论生产管理的结构性转变，本文主要内容关键词为：结构性论文,生产管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在市场对资源配置的主导作用下，企业竞争已逐渐从生产产品的竞争向如何生产产品的竞争转变，使许多习惯的管理方式变得无能为力。譬如，为了达到经济的生产规模，采取大批量存货生产，将筹集来的资金引进技术设备、盖厂房，外延扩大生产，为了将生产的产品销售出去，采取了一系列的竞争手段，却往往适得其反，带来的是产品积压，甚至亏损，跌入规模不经济的陷阵，究其原因，笔者认为，在于决策者忽略了市场经济条件下，规模经济必须与竞争规律相协调的原则。
当今市场消费热点变化集中且迅速，而大规模生产建设周期长，外部配套条件要求高，运输距离长，很难在短期内跟着消费热点形成规模生产能力，等待达到生产规模时，消费热点已经过去，变成规模不经济，产品积压。况且，我国中小企业占大多数，短期内是达不到最低经济规模的。若是遵循竞争规律，以应变能力改造生产系统，将占企业资产80%、人员70%的生产系统由封闭变为开放，辅以电子计算机的快速处理功能和准时生产手段，以快速适应来弥补非规模经济的损失；以作业管理改造企业流程，用局部的经济规模生产替代整体产品的规模生产；以资源生产率为核心的价值型管理，将规模经济所要达到的“降低成本”导入生产管理，落实到资源结构和管理机制效率，则企业竞争实力将有根本性的改观。
由产品为中心向作业为中心转变
以作业为中心的管理思路，有别于传统的线性思维方式，它是依据断面思维和立体思维方式，认为：第一、大多数的需求是间断的，关系错综复杂且变化不定的，不是某些职能局部优化或者线性规律所能涵盖的；第二、产品生产过程各环节（断面）的最佳经济规模并不一样，只追求整个产品的经济规模将会导致过度分工；第三、以作业管理为核心，串行、并行协同作用，必然模糊职能界限，甚至模糊企业业务界限，有利于资源共享，激发活劳动创造力。
实施作业为中心的管理，必须进行如下的重心转移：
1、生产管理由执行地位向资源地位转移。传统的分工理论认为：分工越细，操作越简单，越有利于提高工作效率；以员工希望从事简单的工作和不愿承担责任为前提，相应确定出生产管理的执行性地位。实际上，在现代经济、社会环境中，这种理论假说已失去存在的基础。第一，现代生产日益复杂化，过度分工将使企业整体协调和监控复杂化，环节增多，管理成本上升，导致企业效益下降；第二，今天的劳动力素质大大提高，工作灵活、主动、创造能力大大增强，已不再满足于从事单调、简单的重复性工作，对分享决策权的要求日益强烈；第三、市场的多变使每道工序都存在着需求的不确定性，不可能停留在重复性的操作；第四，实现经济增长方式转变的核心是技术创新，而技术创新不只是构想新技术概念，必须包括形成生产力并成功进入市场的全过程，就是说，生产管理是技术构想得以形成生产力的资源。
2、由产品“线”为中心向作业“块”为中心转移。这种转移的技术方法是将原有的产品线“拆开”，重新组成一块块作业单元，再将作业单元联成动态的作业链（网络），每个作业单元相对独立地聚集了多种资源，承担多种功能：完整地生产多种中间产品（零、部件）系列，根据“订货”为多个“用户”服务，而不管这些“用户”是来自本企业哪一道工序，或是企业外的市场用户；采用半圆形加工路线布局和数控设备，改变品种，只要改变计算机程序和重新组合人员，实现作业技能共享；进行作业分析，确认能增值作业和非增值作业，并改进作业；以作业单元为单位实施成本管理；作业单元早期介入产品开发和设计，交流技术，提高作业水平。
作业单元之间按市场顾客由订货为起点，形成牵引方式的准时生产制作业链，将带来企业流程的根本改造：一是产品设计、工艺准备、采购、存储收发、生产制造、市场营销和销售等等都作为一项作业进入作业链，企业组织由垂直型变为水平型，强化了跨职能的综合协调和合作，而传统的部门结构则淡化到背景中去；二是作业链中任何一个环节出问题，都会造成整个作业链的紊乱，打破正常的工作秩序，故应开发以零库存、零缺陷为核心的现代管理技术；三是作业管理应以标准化作业为基础，开发中间产品技术，参与国际同水平分工，例如发展OEM生产方式；让工业工程（IE）进入作业管理，开发新的专利标准。以适应国内、外市场接轨和一体化发展的要求。
由连续性向柔性管理转移
柔性是生产系统适应市场变化和企业战略变化的能力，体现在适应能力与缓冲能力的结合。而柔性的形成却不仅是快速转换模等技术因素，主要还是取决于生产管理机制和资源柔性。
1、由推进方式向牵引方式转移。以推进方式的制品沿供—产—销顺序推进，而生产指令集中由生产控制中心发给每道工序，造成了供需的长时间差。例如第一道工序必须比交货时间提前一个生产周期准备生产，一个生产周期后的需求是否还不变？只好依靠市场预测和存货生产。一旦市场需求下降时，或某道工序因故停产，其前面各道工序仍继续生产，造成在制品积压。
牵引方式是逆向思维方式，企业流程以销—产—供的次序逆工艺顺序由营销环节牵引，当最后一道工序根据订货递进一个指令时，即一道传一道，不再经过生产控制中心，因而信息流程大大缩短，一旦变化一个信息，整个生产系统即能迅速反应。譬如某道工序因故停产，其紧后工序“领”不到生产所需制品，其紧前工序也收不到生产的指令，整条生产线自动停下来，不会过量生产。
2、由连续生产向准时生产转移。在计划经济条件下，企业通常以批量生产降低成本，再以成本的降低进一步带来批量的扩大，热衷于外延扩大再生产，这种生产方式对于产品供应匮乏的卖方市场是适应的，却无法对现代市场的多样化需求作出迅速、适宜的反应，致使产品大量积压、资金呆滞，竞争力下降，而准时生产制（JIT）却使日本汽车战胜单一品种大批量生产的福特制的T型车，夺取过半的世界市场。1990年美国MIT发表了一份关于国际汽车工业生产方式的大型研究报告甚至预言：准时生产方式将成为未来21世纪制造业的标准生产方式。笔者认为，准时生产制对生产管理科学的贡献在于：（1）强调准时、适量，而不强调开工率，认为过早生产与不能及时生产是同样有害的；（2）以牵引方式取代推进方式；（3）由“存货能保持生产运转”的观念转为“存货掩盖了本来可以暴露的问题”；（4）由认为“质量问题不可避免”转向“无缺陷生产标准产品”；（5）认为自动化并非意味着无人操作，而在于发生问题能自动停止，使质量与成本可以兼得；（6）由多家卖主竞价采购转为稳定的买卖伙伴关系，并早期介入，联合开发，保证及时交货。观念的更新辅以快速换模、看板管理等技术、管理手段，大大弱化了单位产品成本与经济规模的联系，使生产系统的柔性成为企业获得竞争优势的战略资源。据波士顿咨询集团对美、日、欧部分企业所作的调查显示：采用准时生产制的企业对市场的反应时间缩短了90%，达到了让环境适应管理需要的程度。
3、由资源刚性向资源柔性转移。一些企业的竞争力弱，反映在产出柔性差，根子却在资源的刚性上。为提高资源的柔性，可从技术和管理两方面进行：在技术上可将计算机技术植入机器设备，则只需变换软件程序即可加工新产品，与传统的机器设备相比，换产速度、加工范围都大得多，而且调整费用少。如若将CNC的机器柔性加上自动检测技术、整体联接技术和自动储运技术形成柔性制造系统（FMS），则能够在不降低生产效率的前提下，同时或交替生产、搬运多种制品，使多品种、小批量、低成本兼顾。在管理上例如可采用动态耗尽时间法取代累计编号法编制不确定性生产作业计划；采用以作业为中心的管理，U形布置作业单元，弹性配置、调整作业人员，作业技术共享等等不仅符合准时生产原则，也能增加危机感和专注力，免除肌肉与眼睛的疲劳，减少工伤事故，增进合作沟通和团结互助精神的培养。
由实物型向价值型管理转移
成本是一个反映生产系统效率的综合指标，可是在传统的生产计划指标中却没有列入，成本管理也成为被生产管理遗忘的角落。究其原因，一是认为成本管理等于成本核算，是会计核算的职能范围，与生产管理无关；二是认为生产管理是执行性管理，只要降低生产过程成本即行，与材料成本和设计成本无关；三是从成本函数公式推论出：只要产量达到经济规模，成本自然会低，因而生产管理重心在于产量。以上种种表明：改革成本核算制，将成本管理导入生产管理系统，是提高资源生产率的关键所在。
成本是真正的利润，将成本管理导入生产管理系统，首要的环节是引入成本管理思想：在市场对资源配置条件下，产品价格和销售量由市场决定，若用利润+成本＝价格的公式去创造“价格”，使利润求自市场，不仅违背价值规律，也不是一般企业能做到的，而由价格－利润＝成本的公式去创造“成本”，使利润求自企业内部，则是企业自身能做到的；其次，成本曲线中收益递增部分与收益递减部分并不是绝对的，不同的资源结构和管理机制，也会使成本曲线发生位移或变形，尤其是在世界性的原材料升值、产品贬值的条件下，更有着深刻的内涵，不可简单地用总产量作为解释变量。
生产系统是一种创造价值的系统，然而以产品为中心的实物型生产管理却着眼于产量与进度，不受成本约束，只怕生产线停下来，其结果是过量生产导致存货、搬运和场地占用，增加现场管理和书面材料的流动，更严重的是由于先生产，再核算容易掩盖管理上的失误。价值型生产管理以作业管理为中心，作业单元之间的交易以市场价格为选择标准，而不是以内部价格结算，这就把市场机制引入企业，迫使每一个作业单元去分析其作业的价值和成本，分析成本发生的前因后果，甚至追索到产品设计环节，追索到改进导致不增值的现行机制。价值型作业管理配以牵引方式组织生产，下道作业就是真正意义的用户，将大大增强作业人员的成本意识。
2、由成本分配向成本管理转移。成本分配或成本承包只是分解目标、责任和执行成本目标，其依据的是标准成本、费用预算和实际与标准的差异分析，因而不可能分解某些与要素生产率有关的不确定性活动的成本。例如低效运作、过量生产、迂回运输、等待、技术过时、设计缺陷等非增值活动，以及由于增加科技含量或提高士气所带来的长期成本的降低。因此，成本分配或承包，实际上违反成本产生于工作结构而不是设备结构的基本原理。奥地利学派在提出“迂回生产方式”时曾举了一个很有趣的例子——“打鱼问题”。打鱼有两种生产方式，一是直接用手捞，二是先织一个网再去捞，成本分配相当于“直接用手捞”，效率有限。
据估计，产品寿命周期成本有60%～80%在产品设计阶段就已经确定。如果把60%～80%的成本责任都分配给设计部门，则设计人员将不堪负荷，而生产人员却十分轻松；如若对成本作因果分析可知，成本由作业引起。作业有否必要，需要消耗多少资源，能提供多大价值贡献和需要如何配置资源、节省消耗等等，把作业管理与产品设计、工艺设计、质量管理和生产作业计划各环节连成一体，形成新的成本控制的工业结构，这就是先织网再打鱼的迂回生产方式。
为使上述柔性管理、作业管理与成本管理得以发生效用，企业必须建立一种能集各种人、财、物、技术、管理和信息资源的经营机制，根据协同论的原理，不管是物理的、化学的、生物的系统，或是社会的、经济的系统，都能在环境“场效应”下，进行自组织的协同运动，进化到与新环境相适应的有序状态，前提是动态非均衡变化和序参量的激发。例如日本丰田汽车厂的管理者根据超级市场的启迪，依靠序参量—看板管理的“激发”，打破大批量生产的均衡状态，产生出适应多品种市场需求的准时生产制。那么，在统一的全球市场环境的明天，我们的企业能否根据新闻系统那种利用计算机仿真功能的启迪，依靠序参量—作业管理的“激发”，将销、产、供、技、资结合为一体，产生飞跃性的资源力量。这就是一些先进企业正在开发的集成世界级制造系统（WCM）。