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刚刚在北京结束的第二届中国百货业高峰论坛，有个鲜明的主题，“为了中国百货业的明天”。论坛上，大家自然地就把百货店连锁、多业态发展、引进管理品牌等作为研讨重点。
4月2日，由中国百货商业协会主办的第二届中国百货业高峰论坛在北京举行。来自国内外300家顶级百货企业、200位商业精英人物以及相关专家，围绕百货企业如何进行连锁发展、如何塑造零售品牌以及如何通过资本运营进行扩张等问题进行了交流和沟通。
连锁化、规模化发展
百货店曾是我国零售业长期的主导业态，随着社会的不断前进和发展，市场更加趋向于专业化分工，催生与衍生了多种零售业态，给传统百货业带来了巨大的冲击。北京燕莎友谊商城总经理赵志远举例说，各种超市、大卖场、专卖店的出现，迫使百货业放弃了很多原属于百货商场的传统经营项目，丢失了大量赢利空间。
其实，近年来国外百货业也面临着同样的局面。韩国乐天百货的一位负责人称，2002年韩国国内折扣店已经超过了百货商场的业绩；电视购物以及网上购物分别占到了韩国零售总额的3％和4％。
面对这种情况，国外百货零售企业大都选择了连锁化、规模化发展这条路子。据悉，2001年，韩国乐天百货就在国内开了20家百货商店，截至去年已经开设了50多家折扣店和超市，建立了韩国最大的流通网。在世界零售50强中，2000年西尔斯拥有3021家店铺；排名最后的玛莎也拥有564家店铺。
连锁化发展可以集中批量采购，获得价格优惠，从而达到规模效益，进一步增强企业竞争力。那么国内百货企业该如何进行连锁化发展呢？目前在国内已经开设34家店的百盛百货无疑是有发言权的。中国百盛集团北京百盛购物中心总经理刘敬锻说，为适应不同层次的消费需求，在商业网络建设上，要改变传统单一业态的落后状况，针对不同区位、不同顾客群，实行多种业态、不同档次商店的快速发展。
据悉，王府井百货已确定与日本零售商伊藤洋华堂合资开设连锁超市。这意味着最早提出“连锁百货”概念的京城商业霸主王府井百货正式进军连锁超市领域。“这样可以避免重复建设和盲目发展带来的同业态模式的恶性竞争。”刘敬锻认为。
为了获得综合互补优势，快速取得一定的规模优势，提高企业群体竞争力，在资本及企业综合能力不足的情况下，企业进行规模性扩张必须走联合的道路。另外，要在发扬本土竞争优势的同时进一步扩大区域销售规模，提高综合竞争能力。这样做的好处是，能够在保持国内企业占据区域市场规模优势的基础上，打好重点区域销售市场的根基，取得在区域市场较强的规模销售优势后，再向其他市场区域扩展。刘敬锻称其为“一条切实可行的路子”。
与刘有同感的是青岛利群集团董事长徐恭藻，他一贯坚持“推进式扩张，从不搞跳跃式”。因为国内百货零售企业在连锁化、规模化发展过程中会受到一些制约，集中表现在，地方性政府的利益划分使得企业跨区域的兼并重组、资产流动等发展战略受到阻碍。
零售品牌的塑造
在百货企业进行连锁化发展的过程中，最关键的是要找到一个独特的百货商店模式，也就是说，首先要打造一个零售品牌出来。清华大学经济管理学院副教授李飞介绍说，例如玛莎的品牌化百货商店模式就非常独特，它只经营自有品牌商品，而这些商品也只有在玛莎店里才能买得到。
上海百联集团也非常注重品牌的锻造。据集团百货事业部总经理汤建华介绍，上海在发展百货业零售市场上已经得出了一些经验教训，现在正是上海发展百货业的优良时机。因此，上海市政府对资产进行了整合，百联集团的组合就是一个例子，6月底将完成统一招商、标识、人才、营销、平台操作等事务。
他说，整合资产是一个问题，其次还要整合品牌、整合业务、整合资源。上海将在百货业市场上只用一个商厦去发展，命名为东方商厦，将会通过参股、收购、兼并的形式来拓展全国市场。
他讲到，上海的百货业市场战略，主要考虑以高档商品经营为主的经营方向，统一商号，卖品牌、卖信誉、卖服务，实现“四个帮助”，帮助客户实现生活品质，帮助职工创造职业理想，帮助公司创造资产，帮助社会创造文化。其他的老字号如一百、友谊、华联要保存，不参与全国连锁。
对于用了22年才塑造出一个品牌的宜家公司来说，他们更了解零售品牌的重要性和必要性。瑞典宜家（中国）公司总经理Ian Duffy提出了品牌建立的七个步骤，其中被宜家看得最重的当数清晰的经营理念。
在国内大多数消费者眼中，宜家是一个昂贵的西方家具品牌。“我们不希望这样，因为这与我们‘让老百姓买得起’的经营理念不一致。”Ian Duffy认为，这表示他们在中国的品牌建设还未成功，宜家将继续完善经营模式，降低价格，以求与他们的经营理念相一致。
资本扩张的运用
在国内零售企业的发展过程中，大家都比较青睐一句话——“低成本扩张”。
“上世纪90年代是武商集团发展购物中心的高峰期。我们先后投入了十几亿元资金，兴建了50层高的武广大厦、60层高的世贸大厦，是一种高投入、高成本的扩张。”武汉武商集团副总裁万来红说，进入21世纪，零售企业“销旺利薄”，但又要加快发展。在这样的一对矛盾中，他们选择了“低成本扩张”之路，其中的主要做法就是租赁经营。
“由于零售业毛利率的逐年下降，导致国内零售企业走上了低成本扩张的道路。”美国摩根大通银行香港区总裁郭明鉴认为，“不过这样一来，一方面企业网点虽然扩张了，另一方面零售毛利率还在继续下降。”
反观欧美零售企业的扩张过程，它们却经常利用并购的资本扩张方式进行。郭明鉴以沃尔玛为例说，由于日本的零售市场比较成熟、竞争也非常激烈，所以进入门槛较高。在2002年5月份的时候，沃尔玛先以4600万美元入股日本一家知名零售企业，随后逐步增加股份，最终投了16亿美元，控制了这家企业。在进入巴西市场时，沃尔玛也是用了3亿美元并购了当地一家发展较好的企业，最终取得了该企业143个商业网点。
在郭明鉴看来，运用资本并购比较成熟的零售企业比低成本扩张要有效率。低成本扩张有个前提，那就是要打造一个商店模式。可是，一个成熟的模式不是一朝一夕能塑造出来的。至于企业利用上市来筹措资金，那也需要较长的时间。
可以看出，从事金融服务的郭明鉴的观点非常明显，零售企业进行资本扩张是条捷径，接受像摩根大通银行这样有实力机构的金融服务则是捷径的起点。
其实，国内一些大型零售集团，像大连大商始终都在运用资本的力量进行扩张。不过也有人提出，资本扩张需要企业投入大量的资源，如果不能及时得到融资，势必影响企业现有业务的运行；而且成功的资本扩张必需有足够的内部消化能力，可见对资金和管理的要求是很高的，中小零售企业一般不应该贸然进行资本扩张。
然而与沃尔玛这样的零售巨头相比，国内有几个零售企业不是“中小企业”呢？国内零售企业在积极扩张的同时，是否也正在成为“沃尔玛们”的并购对象呢？