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1996年12月18日开业的宝记超级市场是北京市商委与日本卡斯美公司共同合作在京开办的第一家超市样饭店，是北京朝阳副食品总公司在市区委、市区政府、各级商业主管部门、市科委和国家外专局的领导和大力支持下，在日本卡斯美公司超市专家的精心指导下，经过6个月的艰苦努力建成的。样板店的开办是对我们参加赴日研修学习超市经营管理知识培训成果的一次检验，是国际先进的超市技术与我国实际相结合的结晶。宝记超市有幸作为市商委样板店的试点，有力地推动了我公司超级市场规范化、标准化的进程，使我们学到了很多先进的超市技术和经营管理经验。
宝记超市的调整和改造，是按照当前国际流行的超市模式，在实行敞开式售货的同时，在产品的深加工和生鲜食品的经营上做了有益尝试。这种规范的模式已经被发达国家的流通实践所证明，是符合消费发展规律的，是这种业态的发展方向。近几年，超级市场在我国已被越来越多的消费者所接受，就是因为它顺应了人民生活水平提高和生活节奏加快的时代潮流，满足了人们对生鲜食品和食品深加工的要求，提高了人民生活的品质。我们开办宝记样板店正是为了顺应这种现代商业发展的大趋势，按照市商委提出的“便民、利民、为民”的宗旨和大力发展超市、连锁店的精神，引进国际流行的超市模式和技术与我国国情相结合，从实际出发，围绕顾客的消费需求，把目标市场定位在地区居民百姓、工薪阶层，经营目标瞄准了居民的厨房、冰箱和菜篮子，同时在服务上力求功能齐全，为广大顾客提供一种全新、便捷、周到的服务，把超市办成贴近百姓生活，尽心为百姓服务的地区性购物中心。
近年来，市场格局发生了深刻变化，各种资本形态竞相进入零售领域，竞争日益加剧。尤其是国外资本正在以多种形式抢占零售市场，而我们的经营管理水平与先进国家确实存在差距，国有商业要增强竞争实力，取得好的经济效益，必须转变经营观念，迅速提高经营水平，寻找新的经济增长点，抢占市场份额。这次宝记超市在产品深加工和生鲜食品经营上的尝试就是谋求效益增长点的积极探索。
宝记超市从1996年6月开始进行选址、立项开发及商圈调查，前期做了大量的研究、设计和筹备工作。店堂布局是我公司自行设计并与卡斯美专家反复磋商，前后经过11次修改而确定的。超市营业面积1400平方米，四周是生鲜食品、日配食品的加工和经营，约占600平方米，增加了肉类、水产、面食、蔬菜、面包等现场加工制售业务，主要满足人们每日三餐对主食、副食、肉、菜从原料到半成品及成品的需要。加工间的透明操作，增加顾客对加工食品的信任度，同时具有吸引力。这种四周是生鲜食品加工的超级市场是欧美及日本普遍采用的模式，但在北京目前还尚属首家。宝记面食加工、热食加工、家宴配餐、海鲜加工引进了我公司所属的粤海美食城的产品，全部是正宗厨师进行配方和操作，蔬菜的半成品是公司所属的蔬菜配送中心加工配送的。
超市的中央是700平方米的自选售货区，主要经营副食、调料、包装食品及日用品，满足人们日常生活中一些必需品的要求。自选货架的商品陈列有其自身特色，从副食品、调味品到包装食品、方便食品及日用品的摆布和码放是按照商品之间的关联性和顾客消费规律、购物心理来布局的。宝记的商品陈列，某一件商品摆在哪个货架、第几层、摆几个都是经过反复研究、事前计划、设计好的。理货员一律按电脑绘制的棚割图进行操作，一改以往商品摆放的随意性。中段货架上的常规性商品，一旦确定下来即叫做定番商品，是不能随意改变的，目的在于使顾客能记住自己常买的东西放在什么位置上，避免因商品的挪动给顾客带来不便。端头的大量陈列商品是超市推出的特卖商品，这部分商品则是流动的，根据节日和时令变化及百姓需求变化，经常推出新的特卖商品，这种动静相宜的陈列方式，有效地吸引了顾客。根据我国的实际，宝记还保留了部分散装商品的柜台式售货。
宝记超市采用计算机管理，由北大青鸟公司提代POS系统，并实行内部联网。宝记的土建工程是由我公司下属的朝副建筑工程中心负责施工，新增加的加工间及所有的设备安装调试和柜台货架是由我公司的商业设备公司制造和安装的。到目前为止，所有的设备、电脑一次试车全部成功。宝记超市从图纸设计到土建工程、设备安装、店堂的装修美化，以及商品的布局、陈列都是总公司各部门协作自行完成的，在运作之中得到了日本卡斯美专家的精心指导和帮助。
开办宝记超市样板店是我公司1996年工作重点之一。1996年我们紧紧围绕发展超市连锁，从基础规范入手，调整内部机制，梳理关系，以开办样板店为突破口，直接引入国际超市技术，推动我公司超市走向规范化，同时积极为实现超市连锁做先期准备。一是大力发展下属批发公司的业务，增强批发企业的实力，继续扩大经营规模，重点联系社会上新兴的连锁店、超级市场、仓储商场和国际知名的大百货店，拓展销售网络，保持较高的增长速度。同时组建商品物流中心，利用批发公司在仓储、运输、进货渠道、经营规模的优势，已在15家超市和商场搞配送试点，配送品种达2000多种，1996年8月开始启动12月配送额达400万元，为实现超市连锁统一配送摸索了经验。二是拓展店铺网络，扩大连锁规模。1996年改造了三家中型商场，“宝”字头超市已发展到9家，同时加快了便利店连锁的发展步伐，明珠连锁公司初步完成了连锁店铺运营的规范手册，通过电脑网络互联，实现了业务统一结算和财务统一核算，商品配送比例最高达45%，并继续开发店铺，目前明珠便利店正规连锁已达30家，连锁网络覆盖了半个朝阳区。三是从基础规范入手，重点抓了清理进货渠道和商品的前后库分管。全公司从大量分散的、良莠不齐的渠道中，集中优选确认了1900多条渠道实行档案管理。并在零售商场、超市推行商品部建制。实行前后库分管，变班组制的分散横向管理为商品部制集中纵向管理，同时筹备建立信息中心，为实行统一配送打下基础。
经过几年的努力，目前公司已初步形成了以批发企业为龙头，以大商场、大超市为骨干，以小型便利店为网络的经营格局和按业态推进连锁经营的发展模式，在激烈的市场竞争中，争取了相应的市场份额，保持了较稳定的增长速度，显示出规模经营的生命力。1996年总公司完成商品销售额15.6亿元，同比增长13.4%，实现利税4470万元，同比增长30%，同时消化历年装修改造费用1296万元，国有资产增值率达到11.12%。
1997年，我们要认真贯彻落实中央和北京市经济工作会议精神，牢牢“把握大局，再接再厉，同心同德、开拓前进”，继续把建立现代化、国际化、规范化、连锁化的流通体制作为奋斗目标，坚持以经济效益为中心，以实现“两个转变”为重点，努力在“规模、规范、管理、发展”上下功夫，进一步推行连锁经营，加快改革步伐，加大调整力度，积极开拓市场，切实加强管理，建立科学高效的企业运营机制，朝着连锁化企业集团迈进。
1997年要在不断完善宝记样板店建设的基础上，大力推广这种先进的超市经营方式。在条件成熟的地区，以宝记样板店为标准，再改造一部分超级市场，提高超市的经营水平，更好地为广大居民提供高品质的商品和服务。与此同时，抓紧建立超市连锁经营机制，创出更大的规模效益。明珠便利店连锁要完善店铺运营管理体系和商品配送体系，使之成为可输出、可操作的技术产品，并加速店铺开发，扩大网络，积极尝试系统内外的加盟店铺。在超市和便利店两种业态连锁发展的基础上，总公司将以批发公司为货源基地，建立专门为系统内的超市和便利店服务，集采购、储运、加工、信息处理传递为一体的大型配送中心，尽快实现有组织、有规模的联合。同时，批发公司要抓住目前零售市场格局变化重组的机遇，及时改变经营方式，转换经营机制，突出品牌意识，大力发展完善知名品牌的总经销、总代理业务，拓展新型销售网络，按照零售业连锁经营发展的需要，改造组织结构和物流程序，降低成本，加快流转，提高国有企业的竞争实力，向着现代化、专业化、社会化的商品物流中心迈进。
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