这个O2O解决全案挺靠谱！，本文主要内容关键词为：O2O论文,全案挺靠谱论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
坐定之后，电商负责人就抛话题过来，我们公司有研究是决定要做O2O，线下的渠道对我们很重要（终于知道在吃谁的饭了），但是我们决定用官方旗舰店做（非常惊诧，这货能力不错呀，用B2C能做出O2O的事业来）。
一个O2O实践者的血泪史
2013年是我们最痛苦无奈的一年。
服装企业多数采用线下的加盟连锁或自营连锁，其中涉及太多的利益冲突和商品供应链的整合再造问题，导致服装行业多年无法深度接触电商。
原本我们以为实体企业导入O2O经营模式，最大的阻碍和困难应该是O2O系统解决方案和开发技术的现实，始料不及的是，我们错了！
实体企业导入O2O系统的最大阻碍，是“精英”与“白痴”的组合。
老板决策级“白痴”
服装业老板要么是市场营销高手，要么是产品开发主力，要么手握大把资源，更有甚者是三合一的极品，是行业绝对的精英。然而致命的短板让精英层直接白痴化——没有“IT和互联网”基因。
由于没有基本的IT和互联网知识，面对来势汹汹的信息化经营时代，老板们集体抛锚，对O2O解决方案看不懂，对技术现实分析听不懂，对店铺线上线下一体化经营流程控制要点讲不清。
2013年我们接触了一些可爱的老板，当知道我们是O2O系统供应商后，老板们往往是一鸣惊人，都会告诉我们：五年前他们就在做O2O了！在天猫官方O2O做得很好，虽然推广费有点大，没啥利润，但是会好起来的。线下有加盟商在做，线上他自己在做，线上线下都有规划。
惊讶之后，终于明白原来这就是他们概念中的O2O。后来我们纠结了几个月，到底我们的系统是叫O2O，还是把一个用来处理库存的B2C天猫官方店叫O2O？
在我们接触的商家中，几乎很难遇到服装老板能准确理解到底什么是O2O。被信息化经营彻底边缘化了的老板们，用一种近似可爱的空白拒绝着新兴市场、新的商机，成了企业O2O进程最大的阻碍，勇猛地挡住了自己前进的路。
部门导入级“白痴”
经过我们的努力和百般解释说明，一些老板和CEO们终于明白了。
线下+线上≠线上线下（O2O），品牌直销型B2C官方店与线下分销实体店，两者各行其道互不相容，除了品牌内部自相残杀，余下的只有两败俱伤，内战！O2O的真身是“你中有我，我中有你”！
老板们开始用满脸的微笑将我们丢给公司的IT部或电商部。这个结果应该是我们之前比较期待的，大家一直觉得只要过了老板关，到了部门级就算成功了一半，因为大家都是做IT和电商的，会有共同语言。
就在我们打算松口气的时候，再次被接下来的状况惊呆了。几乎占到80%以上的企业IT或电商负责人是老板的“复制品”。
有些品牌电商负责人作为一个电商界人才，居然同样认为品牌经营B2C直销店，就是品牌O2O模式经营的重要战略。品牌做线上，分销商做线下，就是完美的O2O！！！
不由想起之前在多家服装公司任职的一些故事。
每当商品部或营销部的同事对公司的ERP管理系统有些新需求时，IT部门负责人在例会上都会认认真真地记录，一副不解决问题就不吃饭的样子。一周之后的例会情况就大不同了，基本上结果相同，连声调都相同。IT部给出的答复是：ERP公司的人看了，这个功能没法实现。
不了解公司业务流程也就算了，更要命的是这些精英人才和老板相比之下，完全没有对线下商家的顾及。有电商部经理直接说，相信以他的能力，经过品牌几年的投入，他能把这个品牌打造成一个线上大牌。
于是，我们无奈地和他尝试沟通几个问题：
问：你这个策略是不是意味着，这个品牌将来不要线下店铺了？线下每年上千万上亿几个亿的回款，你都能从线上收回来？
答：会有这么一天！
然后我们留了一个思考型家庭作业：
1.你要老板在线上投资几年烧多少钱，才能达到你想的上亿的回款？
2.线下的回款全补贴你线上了，老板还拿什么继续线下的业务？
3.你的线上还不能像线下一样有上千万上亿回款的时候，企业还只能依靠线下的渠道来生存。你用线上直销直接冲击线下渠道，没等你有回款时，线下店全面关停了，你线上烧的钱从哪来？
4.你都不要线下店铺了，这叫O2O吗？
第二轮接触，之前比较狂躁的电商部经理冷静多了，开始顾及线下实体店的感受了。不知道是因为自营店职员的抱怨还是加盟商造反，总之是学乖了很多。
坐定之后，电商负责人就抛话题过来：我们公司研究决定要做O2O，线下渠道对我们很重要（终于知道在吃谁的饭了），但是我们决定用官方旗舰店做（非常惊诧！这货能力不错呀，用B2C能做出O2O的事业来！）。
业务合作无望，只好闲聊，询之如何用旗舰店完成O2O业务？
答：我们有两种方案可以解决。一种是品牌统一在线销售，然后和线下的店铺分成；一种是品牌后台处理信息，然后发送指令，线下店铺发货。
听到这里我们乐了，不得已又留家庭作业：
1.在线销售的庞大推广费用谁来出？出了业绩还好，可能有分销商承担；没销售呢？这烧了的钱算谁的？
2.品牌商能分多少钱给分销店，能达到分销店自销一件货品的金额吗？如果达不到，分销商凭什么同意让一个客户给你，然后和你分成。你有费用成本，分销商就没有费用成本？
3.品牌统一在线销售，卖了品牌商的货，分销商店里的货成库存了，品牌商要回收吗？
4.万一线上销售一般，品牌商备了大把的和线下店铺一样的货品压在仓库，算谁的？
5.总部指令线下发货，要动用多少人马来做店铺即时经营数据的收集工作？服装行业这种经营和管理现状，有几家品牌能获得店铺的即时数据？
6.建设一套即时数据信息管理系统又要多少费用和时间？
7.企业有能力去营运一套即时数据管理系统吗？
原来这些精英们完全不了解企业的生存盈利模式，行业的经营规则和行业管理现状。
如果说老板们做B2C直销是被消费模式转型被逼无奈，那么这些“电商精英”们坚定不移地支持品牌做线上直销或用B2C延续思维去做O2O业务，则是绝对的白痴和无知。
终端应用级“白痴”
在项目人员不懈的努力之下，我们终于攻到了“第三段”：老板关过了，部门关过了，签合同进入实施关！成功？
从没有想过，在这一段我们面临的并不是成功，同时还面临更可怕的选择，走火入魔！
给品牌建立O2O系统、给品牌各分店建线上网点、品牌商品资料录入、系统初始化完成，一系统工作完善中。就在终端正式应用时，我们遭遇了史上最顽强的阻击。
品牌线下零售分销店的美女们，个个如花似玉，能说会道。平时怎么着也要把死的说活，但是一接触到IT和网络应用，个个成了霜打的茄子。
原打算培训一次性搞定，结果讲了三分之一被叫停！理由是只能讲这么多了，这些都还没懂，再多根本没法记。
第二次培训一开始就基本崩溃，第一次系统培训讲什么不知道也就算了。重要的是上次是从哪里打开的网页，如何进入到各自的线上网店，用什么用户名和密码进的全然不知道。有些店铺拼命拿QQ用户名和密码登录。
最后商家提议培训的同时做一个样板，把店铺需要做的一些网店初始化的内容用样板给他们看，照着填。
结果出现了让我哭笑不得的一幕，很多店铺拿到WORD文档的样板后，居然不清楚这只是个参考资料。有的在样板的切图上要直接登录，有的要更改样板切图上的经营状态。
问问她们原来上网不是很溜的吗？回复是：那是聊天！原来这些美女们对IT的应用仅限于聊天！
至此才明白，服装连锁企业要真真切切地导入O2O，要闯的关多了。O2O布局、系统经营模式、系统技术现实这些原来就预料到的阻碍还提不到议程上来。
O2O导入实施的第一关是：如何打通企业三星结构组成的精英白痴这一关！
对于行业来说，利益分配不是简单谈分钱，而是如何保障分销商潜在利益。
O2O最难的一关：利益分配
传统企业要想做好O2O，在实际操作中，还有两大关卡：“利益分配”和“项目推广”，其中，最难最难的一关是，如何妥善处理线上线下之间的关系，如何分配利益？
让我们从业界的盈利模式、电商应用现状、商家利益点，来剖析这个最难的关卡。
所谓O2O项目中的所有成本费用、经营风险，全是品牌商的。这种情况下品牌商还要分钱给分销商，够大气吧！赞一个！
O2O必须找到一个符合多方的利益分配机制，包括：消费者、品牌商、分销商，以及行业相关从业者。
说到利益分配，就必须先说行业经营模式，再说经营成本，才有权利说利益分配。
先说说模式：业界人士大都知道，由于多数品牌商需要借助和整合分销商的资金、人脉资源，来快速打开和占有市场，所以不低于90%的服装企业都采用二级或三级渠道分销模式。
再算算成本：一个终端分销商（俗称加盟商）投资一个稍有规模的品牌服装店，马上成为百万“负翁”。
房租、转让费、装修费（不只是新开张，还有接踵而至的品牌形象更新）、货款、周转资金、双重人工成本（员工实得+保险）、各类税赋，再加上水电费、通信、物流等杂费，各项累加可这百万元之巨。
问：分销商用100万元换取了什么？
答：换取了一个品牌专卖店，同时获得一个不可侵犯的重要权力：指定“地区独家经营权”！这从法律的层面保障了投资人在本地区潜在的利益。
再谈利益分配：对于企业来说，利益分配不是简单谈分钱，而是如何保障分销商潜在利益。
B2C的全球直销模式和C2C模式的随意跨区销售，都造成商家间违约经营的法律问题，品牌商侵犯了分销商的“地区独家经营权”，分销商之间相互侵犯“地区独家经营权”，因而产生了严重的利益冲突，分销商潜在利益无法保障。
那么一个优秀的O2O模式首先要保证：消费群的归属权和商家销售交易权。
我们看看目前存在的一些方案，能否妥善解决利益问题：
现行方案一：厂家统一发货，利润分成
有商家提出解决方案，各地的销售订单均由品牌商全国统一发货，然后品牌商与消费者的归属地分销商分红，保障地区分销商的利益。
乍一看好办法，业界从此有救！细算算吓一跳，使用这套方案品牌商得有多大气？你算算看：
1：货，品牌商的；
2：发货的人工成本，品牌商的；
3：货品仓储维护成本，品牌商的；
4：仓储场地成本，品牌商的；
5：发货的运费成本，品牌商的；
6：售后服务成本，品牌商的；
7：电商平台入驻费用，品牌商的；
8：商品资料信息的处理维护，品牌商的；
9：商品在线推广成本，品牌商的；
10：开展O2O业务品牌商备货占用的资金和可能产生的负债利息，品牌商的；
11：O2O项目品牌商货品储备产生的库存，还是品牌商的！
所谓O2O项目中的所有成本费用、经营风险，全是品牌商的。这种情况下品牌商还要分钱给分销商，够大气吧！赞一下！
明眼人都清楚了，这个方案是个假命题。
难点1：分成比例
同步吊牌价？在线统一用吊牌价来销售？OK没问题，所有的分销商都不反对了，支持！但是有意义吗？
想想看，品牌商分多少利润给分销商？分销商分的比例多了品牌商不干，亏钱！分销商分的比例少了，分销商不干，同样亏钱！
分销商拿巨资撑着一个店面，同样养着一帮人，同样有成本。无论发不发货，只要太阳从东边升起来分销商的成本一样像水往外流。
分销商直接销售发货获得的利润，肯定远远大于由品牌商销售发货然后扣除自身费用后的分红。只要先照顾了品牌商的成本，就不可能照顾分销商的成本。由于两边都有庞大费用，所以这个利益分配的平衡点根本不存在。品牌商分的几个小钱只够买个糖，分销商会陪着玩？
不符合分销商利益，行不通！
利益分配问题先放放，慢慢商量？反正还没有销售，再换个问题？
难点2：线上销售价格
品牌商统一发货，说明商品展示推广都在品牌商的官网。那新的问题出来了：线上商品如何定价？莫要简单地说，线上线下同货同价。
服装人谁不知道，大多数品牌，相同的款式在不同的地区实际售价是不一样的。所谓的全国统一售价那只是个骗局。全国指导价（吊牌价）是个地区销售上限，而不是下限。说得难听点，那个吊牌价是用来让消费者知道他占了多少便宜，或者是用来计算分销商该付多少进货款的基数。
由于不同地区的经济消费力、品牌认可度、天气变化、销售季节差异、面料色彩喜好、体型尺码匹配度、销售走势、地区店铺库存量等，货品在全国统一售价是不可能的。一个相同款式在全国可能会出现几十近百个线下售价，请问：您的线上到底同步线下哪个地区的价格？
同步吊牌价？在线统一用吊牌价来销售？OK没问题，所有的分销商都不反对了，支持！
但是有意义吗？消费者在当地其他品牌都能买到和你类似的货品，有些地区实体店已经有相当优惠的销售折扣了，他们为什么要哭着喊着，舍近求远去买你的原价商品？还要花时间等，还面临售后不方便等问题，凭啥陪你玩？
事实已经证明，除了处理库存的特价货，线上原价销售的目的不是收入而是展示。品牌商无奈啊，先给自己安慰“我在做电商”，然后给自己借口“竞争大、销售不好”，重在参与吧！
不符合消费者利益，行不通！
难点3：终端店无法受益（侧面受冲击）
既然店铺有的货没法卖，品牌商只好把过季库存拿出来卖，要么单独弄几个款在线上卖！
那还叫O2O吗？这个做法对线下的店铺有一毛钱的关系和支持吗？没有支持也就罢了，还要自相残杀，内部冲击。品牌商在线处理的库存货品，部分分销商也有，品牌用线上低价和在线销售权，生生抢分销商的客源和生意。
就算是单独拿几个分销商没有的款来销，品牌商好像更加不厚道。各地的分销商花巨资用实体店的高级格局在给品牌打广告，你在线上用低价款直接抢终端客源，抢分销商钱！
更大的一个负面影响是，品牌在做官网销售，分销商心理不平衡，你可以做，我们为什么不可以，都去淘宝处理货，多乱呀！既损害品牌线下零售体系统利益，又损害品牌形象。
深入看这个模式的本质，原本就不是O2O，变了味的B2C罢了。线下店铺不能受益，还要被变品牌商变向冲击！
难点4：库存不好办
服装行业大多采用期货制。这意味着每个销售季节来临之前，分销商已经按预计的季度销售量，把货品全面囤积在自己店内了。如果线上的订单由品牌商统一发货，就会出现一件很可怕的事情。
品牌商截取了部分地区分销商客流，直接产生交易后厂家发货，这个错位的商品供应流对分销商是致命的打击，真正的鸡飞蛋打。
一边是分销商的客流减少了，另一边是店铺货品库存又加大了。业绩掉了不谈，由厂家直接发货了，分销商向厂家进的货品销不出去压在店里，这个库存算谁的？
退回品牌商可能性不大！不退货，那品牌商分的钱，能抵消店铺货品库存和分销商自主销售原本应得的销售利润总和吗？前面有分析过，肯定不能！
品牌商给分销商的分红只能是象征性的，因为货品和所有的成本全是品牌商的！那分销商就悲催了！
不符合品牌商、分销商、消费者多方利益，行不通！
现行方案二：店铺和品牌商组合发货
也有商家，探索新的方案，由店铺和品牌商组合发货。各店有货的，分销商按品牌商的发货指令配送发货，各店无货的，品牌商来发货。
不错的主意！
仔细看看，换汤不换药。老问题没解决又出新问题：
1.没人发货。
商品的推广还是在总部，各地分销商和导购不参与前期任何工作，只是被动地听指令发货。2013年年底，我在杭州一家叫圣格瑞拉的女装公司，老总就比较担心这个问题：如果线上销售与导购无关，一个是推广要烧钱，一个就是发货和店员的稳定。
线上发货有些可能是异地的单，有些是本地的单，就可能意味着，有些本地消费者到店的次数少了，但是不代表不消费，从线上下单了。这样直接会影响导购的收入。
店长的立场其实和导购是一致的。我们以前下店，常会遇到这样的问题：有些导购有时连清洁卫生或陈列都不愿意做，认为店长工资高，该店长做。
如果只是和店铺有关，相当于收益是老板的，同样与店长无关，那店长也不愿意去做这些事情。如果只是些行政事务还好说，本来就只是为业绩服务，像陈列、上货、退货等，这样子会有销售，事情由他们做，售后服务他们也要做，但是没有收益，店长在内也不会去做。偶尔没事，长期这样，店铺从业人员都会排斥。
2.补货变压货。
今天分销商没货，但补货在路上，或者还要补货，后天才有货，可品牌商在分销商缺货的两天抢发货了，分销商的货到了卖给谁？业绩丢了不说，补货库存算谁的？分销商不陪你这样玩！
3.引流意义不大。
如果采用本地无货或无店就由品牌商发货操作方法，分销商之间没有共享客源的机会，也没有分享品牌空白市场客源的机会，对提升分销商店铺客流的意义减了一大半，那分销商又凭啥花人力财力陪你玩？
4.VIP客群互动难。
开展O2O营销模式对线下实体店还有一个更大的意义就是，有平台加强与本地VIP客户的互动。稳定和扩大本地VIP客群，招募新电子会员。
但是这种操作模式下，分销商只是被动发了几件可有可无的订单外，无法参与和开展其他任何工作，因此也就无法达到稳定和扩大消费者的目的，那分销商凭啥要花人力陪你玩？
5.数据信息获取难。
识别各地分销商有没有货品，需要数据支持，要整合品牌连锁体系的数据库，达到各地库存数据即时化，需要花费大额的资金。但是这种操作模式，分销商的利益并不大，不陪你玩，即时库存数据从何而来？
综此述，前两种O2O模式方案可生性都比较低。
分配顾客，才能分配利益
我们认为，利益分配的核心，在于分配顾客，不能只是从区域地盘上划分；也不能单单从货品的角度出发，划分线上线下单独型号；更不能只是分配订单，再把收益按比例分配掉。而是要先分配顾客，再分配服务功能。
如何分配顾客？在系统建设上，建议采用集群在线的思路。
采用“集群技术”，为品牌搭建一个连锁型O2O网络分销系统。系统支持品牌商全国所有分销实体店集群在线，每个实体店都有一个同步在线网店，每个网店享有独立操作，自主推广销售的权利（如示意图）；
如图所示：成都、乐山、绵阳、泸州、宜宾以及其他所有地区，系统将支持每个零售实体店有一个同步的在线店铺。
系统采用线上智能分区，并对线上交易进行自动管控。消费者只能在本地分销商店铺在线购物，不会未经授权跨区消费，保障了分销商的地区独家经营权，避免了随意跨区交易导致引发分销商之间的利益冲突，如左图。
最终实现“联合销售，共享客源”。
本地店铺没有的货品（当下和以后都不会有货），系统自动识别并授权允许跨区交易，并由消费者就近的分销商提供货品。这在防止品牌客源流失的同时，给周边的分销商带来提升客源和业绩的机会。
当消费者所在地区没有该品牌分销商零售店，O2O系统将本地消费群引流到离消费群最近的零售实体店，实现空白市场客源分享，提升了周边店铺的客流。
在这种O2O模式中，品牌各地分销商都有各自在线的操作主动权和空间，也能极大提升线下的店铺的客源，提升业绩。利益分配问题迎刃而解：谁的地盘谁推广，谁发货谁受益。保障分销商潜在利益，提升分销商操作积极一生，品牌与分销商多方受益。
有人说，品牌商的利益呢，没看到？
在这个模式中品牌商基本没有产生费用，所有费用都是各地分销商的。品牌商根本的利益点，本来就是赚分销商进货的钱，分销商业绩好了，从品牌商处进货多了，品牌的利益就是最大化了。
如果品牌商真要计较一点小额的服务性人工成本，好吧，所有的分销商拿出在线销售业绩的一个百分点给品牌商，或者把品牌的人工成本按各自的销售比例分摊了，皆大欢喜！
O2O难题之二：谁来负责推广费
抛开线下店铺不说，但只要涉及线上业务，就必须进行相应的推广。在淘宝上，推广费占据销售额20%、30%的，大有人在。
还没赚钱就先大把地烧钱，预期效果不明，这不符合实体经营的原则，比利润分配更让商家痛苦。无论是采用“网络媒体”推广，还是“传统媒体”推广，似乎费用都不少，动辄几百万元、上千万元甚至是上亿元的开销，这笔开支从哪里来？
O2O模式要面临的第二关就是：谁来推广？推广费谁出？
目前有些商家仍在延续B2C模式的思维，采用以品牌商为主导的“伪O2O”模式，商品信息的发布展示在品牌商官网上进行。
对不起！别无选择，推广只能由品牌商来做，推广费只能由品牌商支付。分销商没有线上的操作控制权、自主经营权，当然绝不会承担推广的义务，谁经营谁负责！
让品牌商掏钱
品牌商愿意掏这个天文数字的推广费吗？品牌商掏自己腰包进行各种推广，如果没业绩，推广费打了水漂，打落牙往肚里吞也就罢了。如果有业绩，同样开心不起来——自己花了白花花的银子，凭什么就让分销商白白得利？
以前，虽然品牌商有广告费投入，但有一个投入量的问题。线上的流量很贵的，让品牌商投钱，很困难。
比如，渠道商有新店开业，或者店铺要做些传统的推广，品牌商和渠道会有合同，“你真实做了什么推广或你有什么样的业绩，我们品牌商来负责承担一些费用”。但是往往两边都会闹得厉害。
品牌商不愿意花钱的主要原因是产生的收益归谁的？
比如，品牌商花了1000万元在线推广，那是帮渠道商在做广告，那品牌商就要想这1000万元花得值得不？
如果是做B2C，品牌商就愿意投。因为销售收入是自己的，与渠道商无关，自己投钱，自己受益。
把渠道商扯进来的模式，品牌不会花自己钱，让别人受益。
你可能会说，羊毛出在羊身上，品牌商投费用，最终不还是放在了售价里？其实渠道商会觉得同类品牌或商品中，自己处于价格劣势了，提高价格会影响消费者接受度。
所以，品牌基本上不会考虑，自己投入然后加价，降低了市场竞争力。
不符合品牌商的利益，此路不通！
分销商分摊费用
有商家提出由品牌商统一推广，推广费用各分销商分摊。似乎可行，商家的笑容出现没有三分钟就笑得很僵硬了，请问怎么摊？
按店铺的数量平均摊，存在很大的不公平。有的分销商受益，有的分销商没受益，有受益的又出现受益多少不均。不符合分销商的利益，好像行不通！
那么按各分销商的实际受益效果来分摊？有收益的就分摊没收益的不分摊，多受益多分摊少受益少分摊。看起来倒是合理，分销商是没问题，品牌商怕是不干了——如果销售不好，大量的货品将积压在仓库，这时品牌商除了背负库存的沉重压力，还要单独承担庞大的推广费用。
没销售，分销商是没有受益的，他们是不会承担一分钱推广费用的。
不符合品牌商的利益，此路不通！
如果不能抛弃以“品牌商官网”为主导的O2O经营模式，把更多的主动权和参与权给分销商，那么所谓的O2O永远只能是个计划，品牌的推广将是个解不开的死结。
如何解决呢？我们以服装行业为例，提供一套解决思路：
1.分销商自主推广，推广费用自付，各扫门前雪
在终端集群在线的分配顾客思路下，每个分销商在线上有自己的操作空间和经营主动权。在系统的自动管控下，所有分销商统一遵守线上交易规则。
品牌商不提供商品信息的展示服务，也不参与商品推广、销售发货等一系列工作，只是做好自己的本职工作，进行货品研发、生产、为下线商家供货。那么自然而然，商品和店铺的推广由各地的分销商自主进行。每个分销商根据自己的实际情况、财力、人脉，在当地进行适当的“品牌自我推广”。多推广多受益，不推广不受益。
2.推广成本的负担
谁的孩子谁养！既然是分销商自主经营、自行推广，那么推广费用百分之百是由分销商自付。品牌商坐享其成从中得利，享受的是各地店铺主动推广形成的合力，将品牌知名度持续拉升。
不过也有问题！钱从哪里来？
分销商有资金实力去投入推广吗？
那么可不可以不要钱来推广？
这是个整合资源的时代，分销商没有这么多钱，但是分销商“有人”。分销商有导购、有VIP客户。
每个导购有自己的人脉关系圈、VIP客群，有他们庞大的人脉关系圈。在利益驱动下，他们还可以借助一切现代化的信息工具，微信、QQ、陌陌、本地论坛、微博等，去扩大他们的人脉和关系圈。
对于店铺的从业者和VIP客群，要扩大他们的人脉圈需要两个东西：一个是支撑点，一个是基于效果的利益。分销商只需要利用自己的店铺和品牌作为支撑的平台，整合店铺的销售人员、VIP客户、VIP客户的二次人脉，以及非VIP的电子会员这些宝贵的资源，就可以大胆进行各种基于营销效果的店铺和品牌推广。
免费推模式：系统将导购、VIP、电子会员等各种不同身份的人员进行推广链接绑定。每种身份的人员，都有自己的专属推广链接，每个在线订单成果均能被系统识别，在线销售订单自动绑定各个推广人员。
分销商只要制定一个基于销售效果的推广方案就行，激发各种人员的推广积极性，确保推广人员的合理利益，特别是导购的利益，如图所示。
这种推广模式，对于分销商来说非常适用。有销售效果才有推广费用，没效果没费用，并且产生的费用相对较低，在分销商乐意接受的范围。同时使用方便，商家有权随时调整和管制推广的力度，随时调整激励方案。
站在推广人员角度来看，也获益无穷。他们可以利用自己的闲余时间和人脉关系赚钱，这种O2O经营模式和推广模式，可以让店铺形成立体化“多客流”线营销格局，如下图。
优秀O2O解决应该结合行业经营模式和特点，因地制宜，减轻经营链中各有商家的经营负担。在减负增效的提前下创造价值。符合品牌商，分销商，店铺职员在内的多方利益。
O2O带来的效益是多少？到了最后，估计你要问这个问题了。
我们假设，若是能够为每一个店铺每天带来一个购买客户，若客单价是300元，则一年一个店铺的销售额是10万多元。服装连锁企业一般都是几千家店铺，所以，O2O的真实价值，是不需要怀疑的。企业应该大胆地去实施。
标签：o2o论文; 市场营销论文; 库存成本论文; 企业店铺论文; 电子商务论文; 经营费用论文; 统一企业论文; o2o营销模式论文;