创新的人力资源管理，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
本文认为，创新活动的本质是创造性，因此创新的人力资源管理也独具规律，其核心在于既要激发创新人员的创造性，又要使其服从创新活动的整体要求。本文从人力资源的计划、业绩评价以及奖励体系三方面进行了阐述。
关键词：创新 人力资源
企业的技术创新活动最终是由人来实施完成的，因此人员是创新活动能否顺利实现目标的决定因素之一，由于创新活动是企业整体活动的一部分，其人员管理要服从企业的统一安排，进入80年代以后，现代企业对于人员的管理已经从简单的人事管理提高到了人力资源管理的高度，因此我们称之为创新的人力资源管理。创新是一项富有创造性的活动，这是它与企业其他活动有明显区别之处，因而其管理也独具律，我们把它分成三部分，即创新的人力资源计划、创新人员的绩效评价以及创新人员的奖励体系。
1.创新的人才资源计划
创新的人力资源计划，就是根据企业技术创新的近期和远期目标，确定创新人员的需要情况并进行配备过程。对于具体的创新活动来说，其人员的来源更多地是来自于企业内部而非从企业外招募，这是与其他部门或活动人员配备最不同的。
任何一项创新活动，其组成人员要基于分工的原则而承担不同的任务，充当不同的“角色”因此在制订或实施创新的人力资源的计划应遵循以下原则：①由于创新过程中每人承担的任务不同，因此对各人的品质、知识以及技能的要求也不所不同，它们之间应该保持一个适当的比例；②有时某些人可以充当不只一个重要角色。在创新过程中减少风险的最佳候选人可能并不是杰出的科学家，通常具有多种经济和技能的人员要比某一方面的专家更合适；③随着时间变化，某一角色也可以由不同的人来充当，也就是说，在创新过程中有人员的变更，包括退出和进入创新组织；④每个人充当的角色可以与他原来的职业不同。下面我们对创新项目中的人员配置进行详细的分析：从总体上说，创新人员可以分为创造性的和非创造性的，那么为创新活动经济提出创造性思想的人可以称之为创造性的，其余的可以称之为助手，如图1所示。
图1 创新中的人员分类
在西方企业的创新组织中，这二者的比例是1:2.5， 因此这两类人对于创新都是必须的，只是前者更具有创造性而已，而创造性人员又可以分为提出问题和解决问题两类，显然前一类人员对创新来说更为重要，提出问题者具有使他们认识到别人尚未认识到的问题并能正确估计其重要性，即意识到问题是一回事，意识到问题的创新价值又是一回事，在提出问题的人员之中，又可以把他们分成发现者和发明者，其主要区别在于发现者主要兴趣在于“为什么”而发明者往往更关心“怎么办”。
从上面我们参创新人员的分类，可以看出，创新参于其定位的角色，大致要求是相同的掌握了这个规律，就能对创新人员的配置有一个整体上的把握。对于整个创新活动来说，目前公认最关键的人员就是提出问题的人员、更具体地说，是创新的产品倡导者（Product champion）因为产品倡导者不但要具备深厚广博的技术背景，而且还要了解企业的发展战略和经营方向，同时还要谙熟市场动向、商业上比较敏感，最重要的是还要具有强烈的进取心。但是光有这些还不够，成功的创新产品倡导者还要不能力进行可行性分析并善于陈述自己的倡导并获得上层主管的支持，众多的研究告诉我们：①产品倡导者并不用专门设立，而是来自于企业提供的创新环境，是“创新文化”培养的结果；①因此试图招聘产品倡导者是一徒劳无益的；③伴随着每一个成功的倡导者是一批失败者，因此企业要对失败宽容，对创新要有耐心；④产品倡导者并不一定是项目管理者，因为产品倡导者往往是非正式的，而项目管理者是正式的，两者应该互相补充，相得益彰。
在创新人员的配置过程中，无论这些人员是来自企业内部还是外部，都要经过一定的挑眩，这不但是因为创新的不同角色要保持适当的比例，更关键的是要考察本身的品质、素质、技能和知识水平能否胜任创新工作，世界第一大材料制造企业瑞侃（Ray Chem公司CEO P.M.Cood说：“我可能花10%的时间来招聘、面试和培训，对于技术职位的候选人来说，通过10轮面试并非罕见”。在这家高技术公司中的30%的员工拥有博士学位，由于公司的人力资源计划执行得非常严格，结果在过去的15年中，瑞侃公司的销售额平均每年递增15%。在一个鼓励创新精神的企业中，对于创新活动的参与往往是积极主动的和自愿的，企业员工对创新活动的积极参与给创新人员的挑选提供了很大的余地，由此可以在企业形成创新活动的良性循环，如图2所示。
图2 创新人员配置中的良性循环
需要指出的是，在创新人员的挑选，风险人事决策具有很重要的意义，风险人事决策是指打破一般的人事决策程序和原则，经过超常规的考察和判断，做出风险较大的创新人员配置决策，这是因为任何决策都不可能在各种信息完全具备的条件下做出，尽管创新人员的挑选者和被挑选者要充分陈述自己的知识、技能、天赋、动机以及过去的业绩，但由于种种原因，挑选者还是不能完全掌握他所需要的信息，这时就需要做出风险决策，研究表明创新人员配置过程的风险决策对于选拔创新人才，培育企业创新环境具有很大意义。
2.创新人员的业绩评价
企业对创新人员进行业绩评价的目的可以归纳为一是为获得奖励或提升创新人员的基础信息，二是希望通过评价对创新的工作进度实施有效的控制，这时获得反溃，纠正偏差，三是修正创新人员的配置计划，四是取得上级的沟通以有助于培养创新环境。
现代企业的人力资源管理高度重视员工的业绩评价，而且强调上级主管在实施评价时要把“法官”的角色和“教练”分开来，意思是说，当评价是以奖励行进，激励后进为目的时，上级主管充当的是法官的角色，起检查判定的作用；当评价是从改进工作为目的时，上级主管充当的晨教练的角色，起辅导帮助的作用。清醒地认识到业绩评价的双重作用是达到评价目的的关键，因此也可以认为是业绩评价的原则。
在进行创新人员的业绩评价时，确定评价标准是最为重要的因素，因为评价标准实际上就是创新人员的行为规划，相对企业中其他部门的人员而言，创新人员的业绩评价标准更难确定，这是因为：①创新周期较长，有的长达十几年或几十年，短期评价难以用利润、现金流等标准来进行衡量；②创新项目人员的工作任务不同，从创新过程来看，可以分为基础研究人员、应用研究人员以及技术开发人员，从角度分工来看，可以分为项目主管、产品倡导者、信息情报员等等，评价标准很难一致；③基础研究主部分应用研究的目标不容易明确；④财务上失败的创新不一定是失败的创新，它可以对企业创新能力和经验的积累做出了重大贡献。
我们认为创新人员的业绩评价要把创新的总体评价和个人评价结合起来，在对创新项目的总的评价的基础上，再进行个人对创新贡献的评价，同时要对创新项目中不同类别的人员要树立不同的评价标准，在评价中既要考虑财务标准，也要考虑非财务标准。
在创新工作的整体评价中，一类如前所述是以鉴定成果为目的的，美国Alcoa 国家实验室的曾经给出了一个比较完整的创新成果评价标准，如表1所示，从表中我们可以看出， 在评价标准中不仅包括了创新在成本、销售额等经济效益的标准，也包括了没有或近期没有经济但对增加企业竞争力，改善企业市场地位以及有利于企业技术能力增强或创新经验积累有贡献的标准还特别包括了环境保护方面的标准，这反映信息在企业技术创新中的作用是一致的。
表1 创新的评价标准
评价标准具体内容
成本降低 降低现有产品和工艺的成本
销售增长 通过推出新产品或改进现有产品和工艺而导致销售的增长
对企业经营的支持 通过改善产品的质量及可操作性使企业竞争地位增强
直接盈利 通过技术转让或技术服务直接获得经济上的收益
疫资节约 创新的实际费用小于预算投入而获得经济上的节约
能力增强 没有直接的经济效益， 但使企业在某技术领域的实力增强
知识积累 通过创新学习丰富了企业的创新经验
环境安全 使生产和产品使用对环保有明显贡献或更加安全
资源利用 在能源和原材料利用方面开辟新的渠道
在大型企业中往往设在R＆D部门，其职能和地位比较独立， 但在R＆D作为创新的重要前期阶段，其业绩也在总体上决定着创新的业绩，R＆D重点在于基础研究和应用研究以及一部分的技术开发， 较少涉及创新的后期即技术的市场化过程，单单用经济效益很难衡量其业绩，因此R＆D部门及人员的业绩评价对大型企业来说是一个具有挑战性的问题。相对而言，企业对创新人员在整体范围内的、长期的业绩评价比较容易，而要确定个人的短期业绩或对某项成功创新的贡献则较困难，按传统的业绩评价观点，评价实际上就是检查员工完成既定目标的程度，而创造性是很难确定具体的目标的，我们在讨论创新目标的确定时也仅仅只是希望企业能够根据主管观条件判断新的大致目标。这样一来导致了企业评价其创新人员的业绩标准千差万别、各不相同。总的来说，对于应用研究人员，用专利数量作为最一般的评价标准可能比较合适，而对于基础研究人员来，用的权威学术刊物上发表的论文或报告及被引用的参数作为标准可能更为合适，对于一般工程技术人员，要看其工作性质及参与创新的具体情况分别制是不同的标准。
日本NEC 公司要求其工程师每人每天都要填写研究表报内容有进行的课题、每日安排、具体完成的任务、处理的日常技术事项、预定完成备忘录、发表的论文专利等等。另外每年还要写一份小结，陈述自己对于工作性质工作量以及各方面问题的看法，除此之外，上级主管要对他们每年进行一次个人评价送人事部门备案，人事部门按此择选提供晋升人员的名单。
3.创新人员奖励体系
奖励从表面上看是对创新人员业绩的肯定，在实质上，创新人员奖励体系的设置是对创新人员努力方向的引导，是创新人员的重要激励手段。行为科学的研究表明，人的行为是受激励驱使发挥自身能力的过程，对于人员来说，可以用公式表达成：创新能力×创新激励＝创新成果，由此可见，在人员能力既定的情况下，激励越大，创新成果也就越大，而奖励最重要、最直接的表现形式。
那么，什么样的奖励或奖励体系所生的激励才能在最大程度上驱使创新人员发挥自己的能力呢？现代激励理论认为，人的行为动机是为了满足需要，心理学家马洛斯把人的需要按重要性分成生理的需要，即足以维持生命的衣、食、住和睡眠的需要，归属或取得他人认可的需要，即指人的社会属性要得到承认；尊重的需要，指在权力、威望、地位及自信等方面的满足；自我实现的需求，这在马洛斯的需要层次理论中最高层次的需要，它是一种把个人能力充分发挥的愿望，即最大了限度发挥个的潜在能力并有所成熟。
一般说来，现代企业中的研究占开发或者创新人员的职业和收入比较稳定，所以生理需要和安全需求的重要性有着逐渐减少的倾向，而其归属需要、尊重需要和自我实现的需要的重要性有逐渐的趋势，组织行为学家赫兹伯格马洛斯的需要层次理论作了修改。他认为，生理和安全需要，诸如个人生活、职业安定以及工作条件等等只能成为满意或不满意的因素而起不到激励作用。赫兹伯格把这些因素称为“保健因素”属于第一类需要，而真正能起激励作用的是那些能满足第二类需要的“激励因素”包括成熟、赏识、工作实有挑战性、晋升等等。我国是一个发展中国家，人均收入还处在比较低的水平上，按照马斯骆的分类，生理方面的需要仍然占有较大的比重，这是国有企业与西方企业的不同之处。因此，要建立一套对创新人员能够有效起到激励作用的奖励体系，就必须认真分析创新人员各个层次的需要，找出适合他们的激励因素。
基于以上分析，我们把创新人员的奖励体系分成三个部分，即提供更大范围内的创造性的自由，也可称之为扩大创新空间；精神奖励与物质奖励以及两者的结合；职务的提升，下面我们一一进行分析。
（1）扩大创新空间
扩大创新空间对于创新人员来说要最重要的激励，它具体是指以多种方式向创新人员提供更多的发明创造的自由，包括从事研究的自由、在一定程度内失败的自由、展示研究成果的自由以及提出创新思想的自由。富有创新传统的企业往往允许自己的员工有一定的自由时间从事自己的研究课题，这一点我们已次提到过。比如3M公司就允许自己的员工可以用15%的时间进行个人项目的研究开发，惠普公司允许公司的研究人员用10%的时间从事自己研究而且全公司实验室14小时开放，对于取得了重大创新成果的人员，则在更大范围内鼓励他们继续自己感兴趣的研究，IBM公司就设有“新人奖”， 获得者在五年之内可以自由选择研究计划，并终身保持这个头衔。除了供研究在时间上的自由以外，企业还应该提供一定的资助，来保证创新思想得顺利实现，3M公司每年颁发90个金额为50000 万美元的奖金来帮助研究人员实现创新思想， 德洲仪器四公司类似的用于自己研究的资助也达到了15000美元。扩大创新空间还体现在企业要对创新失败的宽容， 要使创新人员认识到失败仅仅是创新的正常代价，从而彻底消除对失败的恐惧感，3M公司一直提倡要对创新持建设性的态度，即对创新失败的员工不是惩罚而是鼓励他再接再励，对于创新成功的员工，最好的奖励就是再给他一次创新机会。
（2）精神奖励和物质奖励
物质奖励是对创新人员为企业所做出的贡献，给予一定的物质报酬的奖励方式，通常包括奖金、奖品、纪念品、拥有公司股票、在创新收益中提成、加薪、加费旅行或疗养等等。精神奖励是指授予有成就的创新人员各种荣誉，使其得到企业和社会的承认及尊敬的奖励方式。包括名称称号、奖章、奖状、公开表扬，公司资助参加学术会议等，企业通常都是采用物质奖励与精神奖励相结合的奖励方式。表2是IBM公司的奖励体系。
表2 IBM公司的奖励体系
目的:激励员工提高科技生产率以对员工超出期望水平业绩的回报
范围:作为正常报酬体系及小额优惠的补充
奖励类型:
● 杰出创新奖:IBM公司的"诺贝尔"奖,金额为1500到10000美元,每个颁发40个
● 杰出贡献奖:把现有的思想应用于实际,能够降低成本或增加利润,数目及金额同上
● 发明成就奖:针对登记专利的奖项,金额可达1400美元
● 研究部门奖:在应用研究与开发的奖项,金额可达1500美元
● 额外工作奖:对于本职工作以外做出贡献的奖项。
3M公司设有专门奖励产品创新的“金脚印”奖，条件是创新产品必须三年之内获利。宝洁（P＆G）公司1990年创立了以公司内的创新大王Victor Mill协命名的协会，被吸收进协会是P＆G公司的最高奖励， 11位技术专家成为创始会员。
（3）职务提升 职务提升也是奖励创新人员的重要手段， 但企业常常会面临提升科学人员的两难题，因为如果把研究与技术人员提升为管理人员，企业可能得到一个手工的管理人员而失去了素质很高的研究与开发人员，但如不提升可以又会压抑创新人员在这方面的要求，为了解决这一难题，目前西方企业普遍实行了双轨制职务提升制度。在双轨制职位体系中，管理人员和行政人员组成管理轨道，研究开发人员和技术人员组成技轨道，企业员工可以沿任意一条轨道实行职位的升迁，两条轨道的报酬、地位及影响等方面完全是对等的，如果研究开发或技术人员有提升要求的话，那么他可以沿着科技轨道实现提升，比如从技术人小组主管研究与开发部门主管首席科学家，也可以沿另外一条轨道实现升迁。在3M公司，一位工程师随着他的创新成就的不断扩大，他可以沿着基层工程师产品工程师产品系列工程师科室经理部门经理的轨道实现提升、3M公司和惠普公司是成功地实行双轨制提升制度的公司，3M公司R＆D部门的付总裁Krogh 说：双轨道允许员工在两个轨道之间来回选择，科技人员拥有的利益权利和报酬与管理人员完全一样。很多企业认为，企业的各层高级主管应该均从本企业内选拔，以表示对其员工的信任，这样员工便有希望获得高级职位而减少了向其他企业谋职的可能性，这种提升策略能够有效有效地增加员工对企业的依赖和忠诚，但是这种策略也会使企业使回去一些企业外部的优秀高级人才的机会。
前面我们讨论了三种常用的奖励创新人员的方法，需要指出的是，由于创新常常是集体智慧的结晶，因此要处理集体奖励与个人奖励的公平问题。
Human Resoure Management for Innovation
Liao Li
Abstract:This research holds that the nature of technolog-ical innovation is creativity and the human resouremanagement for innovation has it own regularity. The keypoint is to make the innovation staff subordinated to overallinterest while stimulating their creativity.In this paper,the human resoure for innovation is analyzed through threeaspect:planning achievement appraisal and system of rewards.
Keywords:Technological innovation,Human resouree.