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组织结构应该如何转变，才能支撑业务的增长？
在不断变动的环境下，由于增长有限以及经济减速，企业必须保持敏捷，频繁调整其业务战略以便保持竞争力。然而我们发现，许多此类战略失败的原因并非战略方向不够坚实，而是组织基础不能应对变化，原有的组织结构成为了阻碍企业前进的锁链。
那么，组织结构应该如何转变以支撑业务的增长？成功的企业应该着重致力于三个领域的组织设计。
辨识关键能力并适当平衡
企业在转变其结构时，需要辨识用以指导组织设计的关键原则。首先，组织设计者必须确定组织服务于客户并超越竞争对手的关键能力。然后，这些能力应被转化为设计其人力结构的特征。同时，还必须确定在不同阶段所需的关键增长驱动力（如新产品、新品牌、地域扩张、新客户群等），之后再设计组织结构。
一旦辨识了设计原则并且在关键利益相关者中达成共识，就可以将之作为行动指南，以便在相互竞争（有时还相互冲突）的因素中取得平衡（表1）。
以消费品行业为例。设计适当的品牌价值，并确保客户体验与这些价值保持一致至关重要。在极端情况下，可以为每一个品牌在所有层级和职能上都配置专门的资源，以确保完美地与品牌相匹配，但这一做法将导致重复浪费。在另一个极端情况下，可以尽可能地集中管理，但这可能削弱对单个品牌的重视。所以适当的平衡是关键所在。
最近，我们协助一家奢侈消费品公司重新整合了组织，以抓住中国高支出消费者带来的强劲增长机遇。所选择的结构平衡了品牌发展所需要的决策迅速，同时又保持了关键创意资源在不同市场的销售点之间的有效部署，以便为所有品牌提供支持。
在（表2）中，品牌的创意总监是该公司最重要的团队负责人，由他来统领包括品牌、各功能性组织以及地域的综合工作。相比以往的组织架构，这种组织重新设计的最大分别就在于它比较动态和多元化，创意部门与其他组织功能和地域部门负责人的汇报关系是虚线的，这从某种程度上与客户的距离更近，也可以充分实现与其他部门多维度的合作。
准确界定关键角色
要使得一个新的组织运作有效，关键职位的角色、责任和相互之间的关系需要加以准确界定。许多公司利用矩阵式结构来满足跨职能决策和协作的需要。然而，矩阵式结构是组织设计领域最复杂的话题之一。要处理得当，组织设计者需要仔细考虑决策权、信息流、协作模式以及期望的行为和激励措施。为了能够有效界定、监测和调整这些要素在不同维度之间的平衡，需要增加适当程度的集体监督和协调。集体监督的机制有多种，例如：跨部门管理论坛、协作流程、定制的多重汇报线等。要采用最适合公司战略需要、不会显著提高监督和协调成本的组织结构。
我们最近帮助一家日本贸易公司重新设计了其基于地域的结构，使之转变为矩阵式结构，以便充分发挥其多个业务单元的优势。我们仔细界定了矩阵中的关键职位的角色与责任以及核心管理流程，以避免组织中出现混淆不清和政治纠葛。人力资源管理的各模块也被重新设计并实施，以便加快并确保顺利地过渡到新的结构（表3）。
“交叉点”的排兵布阵
为新设计的组织配置人员不那么简单。处于矩阵式组织交叉点的职位尤其难以找到适当人选——需要多面手的雇员，拥有涵盖多维度的技能。越来越多的公司将这种“交叉点”角色视为高潜力人才进步与成长的独特机会。
新组织的另一项挑战是快速的地域扩张。如何在新市场中快速地启动运营，往往是成功的关键因素。公司可以采取建立“冲锋队”的方法——凭借适当的战略和工具，由技能高超的个人组成小组，在新城市中迅速搭建组织。
我们曾经帮助一家总部位于中国南部的高增长的服装公司设计组织以应对快速变化的市场环境。这家公司有着积极的在全国范围内开新店的计划，其面对的挑战是要为每家门店建立组织架构以确保可持续、高效率并最终与整个公司整合。我们帮助这家公司设计了一个“冲锋队”架构，以确保核心能力在新开门店快速复制（表4）。
以上的两种策略可以帮助产生组织转型的推进力，克服抗拒变革的惰性。
在不确定的、快速发展的时代设计成功的组织颇具挑战性。企业须在设计组织结构时聚焦于关键能力和增长的最佳维度，明确界定新的管理流程和关键角色的细节，以及选派适当的人才和团队以便快速执行。
对于组织中未来的关键角色来说，你可能不再是他/她的唯一老板，而是众多老板之一。
多维人才将成关键节点
——对话美世大中华区合伙人甘相达
问：对于未来的组织转型，哪些能力会成为组织的关键能力？
甘相达：一家企业必须看清自己的竞争优势在什么地方，与竞争对手究竟有什么不同，这是关键能力的主要来源。比如宝洁的市场营销能力、可口可乐的品牌管理能力、苹果电脑的产品设计和创新能力。组织管理者需要将组织与竞争对手的每一个环节的优缺点进行比照，思考目前的优势是否真能为顾客带来价值。如果答案是肯定的话，就很有可能成为组织眼下或未来必须构建的关键能力。
但另一方面，以往关键能力的形成需要较长时间，比如10～15年左右，一旦形成，往往可以让企业的竞争优势维持大约5年左右。近十年以来，企业竞争优势沦为客户眼中的基本能力的间隔越来越短，因此企业有必要每年都对可能已过时的关键能力进行重新评估，快速找到一些新的关键能力去维持其在顾客心中的地位。
比如，最近几年品牌价值与客户体验的一致性正成为组织构建关键能力的核心，这种核心能力的构造与组织原有架构的改变也密不可分。过去很多组织是多条线、功能性的设计，导致设计与落地品牌战略是两个不同团队，战略的设计与执行不可避免出现断层。如今一些较为领先的组织意识到这个问题，慢慢地把组织架构改过来，比如将品牌的战略与落地交由同一个团队来执行，或者从不同客户体验的维度去区分团队，真正体现出品牌价值与客户体验的一致性。
问：你提到未来组织内部将存在虚虚实实的多种管理关系，那么随着组织关系网络的日渐多维化，如何找到一些隐性的关键角色，促使他们成为组织变革的关键力量呢？
甘相达：这取决于组织变革所需要的责任和位置。首先明确组织的关键能力是哪些，与之最相关的组织流程有哪些，设计好流程和所需要的岗位，然后再去找实施流程的合适人选，回头进一步优化流程，这永远是组织战略性的能力。找合适人选的过程比以前复杂得多，企业可以考虑一种责任矩阵说明（Accountability Matrix）的工具，通过这个工具表找出尽可能多的关键点，或者是找出对推动这个流程最关键的人。
其次，一般组织会找一些高潜力的人才，也就是未来领袖的候选者。组织可以先把他/她提升成为一个业务交叉点的负责人，给予一些帮助和培养，用6～12个月的时间让他们很快学会另外一个或两个维度的处理能力，进而把他们发展为组织不可多得的关键角色。鉴于他们已成为一些关键流程的支撑点，组织就必须以他们为中心，构建一整条人才供应链，等到这条供应链快速成熟后，再把这些人往上调，去担当一些更重要更复杂的角色。通常在2-3年之后，组织架构都会有一些改动，此时这个多维型的人才就会变得“很有弹性”。这也是为什么一些公司转型成功而另一些失败的关键原因——战略当然是很重要的一个维度，但更重要的是组织里的多维人才弹性是否足够大，是否能快速适应新的环境。
问：一个交叉点的关键人才，未来会在组织中拥有哪些职能维度？
甘相达：5-10年前通常是两个维度，一个是地域，另一个可能是产品。如今组织内部重要的交叉点比较多样化，可以包括客户群、品牌、产品、功能和地域等。所谓功能维度，就是专业职能如设计者、产品管理者或市场人士等。当然，还有一些短期维度，有点像内部项目制，这些短期的项目制岗位将越来越多，通常也是由本来已经充当多维度角色的人去担当。
此外，多维人才培训的期限之所以设计为6～12个月，与组织发展日益加快的现实需求有关。如果组织内部没法赶上这个速度，组织的竞争力就会降低。
问：这样的高潜力人才一般会具备哪些特征？比如说更多来自业务部门，还是市场销售部门？
甘相达：直接面向客户服务的业务部门人才较多，他们的特征是学东西特别快，学习能力较强；为人比较有弹性，工作态度比较开放。此外，统筹、沟通能力较强，比如要求他/她同时跟其他五个部门的人一起做事，他/她很快可以帮你拉上线并快速统筹安排，同时打通上下左右各方的人。
问：你曾提到有关多维化的组织转型主要针对大型组织。那么对于国内一些相对还比较小的企业，是否存在着另一些组织转型的复杂性呢？
甘相达：一些相对于规模较小的企业，原来没有矩阵式结构的，未来可能会有向二维矩阵式结构转型的需求；而对于那些已经实施过矩阵式结构的大型企业来说，未来可能就要向多维化的网状模式发展了。而对于大型组织的管理者来说，心态必须改变。对于未来的关键角色来说，你可能不再是他/她的唯一老板，而是众多老板之一。在衡量关键角色的表现时，你必须跟另外的老板们集体沟通，而不再是以往那种“他是我的人，做得好不好我说了算”的状态。
问：单靠某个人不能掌控组织所有的事情，这将是所谓“中国合伙人”的真实写照么？
甘相达：确实有往这个方向去发展的趋势。