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李峰博士，1988年毕业于北京大学心理系，1998年获香港大学心理学博士学位，曾在国际三大领导力咨询机构任职：分别担任盖洛普（上海）研究总监、美国人事决策公司（PDl）资深领导力顾问、合益集团（Hay Group）中国区领导力测评总监，并创立上海人才有限公司领导力测评和发展业务，现为独立咨询顾问，著有《第一领导力》，《五大品质：卓越领导力心理基因解码》等书。
记者：您是1984年上的北大，当时为什么会选择心理学这个专业，并最终读到博士？
李峰：心理学是我高考的首选志愿。当时选择心理学这个专业，可以说有这么几个方面的原因。首先，这跟我自己的个性有关，我的性格偏内向，对自己内在的感受很敏感，同时对人性充满了好奇。其次，我读高中的时候，国内刚刚引入心理学方面的著作，我接触了一批青少年发展心理学的译著，青春期这个阶段总会开始对内心世界进行探索，与语数外相比，心理学明显更吸引我。第三，考虑到大学心理学的课程能够文理兼修，我觉得这一点比单纯的理科或文科都要好。第四个原因现在看起来很可笑，当时有个错觉，认为心理学很酷、很神秘，将来好像可以做侦探、间谍之类的职业。
但真正开始学心理学之后，才发现心理学的书很难读，课也很难听，非常枯燥，所以心理学的成才率很低，真正能学得进去的很少。那时我非常喜欢看书，整天憋在图书馆，几乎把北大心理系所有的英文心理学书籍都看了。后来我又回到家乡的东北师范大学读硕士。在象牙塔中一路读下来，就有一种很深的渴望，想冲出去拥抱世界、了解世界。所以硕士毕业之后，我在《长春日报》从事了一两年短暂的记者工作。也是在这段时间，我有幸结识了后来的恩师杨中芳教授，追随她到香港大学攻读博士学位。
我在港大有两个导师——杨中芳教授与何友晖教授，都是著名的华人心理学家。杨老师本身有一种很强的使命感，作为一名美籍华人，她像传道士一样来到内地推广心理学，不计得失。她对我影响最深的是一种民族自豪感，她说现在通行的心理学都是外国人的理念，而中国人可以有自己的独特空间，不用全跟着西方走。直到现在，这点依然对我影响很大。比如我认为美国在人才测评这个领域走入了歧途，西方评鉴中心的一个致命缺陷，是受行为主义的影响太深，导致过于注重单一、琐碎的行为，而不是整体的、关联的行为模式。中国的人才测评技术完全有希望超过美国。
我后来的导师转为何友晖教授。他非常完美主义，对学生的要求非常严格，严格到什么程度呢？当时托福的满分是670分，我考了630分，已经算是非常高的分数了，但是何老师明确地对我说：第一，我根本不懂英文写作；第二，我根本不懂统计。所以他让我重修了英文写作和统计学，这使我终生受益。港大读博这五年还有一个重大突破，我一共在国际学术期刊上发表了四篇论文，都是用英文写的，一投就中，所以我对做学问就有信心了。
记者：博士毕业之后，您曾在盖洛普、上海人才等公司任职，现在回头来看，您有哪些感想？后来，您又是如何逐渐想清楚脱离公司，做独立的咨询顾问？
李峰：盖洛普当时面试我的时候，从美国打电话过来，问了我135个问题，分两次才问完。这种方法是心理学没有教过我的，非常尖端，现在都很少有企业这样做。后来他们告诉我，盖洛普为了找这个研究总监已经等了半年，前面有80多个人都被毙掉了，就因为过不了这一关。后来盖洛普送我去培训，就学这种技术。我还记得一个我丢分的问题，是测同理心的——“你的下属因为孩子生病跟你请假，你怎么回答？”我的回答是：“只要不耽误工作，没问题。”这个问题其实是在考察我对下属讲话时，是不是像人跟人一样地讲话。人与人之间有关怀，人家的孩子有病了，你不安慰，那叫“没人味”。我后来用这个问题问过很多人，我发现很多人扮演管理者的角色时都不是人了，但是有些伟大的领导者还是人。能做领导还能做人，这很不容易。所以从面试这一关，我就开始体验到盖洛普这种人本味道很浓的组织文化。
虽然因为兴趣选择了心理学，但我之前一直非常惶恐心理学能干什么。我曾跟一个学外贸的朋友一起到深圳找工作，他到处受欢迎，而那些用人单位用怜悯的目光看着我——“你怎么学了心理学？”到了盖洛普后，我终于放心了，心理学真是太有用了。
在盖洛普三年多，真是蜕了层皮。之前做学问是站在人类知识的顶峰俯视的心态，觉得自己很牛，但是做服务应该是你仰视别人的心态。我最开始还是那种做学术的心态，闹了很多笑话，但是公司宽容了我，给了我足够的耐心和帮助。到最后，我真正适应了商业环境，得到了快速成长。每次做项目就像打仗一样，总能出奇制胜，最快一个项目三天做完，大家都觉得我有传奇色彩。一般我们这种行业都是咨询公司的人跳到大企业去，但是因为我的两个客户，他们的领导都羡慕我，觉得我的工作很有意思，要反跳到我们公司来，我认为这是对我最大的肯定。我觉得个性锋芒毕露的人学习会很快，我说一些傻话、做一些傻事，人家对我的打击会很强烈，这样容易让我知道自己的问题。如果一个人不温不火、没有棱角的话，给他三年，人家也说不出他好或他坏，他很难知道自己怎么成长。
2002年，我从盖洛普跳到刚组建的上海人才公司，做测评及咨询事业部总经理。当时很多同事朋友不理解，为什么我从一个国际品牌跳到一个谁也不知道的本土国企。他们没看到的是，我是从一个专业技术人员转身成为一个职业经理人，而且是创业型的职业经理人。我在盖洛普深刻体验到领导大家做事的乐趣，把事做成了，把人培养出来了，这种乐趣让人上瘾，我希望有更大的空间让我来做真正意义上的管理。
当时上海人才的总经理是中国总裁教练第一人张伟俊，他是咨询界的老前辈、先行者，而且他的理念是民主、大平台、人才先于战略，把能人请过来，给他们高薪，给他们自由，所以很多人被他的个人魅力和本身理念吸引。张伟俊最伟大的一点在于，他很出名但也不介意手下人出名。他对我这样，我对我下属也这样，我希望这些人是明星。
当时我们招聘员工，完全是给客户用什么招聘理念，我们就用什么招聘理念。我们统计出当时大学里跟人力资源和心理学有关的专业一共有59个，每个都发了招聘广告，从将近两百份简历中筛选出十几个人，再用评鉴中心的方法来筛选，然后一年淘汰20%，留下的人都是精英。我们给这些年轻人都是市场领先的工资。其中有一个明星员工，我对他采取了个性化的薪酬策略：我说，你问问你的同班同学，如果有比你挣得多的，我就保证你比他挣得更多。得有这种灵活性，这种领导力，体现对他的重视，一般公司做不到这一点。我后来在哪都宣传这种造明星的观点，因为咨询公司是靠顾问的。不要担心这些人成为了明星就自己去开公司，或者跳槽到了竞争对手那里。没关系，这个世界你要想得更长远一点。组织是最脆弱的，而人心理上的纽带是最坚强的。如果关心人胜于关心现在眼前这点生意，那么真的会有回报的。
2006年，上海人才被荷兰一家公司收购了，我就加入了PDI，后来又加入了HAY。2008年，我决定自己出来独立做顾问。一方面是因为自己的东西多到了一定程度，与公司的知识体系出现了兼容困难。打个比方，比如让汉迪讲德鲁克的课他就讲不了，因为他已经自成体系，没法讲别人的了。另一方面也是出于养老的考虑。顾问那么累，没有生活，不能尽家庭责任，而且在企业做是为企业积累品牌，自己做是为自己积累品牌，无论怎么想，都应该走。但是到底什么时候走，需要一个契机。最累的一次，很多项目赶在一起，实在要崩溃了，才走出了独立这一步。人生有时候是在一种负面情绪作用下才有勇气。现在总强调正能量，其实负能量一样很宝贵，负能量会让你做一些更伟大的事情。
我决定独立的时候给自己设了三个目标：最基础的目标是收入比原来多一点，第二是身体比原来更好，第三是个人品牌比原来更好。从2008年到2013年，这五年的时间，我基本实现了这种预期。
记者：领导力这个领域有很多不同的假设，比如特质说、行为说、情境说等，您为什么更偏向于特质说？您在《五大品质》这本书中提出了一个领导力素质模型，包括与人为善、追求卓越、自信果敢、战略思维、知人之智五大特质，这是怎么得出的？
李峰：西方管理学界目前专注于领导者行为，而忽略领导者特质。这好比开车，目前大家注重的是开车的动作和技巧，而不是怎么选择和培养司机的心理素质。但是你会发现，不同的人做同样的动作，效果是不一样的。比如说一个很帅的CEO很傲，跟一个很丑的CEO很傲，效果是不一样的。这跟工程不一样。如果是工程的话，只要按照操作流程，两个工程师做出来的东西就是一样的。所以领导力是艺术，不是技术。领导力发展是个性化的，你给领导者反馈，让他知道自己是谁，然后他才能去调整改进。现在他不知道自己是谁，只是去做一些动作，肯定没有效果。所以如果不从特质的角度出发，整个领导力的发展就没有根基了。
什么特质造就卓越领导人呢？一开始我是按照管人、管事两个维度，分解出战略思维、分析思维、结果导向等管事方面的素质，以及自信、团队合作、诚信正直等管人方面的素质。后来我觉得这些特质太多了，我就想，哪些东西是基本元素？世界的东西很多，但基本元素很少。所以我做减法，把能减要素的减掉，不能减的就看能否分解，直到相对独立、不能再分为止。这样得到与人为善、追求卓越、自信果敢、战略思维、知人之智这五大特质。
举个例子来说，比如变革创新，这就是一个复合的特质。首先，变还是不变？所有变革短期内都是对企业有害的，长期是否有利也不一定，要看清楚利弊能否抵消，是否利大于弊，这就需要战略思维。但是有些人受得了现状，有的人受不了，受不了才想变，所以追求卓越又是一个变革创新的要素。很多人反对变革，很多人不高兴，甚至威胁变革者，这种情况下敢不敢变革？这需要自信果敢。再次，想成功地变革创新，必须有知人之智，知道谁支持、谁反对、谁中立，怎么争取大多数人的支持。最后，要看变革者本身有没有与人为善的素质，是不是诚信正直的人，否则大家怀疑他的动机，怀疑他是为了自己牟利。所以五大特质，缺了哪个都无法推动变革创新。
这五大品质，只要有一个发展到了极致，都可以活得很成功。我见过靠“与人为善”过活的，活得还很滋润，可谓“得道者多助”；我见过靠“追求卓越”过活的，能工巧匠大多属于此类；有人靠“自信果敢”过活，例如职业打手；有人靠“战略思维”过活，例如管理咨询顾问；有人靠“知人之智”过活，例如心理医生。但作为一个领导者，应该是五项全能，不必五项全优，只需五项及格。
五大品质，贵在平衡。“追求卓越”与“战略思维”互补——追求卓越者，往往容易因为过于关注细节而迷失大方向，需要战略思维来平衡；“与人为善”与“自信果敢”互补——两者之间取得平衡，才谈得上“恩威并用”。五大品质中，争论最多的就是与人为善。我从来不认为与人为善是最重要的。就像我们坐飞机，安全是最基本的，但不是最重要的。我认为战略思维是最重要的。即使公司一个清洁工，也得知道哪个事是不能做砸的，比如现在正在开会，他能进去扫地吗？所以战略思维最重要，无论对任何一级的领导者都是这样。
记者：您怎么看待人才测评的作用？现在市面上性格色彩学、九型人格之类测评也很流行，您怎么看待这些测评工具？
李峰：人才测评是中国的一种传统。中国文明特别看重人才的测评，从姜太公选将、科举制度，到现在的高考、公务员考试，这种理念在我们文化里面根深蒂固。这背后隐含的假设是——我们认为人是不同的。虽然一些人性的东西人人共有，但做测评的人更强调人和人的不同。这跟效率有关，一个人选择自己喜欢做的事情，会更有胜任感，会更幸福快乐。人才测评做得好，是消灭怀才不遇；做得不好，就是草菅人命。
对人力资源管理来讲，人才测评是一种含金量很高的东西。一个学科或是一种职能有没有地位，取决于它有没有精确的度量。为什么财务有地位？因为CFO凭财务数据说话，CEO和董事会都要听。一个职能、一个学科的威信就是靠数据。但人力资源能不能拿出来数据呢？人力资源的审计，就是测评，完全可以。
我从在北大读书起就是个测评迷。开始时，只要能够有助于了解自己的测评我都做，后来渐渐对比较低端的测评谨慎起来。我做了一个测评工具的分级，星相学、笔迹学、颅相学、血型与性格这一类属于伪科学，我认为可以作为个人消遣，但更多的是娱乐价值，因为对人的误导确实比较多。
心理类型学，例如MBTI、DISC、九型人格等，把人分为若干类，每一类人被赋予多项特征。心理类型学属于准科学，它有科学的成分，加上比较简单有趣、形象生动，容易被大众理解，所以非常流行。类型学的东西可以用作破冰，但是不能用于个人发展，好比一个疗效和副作用相抵的药，一股会被禁止使用。
在主流心理学界，心理特质比类型学得到压倒多数的认可。比较有代表性的是卡特尔16因素、PDI开发的全球人格问卷、SHL开发的OPQ。这些工具可以用于个人发展。再往高端走，比如可计分访谈、能力测验、价值观问卷、心理健康问卷，这些可以用于人才筛选。而最高端是评鉴中心，能够作为人事决策（选拔）参考的，只有评鉴中心。
从星相、血型到评鉴中心，不同的测评方法服务于不同的目的，千万不可乱用。我这个分级也是为了打击一些流行的庸俗心理学。而且，我认为心理学这个提法特别不好，如果翻译成行为统计学、行为实验学可能更准确一点。
记者：您在领导力教练这方面有非常丰富的经验，在领导力发展方面，您注重哪些理念和工具？
李峰：对于领导力发展，速度就是一切。企业不是学校，三个月不出效果，辅导对象没有行为改变，那就不是发展，是自然成长。教练就是要让辅导对象快速地发生改变。人的成长不是一条平稳上升的直线，而是多次跳跃的脉冲。每次促成跳跃的转折点，是人生的关键事件。领导力发展的关键，是在安全的前提下，为领导人创造关键事件。
领导力发展方面，我的理念是“一二三”。第一，什么样的领导是好领导；第二，我是什么样的人；第三，自己根据两者之间的差距进行调整。前两个阶段是最重要的：做教练最重要的是通过问问题，让辅导对象想清楚什么样的领导是好领导；然后通过给他反馈，让他知道自己现在是什么样的，他自己认识到了这个差距以后，剩下的就好做了。教练方法的本质是给反馈，给反馈的目的是提高辅导对象的自我意识。所以做教练看起来很简单，问问题、给反馈、做角色扮演。但是在给反馈之前要做观察，比如你看到他在一个小时的会议上不让别人说话，那你就要把这些反馈告诉他，然后根据他的反应再马上调整，脑子需要转得飞快，其实非常累。
现在领导力发展的一些技术都不是革命性的，我认为真正革命性的技术有两个。一是镜子，最开始人类用水当镜子，他们从水中看到了自己，然后受到很大的震撼。有些人看到自己很丑就会躲着别人，别把别人吓着。但是镜子是静态的，人可以选一个好的角度，看的时间长了，就觉得自己好看了。后来有一种技术真正地改变了人类，这就是录像技术。人第一次从客体角度审视自己，是通过录像。人是有选择性记忆的，会选择性地进行信息加工，但如果完全客观地观看录像，他可能没办法选择。我发现那些领导人看到自己录像之后，非常震撼。这背后有一个人性的理念——人其实不知道自己。通过教练的观察去给辅导对象反馈，这其实还是隔了一层，让辅导对象直接观看自己的录像，他会受到强烈的震撼。
评鉴一个人的领导才能，现在较好的工具是评鉴中心（assessment center）。评鉴中心之所以被称作中心，是因为它综合使用多种测评技术、多个测评师、同时测评多个测评对象。评鉴中心可以综合多种测评方法，其中必须包括情景模拟，往往需要1天、2天甚至3天的时间。评鉴中心的理念就是：如果你要判断一个人有没有管理才能，你就让他管理一下看看。是骡子是马，拉出来遛遛。所以评鉴中心的过程设计，与现实十分接近，比如让参评者处理一些难题，回复一些邮件等等。这种方法的特点是效度很高，测得非常准，成本也高，收费非常贵，但是非常有冲击力，参与者现场感受到自己的优势和不足，事后往往好几天辗转反侧，余音绕梁，他们往往开始深刻地反省。判断一个人的领导力是一件大事，选对人的话事半功倍，而一个高管如果选错的话，他负责多大业务，企业的损失就有多大。