盈利。在投资银行业务方面，花旗集团在2月中又决定裁员1000人，将花旗集团控股公司和花旗公司合并成立花旗基金公司，专门从事商业票据和中期票据的发行和交易。另外，股东要求更多的回报和管理者个人的管理风格对花旗集团决定出售其寿险和年金业务也具有一定的影响。在桑迪·威尔时代，花旗的领导者们梦想的就是要打造一个包罗万象的金融帝国，后桑迪·威尔时代，花旗的领导者们则不再注重花旗集团的规模有多大，而是更加注重花旗集团能做多少业务，能给股东以多高的回报。
花旗集团剥离保险业务并不意味着国际银行保险的基本经验已经过时，而是更加彰显了在银行保险取得成功的难度。花旗集团成立后很快发现对工商企业来说，它们更多地偏好于通过经纪人购买财产保险而不是通过银行的销售渠道，原先设想的渠道整合并不顺利。在花旗银行与旅行者集团合并的当年，旅行者集团通过花旗银行的呼叫中心（call center）只销售出3000份左右的汽车保单和家庭财险保单，正如有评论人士指出的那样，花旗集团没有能很好地完成渠道整合和数据整合的工作，整个花旗集团难以向客户做到大幅度地交叉销售。需要注意的是，花旗银行只是剥离了保险业务并不是说它就根本不做保险业务，而是不直接从事承保业务（underwriting）。根据花旗集团与大都会寿险公司达成的协议，首先花旗集团将取得大都会寿险公司10～30亿美元的股票，花旗集团仍然要分享保险业务发展所带来的利润。其次大都会寿险的产品还将依托花旗集团的渠道进行销售，也就是在10年的协议期内大都会寿险公司的保险产品将在适当的原则和标准下，利用花旗集团的分销渠道大幅拓展产品销售，花旗集团仍然可以获得代理保险业务的手续费收入。依照上文对银行保险模式的分析可以看出，花旗集团剥离保险业务的实质只是将银行保险的一体化程度从金融集团降低到策略联盟和协议代理的水平，花旗集团做出此项调整可能觉得这样更适合发挥自己在商业银行和投资银行业务中的优势。
至少现在还难以确定是否花旗集团剥离保险业务的做法标志着一个新的专业化经营时代的到来。在花旗集团宣布剥离寿险业务的第二天，美国运通集团（American Express）就宣布了将剥离其旗下拥有1.2万人，负责4100亿美元资产管理的金融咨询机构，其剥离动因也是强调突出核心业务，卸去一些非主要业务。运通集团的跟进似乎表明，在花旗集团的带领下，一个新的专业化经营的时代就要到来。稍加研究就会发现，花旗集团确实有着敢为天下先的勇气与实力：1998年花旗集团的组建直接推动了1999年“现代金融服务法案”的出台，2001年德国安联保险（Allianz）跟进，以200亿美元的价格收购德累斯顿银行（Dresdner Bank），组建德国版的花旗集团；2002年花旗集团剥离产险业务，通用电气很快跟进，也剥离了自己的产险业务。但现在的情况是：自2004年以来，美国的多家金融（银行）控股公司从保险业务中获得了很好的回报，据美联储的统计，2004年上半年美国的银行控股公司来自保险的业务收入增加了50亿美元，达到了209亿美元的新高，前50家银行控股公司的保险收入在非利息收入中的占比从2003年的12.3％上升到14.6％，其中花旗集团的保险业务收入仅次子大都会寿险公司，在全美排第二。上述情况显示，以金融控股公司形式实现的银行、保险混业经营，在整体上仍然是成功的，花旗集团本身的保险业务也是成功的。花旗集团在其保险业务仍属强势的情况下率先剥离，是一种对市场环境变化的主动性战略调整行为，至少在现在多数金融控股公司混业经营仍处于强势的背景下，花旗集团主动剥离保险业务的做法还很难看到有多家金融控股公司效仿的迹象，因而就此断言，花旗集团剥离保险业务标志着全球金融企业由此进入专业化经营的时代未免失之偏颇。