观念的较量，本文主要内容关键词为：观念论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我们的计划是用新产品来带领大众，而不是问他们要什么产品。消费者并不知道什么是可能的，但我们知道。因此我们不去做一大堆市场调查，而是不断修正我们对一个产品及其用途的想法，设法借着教导消费者，与消费者沟通、创造出市场。有时产品的概念来得自然天成。——Sony总裁盛田昭夫
“在今天的市场经济里，市场营销已不是产品之争，而是观念的较量。”这话出自兰比尔·斯科特之口，斯科特是一位美国学者，他是在日本就一个有趣的现象和美国进行比较时说这番话的。他的一个日本同行曾告诉他，自己新近买了一辆本田车。这个学者问，你买的车子是阿科德牌、里程牌、还是阿库拉牌（上述牌子都是本田产汽车品牌）？他的日本朋友马上很惊异的反问，你为什么不问我买的是哪一种牌子的摩托车？要知道在日本如果仅说买了本田车，那么，人们都认为你买的一定是摩托车，因为本田的摩托车是最好的。这位美国学者明白了。由于本田公司在美日两国所表现的形象和市场行为的差别，使本田公司在美日两国人的心目中已造成巨大的观念差异。美国人认为本田公司是生产汽车的，因此本田车指的是汽车；而在日本尽管本田公司生产汽车也是一个尽人皆知的事实，但由于本田摩托车的巨大影响和地位，使日本人从习惯上把本田车直觉地认为一定是摩托车。由此推想，怪不得当本田公司决定从摩托车领域向汽车生产领域发展时，首先开拓的是美国和其他海外市场而不是如日本其他企业那样，首先在本国建立基地然后再开拓国外市场。显然，不论是在日本市场还是在美国市场，本田车并没有什么不同，而不同的是两个市场上公众或消费者的观念。这样的例子很多，例如，奥迪车在欧洲和很多国家市场上是能与宝马、凌志这些牌子的汽车相媲美的高档名车，但在美国市场上偏偏就卖不动。原因是美国哥伦比亚广播公司在一次专题广播节目中，曾指出奥迪车有“自行加速”的问题，该问题将会导致汽车失去控制。实际上，这个指责的根据只是来自个别驾车者的心理感觉。大众公司事后组织了数起由权威专家参加的测试都没发现这个所谓“自行加速”问题。但公众宁可相信广播公司，而不相信由专家组成的权威测试部门。原因是测试报告中干干巴巴的数据在公众中的印象和知名度当然比不上广播公司由各位编辑着意剪辑的画面和解说。在那次报道后，各种汽车失控的恐怖场景使美国1／5的女性驾车者至少在一星期不愿碰自己的汽车钥匙。美国的《消费者》杂志称奥迪汽车会令美国人做恶梦。但实际上恰恰是由哥伦比亚广播公司造出来的这个专题广播倒是大众公司的恶梦。因为从此美国对大众汽车公司生产的奥迪汽车形成了难于动摇的坏印象，这个观念终使奥迪退出美国市场。
在一个成熟的市场经济体制下，当不同企业的产品在质量、价格、服务水平上相差无几时，企业如何在竞争中立于不败之地的根本措施就是，建立对自己产品有利的观念。这是一个不可动摇的原则，观念一旦被建立并得到稳固，除非自己去破坏它，任何对手的攻击是很难改变的。
要建立良好的观念，必须遵循一定的原则，那就是：
一、特征先导原则
进入商品大世界，任何人都会发现所有名牌不是在质量上、性能上，就是在服务上，至少有一个为消费者欢迎并深入人心的特征。人们喜欢买的就是它们的那个特征。当沃尔沃汽车将进入汽车市场时，市场已经很拥挤了。在高档汽车领域里，论豪华高贵有英国的劳斯莱斯；讲气派大方有美国的林肯和卡迪拉克；要说技术精良典雅厚重有奔驰；轻捷、矫健、驾驶舒适则有宝马。要想在高档车市场抢占一席之地太困难了。然而沃尔沃抓住了一点，那就是从心理分析上知道买豪华高档车的主顾们，自然有钱，有钱则必然惜命，惜命则重视安全。于是沃尔沃公司抓住了这一点，从汽车的设计、制造到广告宣传自始至终围绕这一主题。日积月累，公众终于认同这一特征——沃尔沃车不豪华、马力排量也不大，内饰既不追求华贵、外观也不注重特意的风格，甚至使人从外表上看它觉得很普通没有豪华高档车的样子，但是买它的人却一直认可它。它在高档汽车市场上的地位也就经久不衰。
无论怎样规模的企业也不可能使其产品囊括所有消费者喜欢的特征。所以，抓住不同特征极力表现出来，并想方设法形成公众的观念，就是企业立于不败之地的法宝之一。
特征先导营销观念要求使企业——特征——产品在消费者和公众那里形成不可分的三位一体的牢固结合。而且在这一结合中，特征具有中心地位。在企业的发展过程初期一般总是产品为核心去营造特征。当企业发展到稳定时期时特征的营造就开始向企业靠拢。也就是要使特征从以产品为偏重主导的三结合状态向产品、企业并重主导的三结合状态发展。使公众一想到新特征就不仅想到那个产品，而且也想到那个企业。
二、抓住第一原则
因为“第一”这样的位置太容易深入人心。人们习惯于记住谁是哪方面的第一，而第二、 第三则经常被忘却。 如很多人知道许海峰曾在1984年洛杉矶奥运会上第一个为我国获得金牌，而第二个是谁呢？商业史证明，企业只要在某一个积极有用的方面曾占据了第一位置，那就如同有了一个坚固的市场基石，被淘汰的可能性就减少了一大半，发展的机会却增加了几倍。如克莱斯勒公司虽仅是第三位的美国汽车厂商，但它生产的多用途车却在美国市场上占据着第一位置。这也是它历经磨难而不倒的重要因素之一。索尼公司自50年代开始就是第一个把消费类电子产品推入市场的厂商，因此尽管它的某些产品在产量和质量上已被另一些厂商超过，但是人们往往还是认为索尼才是第一的或最好的，仅凭这一项无形资产，索尼的家电产品在美国的价格往往高于同类产品价格的1/4。 有一些曾获得过第一（或最好）的企业在发展过程中由于某些变故可能消亡，但是当它重生时，因为它曾有过“第一”的历史，也往往重新获得敬畏，从而再现辉煌。
抓住第一原则的另一面则是把自身与第一位联系起来。联系的方法之一就是要敢于与占第一位的产品或厂商展开竞争。百事可乐从诞生那天开始就把占据软饮料第一位置的可口可乐做为竞争对手；雅马哈在强手如林的日本摩托车市场上，瞄准的不是铃木、川崎和富士而是占据第一位的本田。以最好的或第一位的为竞争或学习对象，虽然可能具有最大的风险，但也能获得公众更大的尊重。公众在把目光投向第一时，也会同时投向它，这就是抓住第一的优势。抓住第一会使消费者把敢于与第一位竞争的厂家或产品更容易地记在心中形成观念而不愿轻易改变，人们会把它看成与第一位占据同等地位，而不敢轻视。那些敢与第一相竞争的厂家和产品哪一个不是获得了几乎与第一位相等的待遇呢？
突出特色和抓住第一是使消费者对自身企业和产品建立有利观念的最有效的方法。当然突出和抓住都必须在产品和服务的技术能力和管理水平等方面有切实有效的工作业绩，而不是玩花架子，需要踏实的工作而不是充门面。公众对市场上的企业和产品并不完全是用理智的、全面的、行家里手式的标准去衡量比较而是经常用感觉、用所知道的零乱的信息在心目中编织关于一个企业或产品的画面。只有当他感觉这个画面可能有特点或有什么重要性，他才会有兴趣不断地去编织。一旦编织完成，这个画面也就不容易改动了。如果没有特色或不感觉重要，公众就不会有兴趣去编织这个画面，即或是编好了，也会忘记。