企业技术中心建设及完善中的几个问题，本文主要内容关键词为：几个问题论文,技术论文,企业论文,中心论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在国家经贸委的推动下，1993年以来，我国一些大中型企业相继进行了组建技术中心的工作。这对于提高企业的技术创新能力，促进科技成果向现实生产力转化，特别是对于企业形成技术创新机制、获得持续稳定发展的保证，是一项重要举措。许多企业通过技术中心建设，确实使自身的技术创新能力明显提高，有效地推动了企业技术创新工作的开展。但是，由于我国仍然处于计划经济向市场经济的转轨之中，经济运行体制还不尽完善，在一定程度上制约了技术中心的建设及其作用的发挥。一些企业虽然建立了技术中心，但效果却不够明显。根据我国企业在技术中心建设中存在的一些问题，借鉴发达国家的一些成功作法，下面几个问题有必要进一步强调。
一、要把技术中心的建设变成企业的自觉行为
目前多数大中型企业都在抓技术中心的建设，但确有一部分企业建设技术中心的目的尚不十分明确。尽管从理论上讲，这似乎不应该成为问题，但是实际上却是一些企业走入技术中心建设误区的关键。由于长期计划经济体制的影响，我国的很多国有大中型企业实际上还没有完全摆脱对各级政府部门的依附性，更习惯于按上级指示办事，把技术中心建设当作上级布置的又一项任务，企业自身并没有充分认识到技术中心建设对于企业长远发展的重要意义。在目前状况下，依靠政府推动，促进企业加快技术中心建设是完全必要的。但当企业自身没有充分认识其意义时，则很容易流于形式。在国有大中型企业中常常看到这样情况，企业的技术实力确实很强，但就是始终难以走出困境，技术能力和技术创新能力两者之间形成强烈反差。
在大中型企业中建立技术中心，是我国市场经济体制不断完善化、市场竞争日益规模化、国际化、技术化这一发展趋势的必然要求。从发达国家企业研究开发机构的产生中我们可以清楚地看到这一点。发达国家在企业中设置研究开发机构，孕育于第一次工业革命中的英国，诞生于18世纪下半叶的法国，发展于19世纪上半叶的德国，而最后走向成熟的则是19世纪下半叶到20世纪初的美国。此时，在企业内部设置研究开发机构，才成为大企业大公司的基本行为。在19世纪以前，企业开展研究和开发活动还仅是个别的和偶然的行为，虽然在一些公司中也设有实验室，但所从事的工作主要是对工业流程和产品进行测试、测量、分析、定量，远不是真正意义上的开发。但是，19世纪科学和技术的全面发展和向工业的渗透，使这种状况发生了根本转变。一方面，由于市场竞争的日益加剧，使企业靠常规的生产在市场中生存日益困难；另一方面，在市场竞争中也越来越显现出科学技术的力量。几乎每一个企业都处于竞争对手的新技术所造成的威胁之中，某些企业的创新成功，会使那些自我满足的企业不得不把曾经占据的市场让给创新者。慑于不创新便将被淘汰出局的威胁，迫使企业不能仅仅维护正常的生产，而必须同时成为组织创新的单位。因此，以德国和美国最为典型，一些大公司开始纷纷雇佣科学家来从事技术开发工作，并仿效当时较为成熟的独立研究开发机构，构建企业内部的研究开发机构。如德国的BASF、赫希斯特、拜尔三家大型化学公司，美国的柯达公司、通用电器公司、美国电话电报公司等。可见，发达国家企业研究开发机构的建立，完全是市场经济的发展和科技进步的双重压力使然，是企业的自发行为，和我国目前的政府推动完全不同。值得重视的是，这些企业在研究开发机构建立时，就充分考虑了立足企业长远发展的问题。如日本日立公司第一任总经理在成立中央研究所时就明确申明，“既要研究今天生产需要的技术，也要研究明天生产需要的技术，更要研究十年或二十年后生产所需要的技术。”
当然，我们并不能否认，由我国国有企业的特殊状况所决定，政府推进企业技术中心建设有其合理性。但问题在于，这种推动仅是给企业提供一个原动力，企业一旦获得这种原动力，就应该将其转化为企业自身的自觉行为。组建技术中心是企业开展技术创新工作的必然要求，但是，就技术中心建设抓技术中心，企业不一定能使技术创新能力明显提高。要使技术中心建设真正成为企业的自觉行为，就要把这项工作和企业的技术创新有机结合起来，并立足于企业技术创新机制和技术创新体系的建立。为此，企业首先应该有一个依靠技术创新，面向长远发展的大战略以及为实现这一战略服务的完善经营机制，以此为前提，把企业技术能力的提高置于全面提高企业技术创新能力的全局之中，针对企业开展技术创新工作的实际需求，确定技术中心建设的模式、结构。这样，企业技术中心建设和企业整体健全的经营机制形成一个相互联系、相互制约、相互配套、相互促进的有机整体，才能使技术中心切实发挥其应起的作用。而当企业真正看到技术中心在增强企业市场竞争力、保持企业后劲中起的作用时，必然把技术中心建设作为一种自觉行动。同时，有关部门对企业技术中心的考核，也应牢牢把握这一原则，所评价的不仅是技术中心本身，同时也要看到企业整体，看企业是否能够把技术能力转化为技术创新能力。
二、要鼓励社会独立科研机构进入大中型企业技术中心
企业技术中心的建设，脱离不开企业原有的技术基础，而原有研究开发力量薄弱是多数企业组建技术中心的突出障碍。目前多数企业的技术中心，是在原有企业内研究所的基础上组建的，而这些研究所的前身，则多为为常规生产服务的技术科、设计科、工艺科等。他们多年来的工作基本上围绕企业以技术引进为主的一轮又一轮技术改造进行的，虽然在对国外先进技术的引进的消化中积累了一定技术力量和锻炼了技术队伍，但距研究开发新产品的要求，特别是距开发出5～19年， 甚至更长时间市场及产业化所需要的技术，拥用自主知识主权的技术和品牌的能力还有相当的距离。而这种能力不是在短时间内就能弥补上的。况且，当原有研究所改制为技术中心，按新的目标运行，把工作重点放在研究开发中长期技术时，则又会使企业适应现时市场、开发短平快产品的技术力量削弱，造成顾此失彼。实际上，一些企业的技术中心虽然建立了，但仅仅是原有研究所的“翻牌”而已，相应的技术创新能力并未具备。至于形成以技术中心为核心，长中短期研究开发活动相结合的技术开发体系，则更为困难。
因此，根据企业的现实状况，要建立起名符其实的技术中心，还需要依靠社会的科技力量。而鼓励社会上的独立科研机构进入大中型企业技术中心，在目前是一个切实可行的有效方式。建国以后，我国在科研与生产之间形成的是科研力量主要集中在科研院所和高校，而企业科研力量相对薄弱的格局。发达国家在工业化的早期，也是这种状况。但从本世纪20年代初，就开始出现了独立科研单位进入大公司的趋势。据统计，1921年时，独立实验室工作的专业科研人员占所有专业科研人员的比例仅有15.2%，以后逐年降低，1946年则减少到6.9%，到70年代， 这些国家已很少有独立的研究开发机构。可见，这是符合经济不断增长的规律的。因为独立的研究开发机构与企业分离，尽管它们拥有较好的实验技术设备和优秀人才，但由于多数并非是发明产品的直接生产者，很多创新设想不是来自市场或生产现场，以致于科技成果虽在技术上可行，但经济上未必可行，无形中导致了科技资源的浪费。
早在1987年，国务院就作出《关于推进科研设计单位进入大中型工业企业的规定》，要求大中型企业和企业集团必须有起作用的、靠得住的技术开发机构。并明确指出，可以充实自己已有的，也可以与现有独立院所、高等学校建立协作关系，目前主要应吸收现有独立院所进入企业。此后，大中型企业逐步建立起了研究开发机构，但独立院所进入企业的工作开展得并不顺利。
社会独立科研单位进入企业技术中心，应体现优势互补，互利互惠的原则，不能采取行政的强制手段，搞拉郎配。这项工作的开展，既要积极，又要稳妥，并要充分利用已有基础，循序推进。经贸委应该和科技部协调起来，选择一些试点，探讨合作的具体方式模式，总结经验。这样，一方面强化了企业技术中心建设，另一方面又为科研院所的体制改革走出了一条新路。
三、要把企业技术中心建设与技术开发体系的建立结合起来
国家经贸委负责推动企业技术中心建设，有一个明确的指导思想，即通过技术中心建设促进企业完备的技术开发体系形成，从而在企业中建立完善的技术创新体系。作为技术创新体系核心部分的技术开发体系的理想模式，应该是包括保证企业持续的技术创新能力的技术中心，着重开发面向现实市场的新产品，提高企业对市场适应能力的一般研究所以及直接解决常规生产中的技术问题的技术部门等三层层次分明的体系。这一目标模式是为发达国家一些著名企业技术创新的成功实践证明了的。只有从技术开发体系的建立出发，技术中心才能有可靠的保证，也才能真正使自己的作用发挥。
日本松下电器产业公司的研究开发机构就充分体现了这样的多层次体系化特征。该公司总部下设40个事业部，研究开发机构多属于独立的事业部，少数归属总部，总部又分为技术本部、开发本部和生产技术本部，各自管一部分研究开发机构，上面又有统观全局的中央研究所。各事业部的技术开发部门为本事业部服务，承担1～2年的小课题；总部研究所立足于几个事业部，承担3～5年的中课题，课题70%受事业部和总部委托，30%自选；而中央研究所立足于全公司，承担5～10 年的大课题，课题一半来自总部和各事业部，另一半由中央研究所自选。靠这样一种体制的保证，松下公司1.1 万科技人员工作协调有序， 每年能获2000多项专利。日立公司的技术开发体制与此也大致类似。虽然直属于总经理领导的研究所有中央研究所、日立研究所、机械研究所、能源研究所、生产技术研究所、系统研究所等6个， 但从各研究所所承担的任务看仍然是层次分明的。中央研究所主要是研究十年、二十年以后推动公司发展的技术；日立研究所研究重点放在工厂的产品，并和工厂保持密切联系，以使研究成果尽快用于生产；机械研究所是以研究有关机械和机器的工业技术为目的；能源研究所是对以原子能为中心的全部能源进行研究；生产技术研究所研究一切生产技术（工艺）；系统研究所研究系统软件技术及其应用。除此之外，各个工厂还都设有研制部，负责现场的研究工作，公司7500名研究人员，研究所占40%，工厂占60%。在IBM通用电器公司、美国无线电公司、东芝公司等著名企业中， 我们都可以看到这种技术开发体系的存在，在发达国家的大企业中，这实际已经成为了经营行为中的规范。这样一种健全的研究开发组织体制，保证了企业技术创新能够在一个较高的技术水平上展开，并使创新成果在国际市场上具有更强的技术竞争力。
我国一些已具有一定实力的企业集团也正在按照这样一种理想模式构建自己的技术开发体系。如青岛海尔集团在原有集团技术中心的基础上，已开始考虑根据现技术中心各研究所所担负的工作性质的不同逐步过渡到三元化梯次的开发机制，即建立综合研究中心、各专业研究所和企业开发室三级开发机构。综合性研究中心主要负责开发集团中长期的核心技术及基础技术的研究；各研究所主要负责开发中短期的新产品及其必要的关键技术，主要注重技术的应用；各企业开发室则主要负责开发短期性新产品的改善性能，降低成本的工作。通过这样一种结构，以更好地把长期目标和近期目标相结合，合理地部署技术开发的推广，应用研究和基础技术研究工作，为集团长远发展提供后劲。
对于我国的多数企业，受原有技术基础的制约，直接达到这一理想的目标模式还有一定困难，因此，工作只能循序渐进地进行，并要注意处理好下面几个关系。首先，要处理好远期理想目标模式和近期现实模式的关系。在原研究所基础上改制的技术中心，不可能象上述企业那样完全承担中长期研究开发工作，那样势必削弱企业对近期技术的开发能力，况且，根据其原有的技术基础，更擅长于对现实市场需求技术的研究开发。因而，开始组建的技术中心，只能是承担各层次研究开发任务的混合体，并且以开发现实应用技术为主。在此基础上，通过技术积累，逐步形成中长期技术开发能力，并在技术中心中细分出各种类型的研究所，进而把应用型研究所从中心中剥离出来，使中心集中体现开发中长期技术职能。其次，要处理好模仿创新和自主创新的关系。市场竞争国际化的趋势要求企业走向自主创新，但自主创新要求企业有实力雄厚的研究开发机构和成果积累，当条件不具备时，过早地提出自主创新实际上是拔苗助长。所以，作为技术中心，仍然要以模仿创新为主，模仿创新，不是简单地技术引进，而是在对引进技术消化吸收的基础上有所发展，有所完善，在模仿中有所创新，并逐步增加自主创新的比重。在此过程中培训队伍，增强自己的研究开发实力，实现向自主创新的过渡。第三，要处理好独立研究开发和借助社会研究开发能力的关系。企业技术中心的建立，是为了强化企业自主研究开发能力，但是，由于目前企业这种能力的薄弱，是难以满足技术创新要求的。因此，充分利用社会上研究能力，发挥各自优势，实现技术和资源的互补，可以缩短创新周期，降低创新风险，实际上是使技术中心的作用得到更好的发挥。但是，在企业采用厂校联合、厂所联合等合作形式时，不能放弃技术中心在合作中的主体地位。任何形式的合作，都必须有助于企业技术中心自身能力的提高，而不能把这种合作变成对社会技术资源的依赖。特别是前面重点强调的把外部技术资源内部化，吸收社会科研机构进入企业技术中心的问题，应该着重考虑。企业技术中心自身能力增强了，才能更有效地吸引外部研究开发力量，反之，则有可能造成自身研究开发力量的外流。
四、关于企业技术中心的经济管理体制
目前我国大中型企业内研究开发机构的经济管理体制，主要有事业型和企业内企业型的两种模式。前者把研究开发机构作为企业内的一个事业单位，企业对其无偿投入，不存在经济关系；后者则使研究开发机构在企业内完全企业化，变成一个自负盈亏的独立核算单位，个体生产部门成为该机构的用户，相互间是一种经济关系。目前有一种较为流行的看法，认为第一种模式不利于调动科技人员的创造积极性，只有使研究开发机构企业化才能使科技人员的积极性充分发挥，对于那些以从事开发面向现实市场技术为主的研究单位，这种看法有其合理性，但对于侧重于开发10～20年企业所需要的技术，为企业的长远发展服务的技术中心，这种办法则不一定合适。
由技术中心研究开发工作的特点决定，它为企业提供的只是技术储备，在短时间内不可能给企业带来经济收入，因而只能是一项投入性的事业，企业所期望的只是未来的回报。这种情况在发达国家中也是如此，在他们那里，除独立的研究开发机构需要完全独立经营外，企业中的研究开发机构完全靠企业支持，而不必考虑自养问题。他们所需要的研究经费，完全由企业无偿提供，通常作法是，公司总部把销售额的1 ～15%拨给直属的研究开发机构，各分公司也仿此拿出一定比例的经费支持自己的研究开发机构或总公司的直属研究开发机构，或者与之签订合同按项目付款。在美国、德国、英国的一些大企业中，甚至反对规定研究预算，因为他们认，“研究是创造性的工作，能创造出什么还不清楚，对这样的事业没有理由规定什么预算”。日本企业在以对引进技术进行消化吸收为主的时期对研究开发预算较为严格，但当企业发展战略从技术模仿向自主开发转变时，经费管理方式也向美国等国家靠拢。这样，他们的企业从经济管理体制上保证了研究开发机构所需要的经费。当然，这些企业能够做到这一点，是以企业现有的经济实力作为后盾的。我国的企业却面临着投入能力不足，而投入越差的企业后劲越差的两难。这就提出了这样一个问题，在中国目前的状况下，以谁为主来支持企业技术中心的建设？
企业研究开发经费的来源，大致可分为政府主导型和民间主导型。发达国家以及一些准发达国家，基本上都是民间主导型，而在发展中国家中，则基本上是政府主导型。这实际上反映了科技经济解决发展的规律性。虽然我们日益认识到科学技术在企业发展中的重要作用，但是由于多数企业还没有发展到向研究开发充分投资的程度，为了使企业的技术能力有相应程度的提高，至少要维持一个一般技术水平，政府出面投资，支持企业的研究开发活动，是一种必然现象。象巴西、墨西哥、印度、泰国这样的发展中国家，都是以政府主导投资的。只有一个国家的经济实力和科技实力不断增强，才会由政府主导向民间主导转变。如韩国就是在80年代初期才开始由政府主导转向民间主导，直至90年代初期形成企业研究开发投资占总经费80%以上的格局。发达国家政府投资所占比例虽然不高，但仍是有相当力度的。如德国政府对于从事国家鼓励发展的新技术领域中的项目或企业一般给予50%左右的经费支持或补贴，对从事研究开发的企业给予税收、折旧方面的优惠。与之相比较，我国企业技术中心建设对政府资助的要求更迫切，因此更需要政府的支持，这是优化企业技术中心建设的社会环境的重要方面。
与技术中心经济管理体制相关的是激励机制。如果技术中心具有独立的经济地位，最重要的激励无疑是产权激励。但是，当技术中心成为企业中的一个事业部门后，技术中心实际上是按照决策者计划部署、利用企业的经费、设备，拿着企业支付的薪金，为企业进行技术创新。因此，他们不应对创新成果享有所有权。这样，对技术中心人员的激励，实际上是一种非产权激励。所以，如何通过合理的利益分配机制来刺激研究开发人员的创新积极性，是一个值得重视的问题。由于这些人员所付出劳动难以和企业的现实经济效益挂钩，就更需要对他们的劳动价值作出正确评价，如果处理不好，很容易挫伤这些人的积极性，甚至造成人才流失。企业必须充分认识到，今天的付出，是为了明天的更大收获，从而建立起切实可行的优胜劣汰机制，根据研究人员所取得成果的潜在价值，对他们给以各种形式的奖励。