走出“成长型高校陷阱”——“成长型高校”走向“成熟型高校”的战略分析，本文主要内容关键词为：高校论文,成长型论文,陷阱论文,成熟论文,走向论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1000-4203(2012)10-0014-06
一、“成长型高校陷阱”之殇：“成长型高校”发展因何遭遇困境？
所谓“成长型高校”是指那些发展历史不长，整体水平不太高，却又在某些方面拥有独特优势，预期发展前景较好的高校。但就高校发展的历史长程而言，“成长型高校”只是一种中间状态而非理想结果，在此之上，还有“成熟型高校”和“领先型高校”。“成熟型高校”的典型特征是发展历史较长，现有发展水平较高，发展速度平稳，而“领先型高校”则是那些在同类高校中出类拔萃、地位卓著的学校。从“成长型高校”走向“成熟型高校”，乃至成为“领先型高校”，这才是所有“成长型高校”发展的理想轨迹。
在现实中，诚如其名，“成长型高校”正值高速发展的“成长期”，其发展势头多可用“迅速”乃至“迅猛”来形容，甚至有一些“成长型高校”的发展是“井喷式”的。这使其在同类高校中迅速脱颖而出，也促使其发展愿望更为强烈，更加迫切地希望学校的发展水平尽快再提升一个层次，步入“成熟型高校”的行列。
然而，现实情况是，大多数“成长型高校”在获得快速发展之后，就此再上新台阶，实现从“成长型高校”到“成熟型高校”成功转型的案例并不多见，这就形成了一个“成长型高校”发展的“迷局”。教育部发布的数据表明，2011年具有招生资格的本科院校共820所，其余还有高职院校、独立学院、分校办学点约1602所(不含军事院校和港澳台高校)。我们姑且将其中名列某社会知名大学排行榜前100位的本科高校作为“成熟型高校”及“领先型高校”①，其余未上榜的700多所本科院校作为“成长型高校”。分析自2007年到2012年的6年期间入榜学校的变化情况，见表1：
从表1可以看出，2007年比2006年有3所“成长型高校”新入围(其中还有两所院校此前本来作为一所学校统计，原先就在榜。自2007年开始分开统计)，2008年又有5所“成长型高校”新入围，依此类推。最多的一年，即2011年新入榜不过8所院校，占700所后备的“成长型高校”的1.1%。而最少的一年新入榜学校不过两所，约占0.3%。同时，这些新入榜的学校能够保持入榜后始终稳定在榜的几乎没有，短者两年左右即下榜。由此可见，进入排行榜前100位的高校变化很少，鲜有新的“成长型高校”能够进阶到“成熟型高校”的行列。
综上所述，客观上的确存在着一个“成长型高校发展陷阱”，即对大部分发展到一定阶段的“成长型高校”而言，始终存在着一个难以跨越的发展鸿沟，使得它们徘徊在“成熟型高校”的边缘而不能成为其中一员，只有极少数“成长型高校”能够跨过陷阱，发展成为“成熟型高校”。
造成这一现象的原因当然是极为复杂的，在此我们仅从战略的层面进行探讨。作为新兴学校，许多“成长型高校”缺乏长远科学规划的传统和经验，或多或少地陷落在诸如错误的目标、对自身和环境的误判、不正确的发展路径等问题上。通过对“成长型高校”进行SWOT战略分析，充分厘清其竞争优势(Strength)，竞争劣势(Weakness)，机会(Opportunity)和威胁(Threat)，以制定“成长型高校”最佳的发展战略，这无疑是能否推进“成长型高校”可持续发展、破解我国大量“成长型高校”发展所面临的共同性战略迷局，跳出“成长型高校陷阱”的关键之一。
二、战略层面的梳理：“成长型高校”的SWOT分析
1.“成长型高校”发展的优势分析
“成长型高校”之所以能保持高速发展，必然有其独特的优势。这些优势既有来自学校自身的有利条件，也有来自外部环境的有利条件。
(1)学科发展的局部优势
衡量一所高校发展水平可以有很多尺度，但学科无疑是所有指标的集中体现，因而也是最重要的尺度。一般而言，“成长型高校”至少都拥有一个或数个较好的专业，乃至若干个在国内同行的口碑和公众的感知中享有较高声誉的学科。这里面有两种情况：一是许多“成长型高校”是所谓的省属、市属高校，在建立之初往往就根据地方经济社会发展的需要，对某些学科进行了重点建设；二是部分“成长型高校”本身就拥有深厚的行业背景，因此学科建设一直围绕着某个行业领域展开，如一些医学类、地质类高校。无论是哪种情况，在经过对少数学科方向的长期集中建设后，这些“成长型高校”在某些学科领域形成了厚实的积淀，往往能够拿出一两个不输于“成熟型高校”的相对优势学科，在特定学科范围内形成局部优势。
(2)发展环境的区位优势
“成长型高校”中有很大一部分位于经济发达地区，地方区域经济社会的高速发展催生了对高等教育旺盛的需求，也催生了地方政府对办学的浓厚兴趣，为此常常提供优厚的政策支持和丰厚的资金扶持，这就保障了学校能够获得较为充足的发展资源。同样，依托地方经济社会的支持，学校培养的人才可以被更好地吸纳到当地劳动力市场中，学校的科研成果得以更快地转化到地方企业中去，这就在一定范围内形成了资源输入和产品输出的良性循环。而另外一些位于中西部的“成长型高校”虽在地理位置上不占绝对优势，但往往处于某个区域的经济文化中心，如省会城市。且由于当地同类高校数量一般较少，因此常常能获得地方政府的重点支持，也能获得一个相对优良的发展环境。
(3)强势领导的效率优势
每一所得以快速发展的“成长型高校”背后都有一位成功的学校领导者，而这些领导者个人无疑具有高度的创新精神和高超的管理艺术。几乎毫无例外地，他们大多采用“强势领导”(Strong Leadership)的方式来推进学校的改革发展，一人“扮演变革代言人、拉拉队长、教练、导师、辅导员和整合者等角色”。[1]凭借强有力的领导力，“成长型高校”的领导者能够将全校工作思路强势统一起来，全面掌控、打破常规、力排众议、出台新政策、出奇制胜，使得学校具有极高的决策效率和执行效率，迅速地发展起来。
(4)成长过程的灵活优势
“成长型高校”作为成长中的学校，在发展过程中具有天然的灵活性。“成长型高校”往往没有历史的包袱，其发展嗅觉比之于“成熟型高校”更敏锐，在发展道路的选择上也具有更高的灵活性，往往更能抓准机遇，实现跨越式乃至爆发式的大发展。
2.“成长型高校”发展的劣势分析
“成长型高校”虽然在发展过程中有诸多优势条件，但是其劣势也是非常明显的。同时，利弊往往是相伴而生的，当优势被过度依赖乃至被滥用之后，往往转而成为阻碍“成长型高校”发展的劣势。
(1)局部优势难以转化为整体优势
仍以学科为例，“成长型高校”通常会有一个或数个“亮点”，但从整体来看，“成长型高校”学科发展的综合水平是孱弱的，主要表现为学科发展的不均衡，其学科布局常常形成头重脚轻的态势——少数高水平学科和大多数低水平学科形成了鲜明的对比。而要将少数局部优势拓展为整体优势，通常情况下又极其困难。因为在资源有限的情况下，少数学科的发展是以占用大多数学科的发展资源为代价的。这就造成其他学科发展资源严重匮乏，一定程度上破坏了学科的生态布局和整体发展。
(2)高度的环境和资源依赖性
区位优势的实质是“成长型高校”所在地区为学校提供了较好的外部综合发展环境，包括：供给了学校发展需要的资金支持和为学校的科研成果提供转化的市场，以及为学校培养的人才提供就业机会等。此外地方政府还对“成长型高校”在资金、基建、扩张用地等方面给予了极为优惠的政策。因此，从某种意义上说，外部资源持续不断的投入是维系和推动“成长型高校”高速发展的必要条件。然而，这也使得“成长型高校”的发展变得日益脆弱，更为依赖于外部帮助，以至于当外在环境发生变化之后——比如当地经济形势的变化、地方政府教育战略的变更、甚至分管教育的政府官员的变动，都容易使得“成长型高校”失去发展的外在依托。
(3)缺乏有力的制度保障
很多“成长型高校”往往过于依赖学校领导者的个人能力，而忽视制度建设。强势的领导者常常以个人的创新精神取代管理层的集体思考，甚至会采取一些非制度的措施，而这往往还容易被误读为是个人改革魄力的表现。然而，过于依赖高校领导者的个人能力或许可能实现一时的改革创新、可以打破某些确实不合理的学校管理体制，但是如果没有建立一种优良的可持续创新、发展的体制机制，将使得学校的发展高度依赖于个人。一旦领导者本人出现重大决策失误，或学校领导者发生更替，新任领导者领导力平庸，这些情况都会给学校的发展造成巨大影响。
(4)没有长期发展的战略布局
“成长型高校”往往对发展境况的变化有着敏锐的嗅觉，善于发现机会。但是这种高度灵活性也使得“成长型高校”较少认真地进行长远的战略规划，甚至滋长短期投机行为。例如在学科建设方面，刻意选择一些冷门、偏门，集中资源全力发展以达到所谓出奇制胜的效果，而较少考虑到其后的发展前景。这种一时的发展可能带来的严重后果是不但浪费了有限的资源，而且还可能因此丧失真正长远发展的时机。
3.“成长型高校”发展的机会分析
所谓“成长型高校”的发展机会，其实质就是指国家和社会有许多需要“成长型高校”提供服务的需求，而作为回报，“成长型高校”也从中获得了相应的发展空间和发展条件。
(1)国家需要优质的“成长型高校”以打造高质量的大众化教育
在《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010—2020年)》中，高等教育事业的发展被放在了前所未有的重要位置上：一方面，《规划纲要》提出高等教育要保持稳定增长，以满足“高等教育大众化水平进一步提高，毛入学率达到40%”的要求；另一方面，又提出要“提供更加丰富的优质教育”，“更好满足人民群众接受高质量教育的需求”。这些表述实际上就包含着对“成长型高校”作用的高度肯定和期待。因为只有占高校绝对主体地位的“成长型高校”的积极参与才能满足“大众化教育”的需求，同时也只有以“成长型高校”为主干的中国高校普遍都具有了较为优良的办学水准，才能够提供“丰富的优质教育”。因此，发展“成长型高校”无疑是与国家当前对高等教育的需求和政策导向高度契合的，这就给“成长型高校”的快速发展提供了根本的合理性依据和政策支持。
(2)国民经济发展转型给予“成长型高校”快速发展的空间
党的十七大报告中提出“加快转变经济发展方式”，这意味着国民经济发展将进一步进行结构优化，提高经济运行质量和效益。对于产业链来说，那些低能耗、环保、高技术、高回报的新型企业将逐渐在国民经济中占据主要位置。相应地，高校学科建设重心也要发生对应的转型。就很多新兴专业领域而言，“成长型高校”和“成熟型高校”基本上是从零开始，发展起点是一致的。甚至可以说“成熟型高校”还面临着更为庞大的转型成本，因为它们在面对国民经济发展转型的过程中，首先其自身还要面临着更为复杂的转型问题，例如能否及时跟紧变化，及时转向新的专业领域并形成优势，如何处置曾经强势的夕阳专业等诸多问题。而“成长型高校”则很少有这些问题，它们没有太多“老学科”的历史包袱，能够在国民经济转型中轻装上阵，及时调整自身发展方向，快速起跑、抢占先机，全力发展“新学科”。
(3)区域经济社会发展为“成长型高校”提供了优质的发展环境
由于“成长型高校”多为地方性高校，因此它们和地方经济社会发展的关系更为密切。尤其是东部经济发达地区，厚重的文化教育传统、大众旺盛的教育需求、高度发展的经济社会对高校创新力的渴望，以及强大的财政实力等因素使得地方政府极为重视高等教育。例如，杭州市政府提出把杭州师范大学建设成“杭州的斯坦福”的设想，并由市政府组织力量代建新校区，划出近4000亩土地，投入100余亿元，这是很多“成熟型高校”也难以企及的。总之，地方国民经济形势的持续发展，为“成长型高校”提供了一个稳定的、可以依托的发展平台。
4.“成长型高校”发展的威胁分析
虽然总体上看“成长型高校”的发展面临许多机遇，但如前文所述，大多数“成长型高校”还是没能避免“成长型高校发展陷阱”，在经历了一段高速发展之后便陷入长期的相对停滞状态，甚至昙花一现，就此滑坡回到原初状态。那么，究竟是哪些因素导致这种现象呢？
(1)外部资源持续供给不足的困境
由于学校基础相对“成熟型高校”较为薄弱，“成长型高校”在人才引进、实验室建设等方面要想获得接近“成熟型高校”的发展水平，就必须投入更多的资源，比如以“超国民待遇”吸引优秀人才等，因此大多数“成长型高校”是典型的资源依赖型学校。但是国家教育资源的有限性决定了其分配的重心不是“成长型高校”，而是倾向于那些“成熟型高校”和“领先型高校”，比如“985”、“211工程”的资金支持就是如此。这种资源分配的“马太效应”造成了高校“富者愈富，穷者愈穷”的局面。虽如前文所述，地方政府尽量为所辖“成长型高校”提供各种支持，但除了东部富裕地区外，就全国范围来看，地方政府提供的资源相对于中央财政的支持而言，还是很有限的。数据表明，2003年地方公办高校占全国高校80%以上，而高等教育预算内财政投入只占全部经费投入的38%，其主要经费来源还是地方财政拨款。但地方政府拨款能够完全到位的高校仅占地方高校总数的7.14%，基本到位的占58.33%，还有27.38%的高校拨款难以到位，7.14%的高校拨款不能到位。[2]总之，“成长型高校”面临着获得资源较少，而消耗却又更多的困境。当想方设法在某时间段内筹集大量资源投入以形成短时期的效益之后，“成长型高校”随之便开始面临着难以为继的局面。
(2)来自“成熟型高校”和同类高校的激烈竞争
“成长型高校”也面临着来自其他高校的激烈竞争。首先是来自“成熟型高校”的挤压。当“成长型高校”还处于低水平发展阶段时，因为和传统的“成熟型高校”定位不同，在各方面都没有太多的重叠，也就没有明显的竞争关系。但是，当“成长型高校”发展到一定水平后，无论是在学科发展、人才引进，还是在各种资源获得等方面就必然面临着与“成熟型高校”的直接竞争。这时候，“成熟型高校”强大的实力和雄厚的资源禀赋优势就充分发挥出来了，而这对于“成长型高校”的压力是可想而知的。其次，更多的竞争来自于同类高校。集中于某地的“成长型高校”往往都具有接近的发展基础并采取类似的发展模式，而且数量相对较多，造成对于同类资源的需求极大。为了获取有限的地方资源，这些高校将不可避免地进行博弈，展开激烈竞争。总而言之，如果“成长型高校”不能在“成熟型高校”和同类高校竞争的缝隙中迅速找到发展的空间，那么就必然衰弱下去，这就是所谓的“丛林法则”，亦即优胜劣汰的法则决定的。
(3)自身发展基础不稳固的隐忧
“成长型高校”面临着资源不足，竞争压力巨大等各种成长中的威胁，然而其自身往往却没有厚实的基础去应对这些发展的挑战。在人力、物力等资源方面，“成长型高校”大多“底子薄”，没有积累，更大的问题还在于软实力方面。“成长型高校”通常历史较短，它们虽然常常由于各种原因在短时间内获得了超常规的、甚至是爆发式的发展，但这种发展没有深厚的大学底蕴，也没有长期凝聚的共同精神作为根基，大量引进的新人员缺乏对学校的认同感，还有新老人员的文化冲突等问题。一旦面临重大发展威胁，各种矛盾很可能会凸显出来。
三、突破“陷阱”，走向“成熟”：“成长型高校”发展的战略抉择
综上所述，“成长型高校”为实现可持续发展，尽快成长为“成熟型高校”，就要将上述各方面的信息进行综合分析，作出对自身发展的总体态势的判断，并制定相应的合适战略，采取有效的发展和竞争策略。
1.摆脱战术思维局限，做好学校发展的长期战略布局
规模小、制度活、转型快是很多“成长型高校”高速发展的不二法门。从这一意义上来说，众多的“成长型高校”都是战术大师，这些高校在发展过程中通常都具有极敏锐的嗅觉，并能采取极为灵活的办法，形成了怎样做有成效就怎么做，遇到捷径就大胆地走等习惯性策略，从而充分发挥“成长型高校”具备的“小”、“活”、“灵”的战术优势。
然而，这种多少带有“游击队”色彩的发展战术，在发展初期虽能起到明显的效果，但也因此常常造成了“成长型高校发展”的短视性，助长了它们过度“走捷径”近乎投机的发展心态，学校也往往因此缺乏对远景的规划。
要想成为真正的“成熟型高校”，“成长型高校”必须树立明确的战略发展目标，并为达成目标而进行细致布局，踏踏实实地制定提升学校核心竞争力的发展规划，形成长期发展和长期竞争的观念。斯坦福大学自1944年开始，根据自身条件和外部环境，确定学校的发展目标和路径，提出了包括引进一流人才、发展尖端学科，以及尤为重要的与工业界紧密联系、长达20年的战略规划。正是因为制定了坚定不移的发展战略，并且坚决摒弃各种诱惑而专注于该战略的达成，学校终于从一所地区性大学发展成为全美乃至世界范围内的一流大学。该校立足长远的发展模式值得我们借鉴。
2.促进“核心竞争力”的形成，以“不对称发展”战略应对“不对称竞争”态势
“成长型高校”所面临的是一个“不对称竞争”态势。所谓“不对称竞争”态势具有双重含义——它既表现为“成长型高校”和“成熟型高校”之间的“不对称竞争”，也表现为“成长型高校”之间的“不对称竞争”。
第一个不对称在于，大多数“成长型高校”和“成熟型高校”相比，其竞争基础和竞争环境是不平等的。在发展基础上，“成长型高校”发展虽快但基础薄弱，缺乏文化底蕴和各种软硬件条件的累积；在资金和各种资源的占有上，虽然一些“成长型高校”的地方支持力度较大，但和“成熟型高校”获得的支持在总体上差距仍然较大。
第二个不对称则是就“成长型高校”之间的竞争而言。各种“成长型高校”的先天资源禀赋和后天可获得的资源种类和数量也是不同的，比如一些“成长型高校”的优势在于学科(通常是那些具有行业背景的学校)，一些“成长型高校”的优势在于地缘(处于发达地区而能获得更多资源)，还有一些“成长型高校”的优势在于历史(办学时间长，有一定的传统积累)，这些决定了“成长型高校”之间的竞争必然是“不对称”的。
在这种情况下，采取“不对称战略”以应对激烈的“不对称竞争”态势，对“成长型高校”而言无疑是一种明智的选择。所谓“不对称战略”，是指“在(现代经济)竞争中，找准自身位置与特色，扬长避短，最大限度地调动各方积极因素，展示个性，彰显特色，以达到超越竞争对手，取得竞争优势的目的与效果”[3]，也就是说，“成长型高校”必须走出一条区别于其他高校的特色化发展道路，另辟蹊径，摆脱同质化竞争的老路。
唯有形成独特的核心竞争力，至少在某一方面拥有独到的优势，提供独特的价值服务——或在学科建设及科学研究方面有所建树、或能提供契合学生和社会需要的产品和服务，或能以独特的文化特色吸引大众，亦即只有塑造与众不同的有特色的优势品牌，“成长型高校”才能实现自己的“不对称战略”。在这方面，MIT和哈佛的竞争提供了一个经典的案例。哈佛大学坚持文理学院的传统，自建校之日起即着重发展文科、医科，并使之成为不可动摇的优势。处于同一区域的MIT在建校伊始作为相对哈佛的“成长型高校”，虽一开始也同样强调人文学科的价值，但始终以塑造具有人文精神的工程师而非人文社科学者为追求，抱定“通过文科和实用学科培养高级企业领导人、创造重要革新”[4]的思想，与哈佛进行差异化竞争，在经历了数次可能被哈佛合并的生存危机后，终以哈佛难望其项背的工程学科跻身于世界一流大学行列。另一个值得思考的例子发生在加州大学圣巴巴拉分校和MIT在材料学科领域的竞争上。为了避免自身在传统工学研究基础方面薄弱的劣势，圣巴巴拉分校选择从MIT涉足不深的高分子材料导体切入，很快就建成了世界一流的研究中心。
3.资源与制度的结合，实现“外延式发展”与“内涵式发展”的融通
按照通常的说法，外延式发展重视量的变化，而内涵式发展重视质的变化。例如认为“外延式发展是指通过增设新学校、扩大招生规模、扩大学校面积等措施来扩大高等教育的总体规模的发展模式。内涵式发展则是指通过挖掘学校现有的潜力，优化教育结构，提高学校内部效率和质量来推动高等教育发展的模式”[5]。很多研究者据此强调从“外延式发展”到“内涵式发展”的转型，这显然有失偏颇。“外延式发展”的确更加看重诸如校区建设、规模扩大等要素量的早期积累，但并非不重视质量，只是其思路是希望以“量变引起质变”；“内涵式发展”也并非是单纯的质量而拒绝数量增长，只是更强调依靠发掘自身潜力来获得发展，为此两者并不是非此即彼的相互否认，而是有和谐融通的必要。
首先，“成长型高校”必须实现“外延增长”，仅仅依靠所谓的“内涵式发展”是不现实的。现代大学没有相应的以数量为基础的“外延”——例如没有足够的办学空间、先进的科研设备、精良的实验室等等，是绝对不可能获得大发展的。因为这些物质资源的积蓄是高校履行其基本的教学、科研、社会服务以及文化传承创新功能的基础。很难想象没有足够“外延”的高校能够同时是具有丰富“内涵”的学校。常有人以西南联大的例子来证明缺少“外延”支撑也仍然可以拥有高度的内涵，然而事实上，在物质匮乏的条件下作出卓越的贡献并不应该被拿来佐证物质是不必要的，反之如果拥有良好的“外延”条件，西南联大完全可能获得更好的发展。“成长型高校”作为基础相对薄弱的高校，在发展之初必然是高度依赖外部资源的，如果没有相应的资源储备不但无法履行基本职能，对于人才的吸引力就更要打折扣了。因此，“成长型高校”必然要做好“外延”，通过积极的态度去获取一切可能的资源。
其次，建设“外延”没有问题，问题在于“成长型高校”为了进行“外延”建设而获取资源的路径太过狭隘。过于依赖政府的资源供给，这种单一的渠道不但使得争取资源的竞争过于惨烈，而且实际上所得到的资源也非常有限。事实上，除了地方政府的支持之外，资源的获取本该有更多的渠道。以美国州立大学为例，其资金来源除了州政府的拨款以及学费收入之外，还有来自家长和学生的各种捐赠、附属产业，如医院提供的服务等等。数据表明，1993年到1994年度，美国政府对高校的投入经费占总经费的38.5%，学杂费收入占27.1%，而销售和服务比例则高达23.2%，此外还有各种捐赠和合同款项等。相比之下，直到2007年我国普通高校财政性教育经费比例还占到68.16%，学杂费占26.15%，剩下的其他经费来源微乎其微。[6]因此，“成长型高校”需要拓展新的资源筹措的路径，从单纯的政府依赖转变为多元筹措，更多地把眼光转移到通过提供市场服务来获取包括企业、客户(学生、家长)、社区等各方面的支持。
其三，虽然“外延”建设极其重要，但可持续发展最终仍依赖于内涵式建设。由于外部资源的稀缺性及获得资源的困难性，过度依靠外部资源的发展方式注定是难以持续的。因此“成长型高校”欲获得长期的可持续发展，在完成了基本条件的建设和达到一定规模之后，必须将过度依靠和大量消耗外部资源的“外延式”为主的发展方式调整为“内涵式”为主的发展方式。
最后，“内涵建设”之“内涵”是丰富的，它可能是一种先进的办学理念、可能是一种合适的发展战略，也可能是一种自强不息的大学精神，而优先发展何种“内涵”要视学校具体的情况来看。但就我国“成长型高校”的普遍现实情况来看，建立完备的现代大学制度是重中之重。如前文所述，“成长型高校”处在发展的关键时期，面临着诸多机遇和挑战。此时，优秀的高校领导者对学校发展的作用无疑是至关重要的，可是也常常因此使得学校的发展过度依赖于学校领导个人的领导艺术和领导力而不是制度建设。诚然，校长需要拥有足够的权威去作出决策，但是现代大学制度的领导决策方式应是民主化的、制度化的决策而非个人决策。以哈佛大学为例，董事会由校长、财务长和5名社会资深人士组成，对校务政策进行商议、表决。其中，校长是最高决策者，是权力的中心。不过，当校长决策出现重大失误时，董事会其他成员有权议决免除校长职务。[7]这样的制度设计在赋予主要行政领导充足权力的同时，也以良好的机制保证了其决策权限不突破应有的界限，并且即便有问题亦可及时在制度框架内实现自我纠错。正因为如此，哈佛大学既容忍了诸如艾略特(Charles William Eliot)、科南特(James Bryant Conant)那样锐意改革的强势校长，又解除了同样强势和热衷改革的校长萨默斯(Lawrence Summers)的职务。但无论如何，这些成功或失败的校长的离任都不会造成“人亡政息”的结果，而且即使在其他“相对平庸”的校长任期内，哈佛仍然保持高速发展的势头，这就是“内涵建设”的制度优势对于学校发展的保障与促进作用之所在。
注释：
①“成长型高校”、“成熟型高校”和“领先型高校”概念难以严格界定，其边界也是难以精确划分的。例如“985高校”在国内可以视为是“领先型高校”，但和世界一流大学相比而言，大多数只属于“成熟型高校”，甚至只是“成长型高校”。