克服心理障碍，才能起用开拓型干部，本文主要内容关键词为：心理障碍论文,干部论文,开拓型论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
改革、开放的新形势，要求起用开拓型干部，这在口头上谁都会承认的，但领导者一遇到本单位的具体对象，往往就会这也不行，那也不是，结果挑来选去，还是不称心，不满意。
当然原因可能很多，但从心理上分析，一个最主要的原因还是选拔干部的干部，即领导者自身在心理上存在许多障碍，如果这些障碍不除，开拓型干部的选拔，也就无法顺利进行。
其实这种现象在国外也是存在的。国外在举才中的两种心理障碍称为马太效应与帕金森现象。
什么是马太效应？科学史研究者罗伯特·默顿根据“圣经”中“马太福音”第二十五章中的两句话，即“因为凡有的，还要加给他，叫他有余”，“没有的，连他所有的，也要夺过来”来命名的一种社会现象。这种现象是指一个无名小卒，即使在科学上做出了很大成绩，也很难被人承认、接受。一个有声誉的科学家，尽管没有新的发明创造，却可以凭他的声望赢得人们对他的推崇。
这种“马太效应”与中国的重“名家”，重“资历”的旧习惯势力是一脉相承的，刘勰在《文心雕龙，知音》中曾引用《鬼谷子》的一句话：“日进前而不御，遥闻声而相思”，意即，天天眼前看到的人，他们一闪而过；而老远听到的声名不胜思慕。显然，马太效应阻碍了人才的成长，是一种举才中心理障碍的具体表现。
什么是帕金森现象？英国著名的历史学家诺斯古德·帕金森对英国现实生活作了长期调查后、于1958年写了一本轰动一时的《帕金森定律及有关行政的研究》一书。
他认为，一个不称职的官员面前可能有三种选择：申请退职；找一位级别与能力相当的人来分担自己的工作；找两个水平低的助手。
第一个选择他是不肯干的，那样他就等于失去了“养老金”之类的利益。第二个选择也不行，因为一旦上级出缺，这个人就是自己晋升的难以愈越的障碍，第三个选择最好。他把自己的工作分作两份给两个助手，自己即可高高在上掌握全面，同时两个助手互相牵制，不能成为自己竞争的对手。
工作既然落在两个水平低的助手身上，他们又会如法泡制，为自己找两个助手。如此层层发展，一流的找二流的做下级，二流的找三流的当部属，精明的“对手”被扼之门下，平庸的“下手”多多益善，就形成了一个互相扯皮的缺乏效率的官僚主义体系。
帕金森现象又称之为伯金森定律，从这一定律可得出这样的结论：每个行政主管选择下属时必然取不如自己的人，以免造成职位上的竞争，每个行政主管喜欢增加自己的部属，但不愿增加竞争者。
这些具有讽刺意味的“定律”无疑给人们提出了值得深思的问题。我国行政领导者若不重视这一现象，或者不能很好地解决这一问题，就会重复这一现象，这是不以人们的意志为转移的，显然，帕金森现象也属阻碍人才成长，也是另一种举才中心理障碍的具体表现。
中国领导者在举才中除了会有马太效应与帕金森现象这类心理障碍外，尚有以下的表现：
领导者在举才时无法克服自身的嫉妒人才的心理。实际的生活表明，在任何一个单位中都存在着人才，那么领导者为什么不能发现他（她）们呢？其中一个重要原因就是领导者自身的嫉妒心理。嫉妒心理是一种束缚人们手脚，阻碍人们发挥创造性的思想情绪。他们害怕别人超过自己，因而订立了许多清规戒律来限制下属的正常成长。这些人对自己下属的工作情况，有无培养前途和怎样进一步发挥他们的才华等很少考虑，漠然处之，很不关心。他们津津乐道于下属的举止言行是否规范，办公时坐在椅子上的姿势是否合乎要求，举止行为是否俯首贴耳等琐碎的表面现象。事实证明，领导人自身的嫉妒心理往往是造成埋没人才的根源。一个崭露头角，颇有才华的人往往招致上级与同事们的嫉妒心理。这些人还会不谋而合，想方设法地整他，给他小鞋穿。在这样的环境中，即使满腹经纶的人也不可能受到重用与提拔。在这种情况下，即使一些颇有韬略之士，也不敢流露自己的才华，他们不求有功，但求无过，捱到退休年龄退职回家了事。由此可见，人才会在领导与周围嫉妒者的包围中消失。
其次，领导者的私心杂念也是举才中的心理障碍之一，选人本身就是一种重要的领导能力的表现。如果一位领导人私心多杂念重，不能全面客观地看待人，那么，即使他按照亲疏关系搞了选择人才的工作，其效果也不会理想，他提拔的人也不会得到大家的好评，群众因而会产生牢骚和不满情绪。例如，某大学的一位领导人，按照亲疏关系提拔了一位办事人员担任系副主任兼办公室主任。事实证明，这位同志只能办些具体的事务性工作，而缺乏作为行政领导人的领导能力，因而群众意见很大。
还有，领导者的以貌取人的骨相学观点也是举才中的心理障碍。从外表来评论一个人，这是心理学中的骨相学观点，什么“下颚小的人意志薄弱”，“身材高大，精力充沛的人能给人留下好的印象，最适宜于当商品的推销员”等等。这种按照人的外貌，长相来安排工作，决定提拔晋级的危害是很大的。因为，实际生活中的人才并不是象舞台上的角色那样，具有典型的特征。将各种各样的人才脸谱化显然是既不符合科学知识，也是违反常理的。
那么，领导者如何才能克服心理障碍，起用开拓型干部呢？下面我们提出一些具体建议供参考。
首先，选拔干部的干部本身要具有开拓精神。由于长期以来，极“左”思潮的影响，组织、干部部门的领导人在头脑中已经建立了牢固的关于干部的“定型化”标准。比如，各级领导和组织部门在选配干部时，眼睛总是盯住那些工作踏踏实实，只知道自己埋头苦干，而不善于调动大家的积极性，毫无进取精神的人。他们习惯性地认为，这样的人比较稳妥，起码能“守住摊”，工作上虽无创新，但也出不了大事，对于这样的干部群众反映说，这些人像老和尚的帽子平平塌塌，要这些人进行大刀阔斧的改革是不可能的。
产生这种情况的主要原因是，人们还没有能正确区分开拓性干部的标准与原先旧“定型”化干部标准之间的界限。为此，我们的工作是要加强正面宣传，反复强调，新的开拓型干部的“定型化”标准是什么，与旧的“定型化”干部标准区别在那里？要让干部通过比较、分化、分辩，自觉掌握新旧干部定型化的不同标准，这样才能实现观念上的真正转变。
其次，要善于区分开拓型干部心理品质的主次，力戒求全责备。一个人的心理品质包括德、智、能、性四个方面，德是指心理品质的道德素养成分，能是指心理品质的能力成分，性是指心理品质的个性成分。作为一个开拓型干部，我们当然需要并希望他在这四个方面都是十全十美的，即道德素养高，智力超群，开拓能力非凡，个性十分完美等。但是，正如鲁迅所说的“尚要完全的人，天下配活的人也就有限。”
现在问题的关键是，要分析这些干部的心理品质上的缺陷，究竟是什么性质的？
比如，有一名基层干部，不甘守旧业，有开创新局面的雄心，工作上有魄力，敢抓敢管，敢于碰硬，嫉恶如仇，组织能力强，安排工作粗中有细，关心群众生活，但是他有明显的缺点，情绪急躁，暴躁性子，有时同工人争吵还出言不逊，但是他争吵后不忌恨，不报复。
我们可以这样来分析这名干部，他的心理品质中的德、智、能还是不错的，但是个人性格有些缺陷，表现为缺乏自制力，易急躁。综观起来，这名干部应该起用，当然对于他个人性格上的问题要和善地指出，要他增强自制力。
另有一名基层干部有办法，点子多，有“神通广大”之称，但当他掌管一部分权力的时候，就大搞不正之风，把国家资财，用变通手段去行贿有用的领导，买通可利用的职工。
我们可以这样来分析这名干部，他的心理品质中的基本成分，道德素养是十分低下的，这是一名以权谋私的“能人”，他的心理品质中的“能力”成分，也不是靠真本事干出来的，而是利用了不正当的手段。综观起来，这名干部当然不应该起用。
又比如，一个基层干部看起来敢干，可实属蛮干，他不顾客观规律或实际情况去硬干。取得成绩沾沾自喜，忘乎所以，遇到挫折和困难即束手无策，垂头丧气。
对于这样一个干部，其心理品质的四个成分，品德、知识、能力，性格的那一部分都是欠缺的，因而也根本不是什么开拓型干部。
综上所述，选拔开拓型干部的关键，并不是不要看到这些干部身上是否还存在缺点，而是要区分这些缺点是“小疵”呢，还是“大过”，是心理品质中的主要成分（如道德素养，能力成分）有问题，还是非主要成分（如个性特点）有问题，这样，我们就能以此来取舍干部，是起用还是不用。
第三，领导者要克服成见效应，防止看待干部中的偏见。偏见是一个人对他人持有的缺乏充分事实为根据的态度。从心理学上来分析，偏见是以有限的或不正确的信息来源为基础的，往往是道听途说，含有先入为主的判断。此外，偏见具有过度类化的倾向，即所谓的“抓住一点，不及其余”。
在正确看待开拓型干部问题上，理论上好说而在实践中并不是件容易的事。在实践中不仅存在着对干部看法上的客观局限性，还存在着主观上的片面性，即上述的各种偏见。
偏见比无知离真理更远，因此，各级领导与组织部门一定要摒弃偏见，正确看待干部。显然，只有克服了上述的心理障碍，领导者才能在举才中真正起用开拓型干部。