对企业集团规模扩张的思考，本文主要内容关键词为：企业集团论文,规模论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业集团是现代企业的一种高级和复杂的组织形式，它是以一个或若干个大型骨干企业为核心，以产权为主要纽带，由多个企事业单位通过多种形式组成的经济联合体。二次大战后，几乎在所有发达国家都刮起了一股强劲的组建企业集团的旋风，它已成为提高一国经济竞争力的支柱。在这种背景下，中国企业要想在国际市场竞争中处于有利地位，也必须组建一批有实力的企业集团，这就会涉及到一个问题：企业集团的规模到底该多大？本文拟对此谈一点看法。
规模经济与规模不经济
规模经济和规模不经济分析所涉及的是，在技术水平不变的条件下，各种生产要素按照一定比例发生变化时，企业集团的整个生产规模变动与所引起的产出或收益变动之间的关系。这可分为三种情况：规模收益递增、规模收益不变、规模收益递减。当产量或收益增加的幅度大于规模扩大的幅度，从而导致更低的平均成本时，称为规模收益递增，即规模经济：当产量或收益增加的幅度等于规模扩大的幅度，平均成本不随产量而变化时，称为规模收益递减，即规模不经济。
生产规模的变动引起规模收益的变动，可以用企业集团的内部经济与内部不经济来加以解释。内部经济是指企业集团在规模扩大时由自身内部所引起的成本降低、收益增加。其主要表现在：企业集团规模扩大后，第一，随着对较多人力和机器的使用，内部分工更加合理和专业化，能够提高劳动生产率，降低平均成本；第二，可以降低管理人员的比例，减少一般管理费用，降低生产成本；第三，可以使用现代化的技术设备，采用更先进的工艺，提高生产效率，降低平均成本；第四，可以充分利用副产品，或实行多元化生产，增加产品种类，增加收益，降低平均成本；第五，可以得到大批量采购和销售的便利，不仅能节约在市场上获取生产要素的市场交易费用，而且在与消费者的交易中也能降低市场交易费用，从而降低成本；第六，能从更多的渠道获取信息，经综合分析以后再传递给每个成员企业，可以降低单个企业因信息不足所带来的风险。
由于企业集团规模扩大具有上述内部经济的好处，因而就会吸引更多的企业企图建立企业集团，也诱使更多的企业企图加入到集团中来。但在一定的时空条件下，企业集团能获得最佳经济效益的规模是有一定疆界的。如果越过一定的界限，企业集团的规模过大，加盟企业过多，就难以消化“吃”进的企业；这种简单的量的膨胀，使企业自身成本上升，收益下降，削弱企业集团的竞争力，这就是内部不经济。主要表现在：集团规模扩大后，第一，有可能造成管理不善，使生产效率下降，成本上升；第二，企业集团内部组织机构增加，使内部通讯联系费用和管理费用增加，从而使成本上升；第三，人员增加，人际关系变得复杂，协调难度加大，派系的争斗导致内耗，会降低效率，抵消规模扩张所增大的生产能力，使内部交易成本上升；第四，管理链的拉长，管理环节的增多，信息传递、反馈的速度和质量会受到影响，从而影响企业集团管理的有效性。
企业集团如果不顾客观实际，盲目追求扩张，步入一味求大的误区，就会付出惨重的代价。只有适度规模的企业集团才最具竞争力，才能获取最大的利润。
企业集团的适度规模
企业集团生产规模变动时，内部经济和内部不经济是同时发生的。如果内部经济大于内部不经济，则表现为规模经济；这时，扩大生产规模仍可使平均成本降低，对企业集团是有利的。反之，则表现为规模不经济；这时，扩大生产规模只会导致平均成本的上升，因此对企业集团是不利的。对于企业集团来说，最佳的选择是进行全面分析对比，充分享受集团的规模经济、抑制住不经济因素的滋生，力求使规模收益递增，最终把规模扩大到使平均成本达到其最低点。
科斯在他的经典论文——《企业性质》（1937年）中，通过引入交易费用概念，正式提出并分析了企业的起源及决定其规模的因素。科斯认为企业和市场是两种不同但又具有互替性的交易制度。市场的交易是由价格机制来协调的，而企业的存在将许多原本属于市场的交易“内化”了，从而就节省了交易费用。科斯认为交易费用的节省是企业存在的根本原因。既然企业的出现是为了节省交易费用，企业规模的扩大有使交易费用降低的趋势，那么，是不是企业规模越大越好呢？事实并非如此。科斯指出：“即使撇开收益递减问题，在企业内部组织交易的成本似乎也可能大于公开市场上完成交易的成本”。“随着被组织的交易的空间分布，交易的差异性以及相对价格变化可能性的增加，组织成本的失误带来的亏损似乎也会增加。当更多的交易由一个企业来组织时，交易似乎将倾向于既有不同的种类也有不同的位置，这为企业扩大时效率趋于下降提供了一个附加的原因。”（注：科斯：《企业、市场与法律》，上海三联书店1990年，第11页。）这段话说明了企业“内化”市场交易虽能带来交易成本的节约，但企业组织和协调生产的活动也会产生管理费用，随着企业规模扩张，这一费用也会越来越高，因而企业规模不能无限扩张。企业规模的大小取决于市场交易费用和管理费用的对比关系，当企业规模扩张达到企业再多“内化”一项市场交易所引起的管理费用等于别的企业组织这项交易的费用，也等于由市场组织这项交易的费用时，均衡就实现了。这时，企业与市场之间的规模边界也就确定下来，全部交易在企业与市场之间以及各企业之间的分布处于成本最小的状态（注：薄自强，史晋川等著：《当代西方经济学流派》，复旦大学出版社1996年2月，第267页。）。
这一理论也适用于对企业集团规模边界的分析。如右图所示，横轴表示企业集团的规模，纵轴表示边际费用，MM曲线表示市场边际交易费用，NN曲线表示内部边际管理费用，MM与NN的交点为O。
企业集团规模的扩张会造成企业力量分散，增加管理的难度，导致生产效率的降低，内部交易费用上升，因而NN曲线是向右上方倾斜的，但是由于企业集团生产规模较大，可以在购销环节中居于有利地位，内部交易的进行也节约了市场中搜索与讨价还价的时间，这可看作是市场交易费用的节约。对于企业集团而言，追加一单位产品的市场交易费用的变化不大，因而MM曲线相对比较平缓。如果L＜L[,0]，追加一单位产品的市场边际交易费用大于内部边际管理费用，可以继续扩大规模；如果L＞L[,0]，追加一单位产品的市场边际交易费用小于内部边际管理费用，应该缩小规模；如果L＝L[,0]，追加一单位产品的市场边际交易费用等于内部边际管理费用，企业集团已处于最佳规模上，此时，能获得最大利润（注：张光兴：《论企业集团的适度规模》，《河北师范大学学报》1998年第1期。）。
当然，这只是一种静态的分析，企业集团在决定长期规模时，除了平均成本因素外，还要考虑集团本身的情况、行业的特点、技术状况、市场容量、未来市场需求等诸多因素，只有在综合考虑的基础上，才能确定其发展规模。
我国企业集团规模扩张中应注意的几个问题
我国在企业集团规模扩张中，必须坚持效益优先的原则。在实践中应注意以下几个问题：
1.扩大规模应注意质量
当前市场总体格局呈需求不足之势，亏损企业较多，有的优势企业就认为目前是低成本扩张的有利阶段；并且在进行以兼并、收购为主要形式的低成本扩张中，只看重兼并、收购的数量，不注重兼并、收购的质量，短时间内实现了资本扩张。这样做的初衷也许是想解救一批亏损企业，增强企业集团的竞争力；但实际上，由于亏损企业负债过大，偿债能力差，技术落后，设备陈旧，经济效益低下，兼并、收购这些企业反而是背了一个包袱。最终，有可能会出现不仅亏损企业不能扭亏，而且企业集团自身也会被拖垮的结果。
因此，兼并、收购时，不仅要注意被收购方的资产评估值是否高于收购价格，更要注意对方的负债率是多少，产品的市场需求状况如何，对方的技术设备状况如何，设备有无改造的可能，改造要花多少钱，人员能否妥善安置，兼并、收购后是否确能提高本企业集团的竞争能力等这些问题。
2.企业自主决策
企业组织结构的调整涉及到企业利益、行业利益、地区利益和个人利益的重新调整分配。由于成功的企业集团能使原企业经济效益提高，国家对一些大企业集团在政策上也有一定的优惠，就往往诱使某些地方政府不管地区、行业、企业的实际情况，以行政命令搞拼凑，简单地将几个企业并为企业集团。但企业间不是出于自愿的组合，不是以市场机制为基础的组合就不能形成“利益共同体”，小舢板永远不能捆绑成航空母舰，这种企业集团必定在激烈的市场竞争浪潮中被冲垮。
因而，地方政府应切实转变经济职能，退出对企业的直接行政干预，在宏观经济领域发挥更好的调控作用。但这并不等于地方政府置企业集团的组建与发展于不顾，而是要积极参与但绝不是包办一切，为企业集团的成长提供良好的外部环境。让企业集团在充分考虑到市场、自身发展规律、内部分工协作的基础上自主决策是否兼并、收购。
3.认清多元化经营的利弊
多元化经营是指当现有经营范围潜力不足时，将企业的资源投向另外一个或多个方向上的策略。可分为产业多元化和地域多元化。按产业间是否有紧密关联度可分为相关产业多元化和非相关产业的多元化。在市场竞争日益激烈的今天，多元化经营作为一种经营战略已被国内一些企业接受且付诸实施。实践的结果是既有“海尔”、“三九”等企业的成功，也有“巨人”等企业的失败。多元化经营避免了企业集团由于经营范围狭窄而过于依赖某一市场、受环境因素制约大的状况，确实起到了分散风险的作用。但多元化经营也是有风险的，因而企业集团实行多元化经营必须考虑是否具备相应的条件：主业在同行业中已有一定的优势，拥有稳固的地位，这是成功地走向多元化经营的基础或核心；打算进入的行业预计市场前景如何，有无较大的发展可能，是否有过度竞争的态势；进入新行业所必需的资金、人才、管理经验等是否具备；新进入的行业与企业集团主业之间的产业关联度是否紧密。进行不相关的多元化经营，企业集团要支付重新学习、扩大影响的费用，进入的成本是较大的。品牌延伸也有可能会对原有品牌形象造成冲击，当新延伸的产品形象无法与最初产品相一致时，就会造成延伸的品牌形象与原有品牌形象的冲突，使品牌形象模糊，甚至降低顾客的忠诚度。由于企业集团掌握的人才、资金等资源是有限的，处理不当会陷入新行业难以打开局面、主业优势丧失的困境。实行区域多元化，在充分考虑到经济因素、贸易条件和政策的同时，还要注意不同国家、不同地区、不同民族的文化差异对经济的影响作用。一项关于美国的海外经理的失败率的研究正说明了这一点：在伦敦，美国人比较适应，失败率为18%；在比利时的布鲁塞尔为27%；东京为36%；而在沙特阿拉伯，100个美国人中就有68 个因不适应文化差异而提前回国。如此之高的失败率使美国企业付出了巨大代价（注：郑玉华：《试论企业多角化经营》，《国内外经济管理》1998年第8期。）。
因而，企业集团多元化经营的“元”不能过多，以免四处出击，捏不紧拳头。那些具备相当规模和实力，多角化经营已成为一种需要和可能的企业集团，也应围绕主业进行相关行业的多元化经营，其它的多元化经营应尽量少搞，以免给企业带来不稳定因素，降低资源使用效率。
企业集团的规模最终应由生产力的水平、市场的状况、企业集团自身的条件来决定。企业集团追求的目标不应是盲目的扩大规模，而应是提高经济效益、以获取最大的利润。