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奶粉行业又出新政策了。或许，至少会有1400多个品牌将被淘汰出局。 2015年9月2日，国家食品药品监督总局发布试行新规，奶粉配方备案制将改为注册制，一个产品配方只能生产一种品牌产品，每个企业不得超过5个系列15种产品配方。这意味着奶粉企业的多品牌策略将被卡死，同时代工品牌也将被挤出市场。 这显然对婴幼儿奶粉生产许可证比较少的企业不利，如蒙牛、完达山、圣元等。但是就在2015年7月底，蒙牛与达能达成协议，要整合雅士利与多美滋，做一个丰满的品牌体系。不过，这盘棋有些难下。 低迷者的联合 在国产奶粉板块中，雅士利近年来的销量不断下滑，一度从国产奶粉翘楚降到了第五，甚至第六名，市场份额也由巅峰时的5%降到了如今的3%。 2013年6月，雅士利以超过百亿元的身价并入蒙牛的奶粉业务。但在并购之后的两年中，雅士利却未能在业绩上有突出表现。2014年，雅士利的营业收入减少27.6%至28.16亿元，净利润减少43.1%至2.49亿元。 就在业内对雅士利的前途担忧时，格局又有了新变化。215年7月24日，蒙牛、雅士利及达能签订协议，达能有意向雅士利转让全部多美滋中国的股权，同时，达能通过中粮乳业增持约2%的蒙牛股份至11.9%。 过去三年，多美滋的业绩也是一落千丈，市场排名从行业第一跌出了前十，销售业绩跌到了过去的30%～40%。对于达能来说，当多美滋无法被“救活”时，放弃是最好的选择。 奶粉配方注册制 一个获得婴幼儿奶粉许可证的生产厂，可以拥有5个产品配方，但对应的品牌最多不能超过5个。而每个系列可以有3种产品，包括1段、2段、3段配方奶粉系列。5个系列一共是15种产品配方。 对蒙牛和雅士利来说，这是整合奶粉板块的新举措。据农业部2015年5月的预测显示，未来全球乳品市场供过于求的局面将难以打破，国际乳品价格仍将低位运行。在乳品行业市场需求不振的特殊时期，蒙牛此举是想与达能抱团取暖，力图通过整合，达到各自利益的最大化。 达能中国区主席秦鹏说：“达能看重雅士利在中国本土婴幼儿营养食品领域的品牌实力，希望通过整合双方的业务优势，更好地发展多美滋品牌。”但是，从销售团队到渠道变革等方面，雅士利都存在着许多整合难题。 资本整合能力较强的蒙牛，以资本发力来提升处于自身弱项的奶粉板块是明智之举。奶粉市场品牌的成长周期长，品牌塑造和市场开拓都需要不菲的资金。但此次整合与重组，涉及到蒙牛、达能、多美滋、雅士利等多个利益相关方，其复杂程度和整合难度可想而知。 团队整合中管理触礁 企业文化和管理团队的融合是雅士利的系统难题，而且在蒙牛与稚士利之间早有这种痼疾。 乳业专家解观胜认为，蒙牛的奶粉业务没有做起来主要与企业文化有关。老蒙牛系的人特别适合做液态奶，但液态奶的营销思路与婴幼儿奶粉有着本质区别。液态奶营销属于快消模式，相对比较粗放，但奶粉营销则需精细化运作。用快消的思路很难把奶粉做好。虽然蒙牛前后也换了一些职业经理人，但是职业经理人却很难适应企业文化。 自从被蒙牛收购后，雅士利的业绩就开始走下坡路。主要原因之一是人员变动，许多高管陆续离职，而新招的高管要么不接地气，要么经验不足。 蒙牛将自己的奶粉业务交由原雅士利华东区总监华力操盘。最初几个月，业绩还算比较理想，但之后业绩增速却不断放缓，产品普遍积压在渠道，动销较慢。从操作上来看，蒙牛的奶粉业务依然沿用雅士利大经销制的做法，并没有与时俱进对渠道进行长远的变革。 同时，蒙牛派来的人比较擅长财务和人事，对营销并不太懂，推出的很多政策不但没有促进营销，反而对营销效率产生了负面影响。 因此，我们能看到，蒙牛在奶粉业务上对雅士利与自身品牌的整合并不成功，简单嫁接之后效果并不明显。而多美滋是国外品牌，雅士利则是国产品牌，它们之间营销方式、操作团队以及消费人群等方面的差异会更大，从品牌内涵到产品战略也多有不同，这也是很多人不看好这次收购的原因之一。 另外，业内最担心的是，雅士利高管的管理方法能否给多美滋注入新的活力。雅士利总裁卢敏放此前一直在多美滋担任高管，多美滋遭遇“恒天然乌龙事件”时，卢敏放就负责处理相关事宜，而结果却并不如意。 解观胜表示，卢敏放长期驻扎外资企业，对雅士利现有的渠道变革能否把握住，还值得观望。从他对雅士利的调整来看，并无亮点，市场铺得有点乱。 笔者注意到，卢敏放空降雅士利后，经营团队人员流失严重，经销商策略变化巨大，整个公司的营销体系都发生了剧烈阵痛，而这种阵痛仍在持续。2015年1～6月，雅士利的业绩陷入低谷，很多高管连续几个月都拿不到奖金。如果没有好的措施，不出两年，这种阵痛将把企业逼上绝路。最初，把多美滋的管理层转移到雅士利，是想对企业进行改良，但现实却截然相反。过长的整合阵痛意味着改良遇到了阻力，也意味着产品在市场上很难有更好的表现。 当然也有人认为，卢敏放比较熟悉多美滋，能根据问题准确出击。雅士利收购多美滋后，给他一些时间，有可能会出现一些新变化。总之，质疑声远超过认可声，可见卢敏放的压力确实不小。 客观来说，蒙牛整合雅士利相对简单一些，在团队管理和企业文化等方面的差异并不大。但蒙牛与多美滋在相关方面的差异则要大很多。无论如何整合，过程中肯定会遇到一些碰撞，这种碰撞的持续周期越长，整合成功的概率就越低。 品牌战略困惑重重 有一个清晰的品牌战略，是雅士利再度崛起的根基和保障。 现实情况是，收购完多美滋后，蒙牛的奶粉品牌进一步丰富，但整合起来仍然面临很多问题。几大品牌要做好准确的市场定位，产品与品牌要进行区隔，定位不清容易造成资源内耗。 收购多美滋，从资本层面来说，对蒙牛是利好消息，可以从舆论上提振消费者和经销商的信心，提升企业形象，彰显企业实力，对于颓势的雅士利也有很大帮助。但如今的多美滋已远不如从前，并非一个优良资产。 多美滋曾是国内婴幼儿配方奶粉的龙头，后来却因“恒天然乌龙事件”和“第一口奶贿赂事件”而备受打击，业绩和口碑严重受损，成了达能的“包袱”。 而雅士利这个昔日在行业中排名前五的品牌，如今已逐渐下滑到了第九，甚至第十名，在国产奶粉中的排名也由过去的第一名掉至第五，甚至第六名。多美滋曾为达能在中国的奶粉业务贡献了三分之二的市场份额，如今却被达能当做“包袱”甩出。 雅士利收购多美滋后，在品牌操作上该如何投入与权衡？这里我们还需提及一个雅士利不愿面对的施恩品牌，加上这个因素，雅士利的品牌战略就更显复杂了。 这些战略难题，决策起来可能很简单，但每个决策一旦实施就不可逆。如果最终发现决策有误，消费者不买账，再进行调整则会困难重重。 以笔者的经验看，雅士利既然全资控股多美滋，就会对其进行全力打造，潜心挖掘它的市场潜力。最终的品牌格局会是雅士利扮演中低端形象，与国产品牌争夺中低端市场；多美滋扮演高端形象，抢占高端市场；至于施恩以什么形象出现，中间变数很多，但最终也会以中高端形象存在。 这几大品牌从市场定位到产品品牌都要进行区隔，定位不清晰容易造成资源内耗。雅士利是否会按笔者的推断来发展，尚无定论。蒙牛的管理团队复杂，也有可能会剑走偏锋。 对于蒙牛来说，此次收购多美滋是动力还是阻力，还需要市场进一步验证，而蒙牛的奶粉战略布局显然有“摊大饼”的嫌疑。 雅士利整合多美滋的最大风险在于，能否制订出清晰的品牌战略，这其中试错的代价太过高昂。一旦产品组合不合理，不但会分散自身的战略资源，还会在自身品牌之间产生恶性竞争。最重要的是当企业发现产品战略有所偏差，再进行调整就会困难重重。 价格策略缺乏系统 雅士利要想整合好多美滋，首先要对双方的产品价格进行清晰地规划。 雅士利业绩下滑的重要原因是，营销策略缺乏系统性创新，一味靠推出低价奶粉很难扭转颓势。而雅士利2015年之所以不断推出低价奶粉，则与产能过大有关。目前，雅士利潮州工业园、深圳一期工厂和新西兰工厂的年产能分别为8万吨、4万吨和6万吨。 照此计算，三个生产厂一年的产能加起来为18万吨，产值近100亿元，而雅士利2014年的销售额还不到30亿元，就是说约有三分之二的产能是空置的。这些还不包括其收购的多美滋在上海工厂的产能。 2015年5月，雅士利针对低端市场，在电商渠道推出了售价99元/罐的平价奶粉，试图抢夺百元奶粉这一市场份额。不过上市几个月以来，雅士利百元奶粉的表现却很一般，并未创造出期待中的辉煌。 不难看出，雅士利在推广低端奶粉方面缺乏系统化策略，仓促上马之后，估计是遇到了系统性的难题和阻力。业内人士都清楚，一罐900克的奶粉，成本一般在60元左右，无论以哪种方式销售，百元以内的定价对企业来说都将造成不小的压力，其盈亏平衡点一定很高，极大地考验着企业的成本控制水平；
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