“好人难寻”——创业潮，人才荒，本文主要内容关键词为：难寻论文,好人论文,人才论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“好人难寻”，出自美国作家弗兰纳里·奥康纳的同名小说。时下的中国，创业节奏紧锣密鼓。一面是新创企业掌门人急不可耐求贤若渴，一面却是各路人才“绕树三匝，何枝可依”的老调一唱三叹。双方在不同的维度里卯足了劲，殊不知交错而过，却无交集。在这个意义上，人，好难寻。 每一个管仲都想遇到自己的齐桓公，每一个乐毅也都向往千金买马骨的故事。新创企业是初阳里的嫩枝，鲜活泼辣，野蛮生长。没有比新创企业更着急于人才的引进，但吸引合适的人才，不是仅仅掌握招聘的三五技巧，抑或挂在嘴边的诚意就能做到的。从前韩非子的《储说》刚传出、司马相如的《子虚赋》刚写成，秦始皇和汉武帝深恨不能和他们相见；然而相见之后，结局却是“韩囚而马轻”，一个做了囚徒，一个不被重用。这样的戏码，正在当下形形色色的创业公司中上演。 新创企业招人不易，留人更难。在实力依然没有被证明的阶段，仅仅依靠画在餐巾纸上的一张商业模式图，抑或创始人内心的一个情怀梦就打动原本位高薪厚的心仪者加入，是看似不可能的任务。但创始人们几乎在用他们70%的时间，每天死磕这件最难之事，屡屡创造传奇。 说到底，在一切宾主相遇的故事里，那些关于梦想、野心、诚意、信任的底色从未改变，“山不厌高，海不厌深，周公吐哺，天下归心”的桥段也屡见不鲜。创业路上，好人难寻；但追寻的脚步，从未停歇。 从悠悠村到波罗蜜，张振栋的两次创业，经历了太多惊心动魄的人才抢夺战。 一个连续创业者的觅才故事 中国的70后、80后乃至90后大抵对这一幕都不陌生：周星驰饰演的孙悟空手持月光宝盒，大喊一声“般若波罗蜜”，刹那间电闪雷鸣，山摇地动，时空穿梭。打算做自营电商跨境平台的张振栋也熟谙这一幕。他想象了另一个场景：国人拿了手机，通过一个平台瞬间穿越到海外去购物，能清晰看到国外的店头价，斩断漫天加价的代购。同时还可以看到海外购买过程中，别人是怎么沟通的。于是，他创建了一家“只卖当地店头价”的平台“波罗蜜”。 这不是张振栋的第一次创业了，然而，为创业公司寻找合适的人才这个难题，就像上海的黄梅烟雨，依然浸润在他心头。 三顾茅庐得来技术大拿 2015年6月2日中午，上海虹口区花园路上一栋2层的Loft内，张振栋坐在产品部员工边上的一张桌子边，读着一段微信。 “特别感谢张总对我的赏识和诚意邀请，不过我现在还是想在原公司再坚持一下，请张总理解。”他身边的CTO潘自强跳了起来，愤愤叫道：“什么？他又不来啦？” 这个发微信的人叫小乐，是振栋亟需的视频直播技术人才。波罗蜜2015年2月创立，3月和4月已经秒速完成两轮合计1300万美元的天使投资，振栋对自己的商业模式很自信，也认为能够打动小乐。“我们见面后半小时他就给我发了一封offer。”小乐回忆，“但当我向老东家提出辞职的时候，我的顶头上司飞到上海来，当即允诺更高的薪资和期权。”小乐多年职业生涯都在互联网大公司度过，突然要进入一个初创公司，心中本就有些忐忑，一番考量后，小乐拒绝了波罗蜜。 张振栋有着一颗柔韧度很高的心，拒绝？没关系，再邀请就是了。“你在原公司做，只是把现有的规模扩大而已。但到了波罗蜜，你会带来视频直播领域里革命性的改变。”一番游说之后，张振栋深信这一次小乐下了决心。但在临近入职两周前，张振栋突然收到了这封微信。事实上，还有一家游戏公司正在力邀小乐去做云计算负责人，整个空白图纸由他画。小乐犹豫再三，发送了拒绝的微信。 “我们的整个计划都排满了，所以我能理解CTO的愤怒。但话说回来，我也很能客观理解小乐。设身处地想一想，我可能也会犹豫，毕竟那边的诱惑会更大一点。”振栋的声音略有顿挫，“我问CTO，你确定他是我们要的人吗？对优秀的人来说，我们必须得花10倍、100倍的精力和能力去做这件事情，才可能成功。” 就在波罗蜜园区门口的星巴克里，振栋和小乐又见了一面。张振栋条分缕析：如果加入游戏公司，虽然资金丰厚，但做云计算是属于凑热闹。“它在这一领域能做老大吗？老板是专注做这个的吗？这个事情本身是不是够性感？但波罗蜜就不同了，我们只专注做跨境电商，能成的可能性会比游戏公司做云计算大一些。更重要的是，我们够性感，能够改变中国某部分人的购买习惯，对整个社会都有影响力。”振栋滔滔不绝，小乐沉默不语。一个晚上的辗转反侧后，小乐决定加入波罗蜜。 半小时直播感化“主战区大将” 在创办波罗蜜之前，张振栋是国内最大的AppStore解决方案商（优拓解决方案）悠悠村的创始人。 创建悠悠村时，张振栋打算请一个职业经理人帮助自己，当时台湾最大的芯片公司中国区总经理斯蒂文进入了他的视野。彼时张振栋还很稚嫩，“台湾那边职业经理人已经很成熟了，他一上来就谈很多股权和薪资方面的事情。而且，请他来以后，我当时的团队必须增设一个岗位。那时我一心想把公司做大，所以就让出了自己的部分股权，希望他进来以后再来整合团队。”然而台湾高管水土不服，大公司的打法并不适合这个本土化小团队，结果是每个月大家为了各种KPI考评而疲于奔命，影响了业绩，也和团队老骨干发生了强烈冲突。半年后，张振栋被迫请他离开公司，再亲自操刀，把公司往前拽。那时张振栋就想，下一次创业，一定要把70%的时间花在人身上。 所以，当2014年底张振栋需要为波罗蜜寻找人才时，他赶往日本，去见了运营合伙人许胜推荐的陈少春，“关于日本留学的小春论坛是他创办的，十几年前就有将近42万注册会员、日发帖量约2万条。携程日本也是他一手一脚搭建起来的，如果我们能请到他，波罗蜜日本布局就有谱了。” 彼时陈少春是携程日本区总经理，1980年生人。于他而言，这次会面不过是与朋友聊天。然而，下一幕很快就让他很错愕。聊了一个多小时后，张振栋和他的另一位朋友水野裕哉相视一笑，向他“求爱”，“波罗蜜很需要你，能加入我们的队伍吗？” “当时我和水野使了个眼神，这哥们就是我们要找的人，不管怎样都要拿下他。”张振栋笑道，“我当面提出的时候，他的表情真的很吃惊。”陈少春下意识地婉拒，一则是携程日本耗费了他很大的心血，二则是携程待他不薄，三则携程毕竟是家大公司，波罗蜜则是个新生儿。 这样的反应在张振栋意料之中，他根本没打算放弃，一门心思想该如何破局。波罗蜜的商业模式是将视频直播与海淘结合，临场感与互动感非常强。张振栋到日本还身兼波罗蜜视频主播的角色。离开日本的最后一晚，他原定去做DHC的商品购物直播，“或许可以请少春去亲身体验一下？”那晚张振栋请少春共进晚餐，之后少春很义气地帮助“身体不太舒服”的张振栋进行了半个小时的直播。晚上7点45分左右，少春出现在视频直播中。“半小时，仅仅半小时，化学反应发生了！他自身感受到了波罗蜜带动用户的一种欲望。我眼看他融入场景，直到结束还意犹未尽！”他并没有“趁热打铁”再次对少春发出邀请，而是在微信中频频和少春谈对波罗蜜的展望，谈布局，谈模式。 2015年1月11日，上海五角场雕刻时光咖啡馆，陈少春与张振栋再次会面。当张振栋再次发出邀请时，陈少春谈到自己的顾虑，包括离职携程对个人财产的一些重大影响。“虽然对于这样的问题，我那时也没想好怎么帮他，但我知道，他能跟我说这些顾虑，说明加盟波罗蜜已经在他的考虑范围内了。”果然，回日本前的晚上，深夜12点，波罗蜜边的星巴克里，陈少春狠狠一拍大腿——“脱光了，和波罗蜜一起干了！”就这样，张振栋找到了麾下开拓日本主战区的大将。 深夜12点，波罗蜜边的星巴克里，陈少春狠狠一拍大腿——“脱光了，和波罗蜜一起干了！” 一直在等待橄榄枝的前上司 波罗蜜与很多跨境电商的不同在于完全自营，不做B2C，也不做C2C。但这样的麻烦也显而易见——得在日本完成选品、供应链采购和仓储。波罗蜜公司的模式比较重，日本区的重要性不亚于中国，仅凭陈少春一人夯不下来。“他需要一个伙伴。日本供应链上都是上市很久的大公司，一个中国人肯定很难谈下来。最好是人脉比较广的日本人，而且跟我们熟悉，可以有默契的人。” 这时张振栋脑海里已经勾勒出了合适人选，但这个人让他在邀请时颇为踌躇。三浦浩之，曾任日本最大手机邮件提供商Net Village（株）的创业合伙人兼CEO，成功带领Net Village在日本JASDAQ证券交易所上市。Net Village就是张振栋曾经的老东家，三浦当年正是他的老板。2011年三浦退出公司后，在很多日本中小企业担任顾问。从日本区架构上来说，波罗蜜总经理是陈少春，三浦的职位是日本区供应链合伙人。这个曾经的上市公司CEO会不会有心理落差？ “见他之前，我心里没有底，我只知道我很需要他，还是试试吧。当时，他正要答应帮助一家企业做上市。”张振栋很庆幸，“我把波罗蜜的想法和困难跟他说了一下，他很快就给了我回复。”原来，三浦一直都在等待与张振栋的合作机会。 这样的信任是如何发生的？要从当年Net Village孵化的搜索引擎、后来的悠悠村说起。当时作为Net Village的职业经理人，张振栋面临着带悠悠村团队离开母公司的境地。如果他眼光短浅一点，做事急切一点，可以直接把团队拉出去，因为当时的团队基本上都已经跟着张振栋回到中国。但这种方式是张振栋不能接受的。当时不过二十多岁的张振栋为了给老公司一个交代，选择了MBO。整个过程耗费两年，需要拿出百万级别的现金购买50%的股份。正是这个过程，张振栋和三浦建立了非常深厚的信任关系。这次，当波罗蜜需要他时，三浦毫不犹豫地答应了。 谁也不知道，当日的善因结下了今日的善果。 从Uber跳槽来的“小鲜肉” 第二次创业，张振栋感觉脑力、爆发力、想象力跟90后员工比起来稍逊一筹。怎么找来优秀的90后，让他们像打了鸡血一样去爆发？ 邀请90后、来自Uber公司的胡中舟，张振栋也颇费心思。那是2015年春，正值Uber红得发紫的阶段，“要找他来，就是把波罗蜜跟全球最有情怀最优秀的公司去比较。”张振栋说。不出意料，胡中舟连连摆手，“我百分之九十九不会来，只是来听你随便讲讲。你一个小公司，能不能成还不知道呢，怎么可能让我放弃Uber？”胡中舟并不客气，张振栋对如此直接的表达“略显牙疼”。“从见面的那一刻开始，我整晚都笼罩在这小子夸Uber的阴影中。每隔四五分钟他就提一次，真的能感觉到他的工作热忱。但我没放弃，我对他说我有信心把你挖过来。现在想来，那晚真的有点鸡同鸭讲。” 现在再问已经入职波罗蜜的胡中舟，最终张振栋是如何说服他离开Uber的，这个大男孩的回答是：“最打动我的一句话是，大栋跟我说，你在Uber，见证的是从1做到100的过程，它已经是一个商业模式完全成立的公司，只是在中国打下这片江山罢了。但你做波罗蜜的话，参与的是从0到1的过程，你可以见证这套还未验证的商业模型打磨的过程，见证不知名团队怎么去拉拢成员的过程。这事更难，你敢出来吗？”张振栋的激将法管用了。 找有学习能力、有热情的“弹簧人” “只卖当地店头价”的自营直播跨境电商模式一旦成功，规模不亚于京东。但这种体量的国际化公司，对人才的匹配要求非常高。张振栋说，“我希望找到像弹簧一样的人。”比如要做视频直播的购物平台，没有合适的主播前，张振栋会自己顶着个布偶鸡头，称自己为“栋栋鸡”，出没在日本街头扮演主播。 “我每天花四五个小时搜简历关键词。有很多很好的人才，可能正好我需要，大海里面我要把他捞出来。”看到一份不错的简历，张振栋就一个电话打过去。好几次，来波罗蜜面试的人对他说，“您的声音跟人事的嗓音很像”，他只是笑笑。 “每一个人进来都不容易。一个新创公司，还要找各领域最优秀的人，难。” 但仅仅是个弹簧人还不够，张振栋说，人才还得有学习热情。学习能力好，脑子一定很聪明，没有经验不要紧，很短时间内，他一定会把其他人的经验吸收过来。最重要的是，波罗蜜是颠覆原有的模式，并没有前人的脚步可以追随，“如果是依靠经验，那我们追求的永远只能是比别人更好。与其更好，不如不同。” 波罗蜜虽然势头不错，但没有品牌，说服别人加盟依然很难。“每一个人进来都不容易。一个新创公司，还要找各领域最优秀的人，难。”但不可否认，张振栋有着极大的人格魅力。所以，近十年的老搭档水野裕哉来了，是他想到了与视频直播相结合的点子；原先自营知名海淘公司和香港物流公司的许胜来了，他告诉张振栋跨境电商硝烟刚起，波罗蜜还来得及杀出一条自己的路；来自波罗蜜风险投资方的雷婷婷来了，她组织了“完美蜜探”活动，让电商和娱乐圈沾上了边；还有经过微软、百度洗礼的技术大牛潘自强、曾任日本Mixi和Gumi公司中国区CTO的钱荣伟…… 阵容豪华的波罗蜜依然面临很多挑战。譬如全球的组织架构搭建，找到当地最牛的人，还要有授权适当的管控模式，难度有多大可想而知；其次，电商与视频直播人才要努力兼容。电商是一个严谨的过程，视频直播则强调创意和想象力，这两种不同特质的人才如何一起愉快地工作和玩耍？这些难题，是移动互联时代新创企业的缩影。时光流转，时空交替，永远不变的还是人心走向——跟靠谱的人，找靠谱的人，干靠谱的事。 新创企业是互联网行业人才荒的重灾区。 人才困局的现实素描 ●魏立群 唐贵瑶 魏立群，香港浸会大学工商管理学院教授；唐贵瑶，山东大学管理学院副教授 根据智联招聘的调研报告显示，2015年，互联网行业成为应届生就业最多的行业，但互联网企业的人力资源状况却不容乐观，行业离职率一直居高不下。根据美国企业管理顾问史密斯研究数据，中国IT企业年平均离职率高达60%，即每年10个人中就有6个人更换工作。 人才困局，又尤以新创互联网企业为最严重。公司知名度不高、规模小、风险大、管理不规范等劣势，使得其在与大型互联网企业人才竞争中处境堪忧。 不断撕裂的缺口 2014年我国移动互联网行业应用开发人员需求量是200多万，但实际从业人员不到70万。据预测，今年互联网金融人才缺口达100万，互联网人才缺口400万。未来5年，中国互联网人才缺口将达1000万人。据下页表1所示，2015年互联网企业的人才缺口与2014年相比上升207%，预测后5年缺口上升速度有所减缓，但是仍然高达150%。 与此同时，高端人才对企业的要求很高，那些处于高速发展期的C轮、D轮融资后的公司，最受互联网人才追捧，上市公司依然有强劲的竞争力。因此，那些未融资、处于天使轮融资的早期创业公司，明显处于人才争夺大战的下风。 根据前程无忧的调查数据显示，由于互联网企业多数先在一线城市设立和布局，雇主对海外人才的需求也从去年的1.7%涨到了2.8%。专注海外人才职业发展的平台络可英Lockin China市场部人员葛薇表示，七成以上的互联网公司，一半以上的职位都优先考虑海归。因为行业需求，双语工作已经成为趋势，而符合需求的海归人才的供给却十分有限。 薪酬福利体系竞争力不足 薪酬和福利是造成新创互联网企业员工离职的最主要因素。新创企业缺乏科学合理的薪酬体系，多采用谈判工资制，企业上下没有统一的薪酬标准。尽管企业初期一般采取密薪制，但不可避免带来薪酬沟通的不透明，容易掩盖员工薪酬与绩效之间的关系，使得员工感知到组织分配程序不公平。 从下页图1可见，在互联网行业中，技术型人才的员工薪酬水平要求最高。数据显示，传统IT服务平均年薪只有14.7万，而互联网公司工程师要比他们高出18%。且工程师工作年限越长，薪酬水平更高。 而且，不同互联网企业的薪酬水平相差较大（图2），这导致新创互联网企业更难以找到合适的人才。腾讯员工的薪酬是涨幅最大的，平均涨幅达到38.59%。2014年底，百度拿出了历史上最大额度的奖金，奖励业绩突出的员工。初创互联网公司给出的薪水往往没有竞争力，创业者的普遍反馈是，“虽然工资偏低，但初创公司一般很舍得给股票期权，即便这样，还是招人困难”。 招聘选拔不科学，轻价值观匹配 新创企业通常历史较短，人力资源管理体系并不完善。一方面是招聘体系还不完善，缺乏科学的员工招聘选拔机制，对求职者的工作能力考察不全面，而且职位说明书不完善甚至没有建立，导致招聘不是以职位说明书为标准进行的科学选聘，而是更多以主观评价为主导。另一方面以价值观为基础的战略性招聘体系还未建立起来，在招聘选拔环节，往往注重求职者经验和工作技能，忽视对其价值观的测评与考察，使得员工与企业价值观不匹配，增加双方摩擦的可能性，而一旦企业与个人利益发生冲突，这部分员工往往选择离职，导致招聘失败。
新生代员工稳定性低 智联招聘2014年的调研显示，互联网行业80/90后员工所占的比例最高，有超过两成企业80/90后员工占比达到了90%，近三成互联网企业的80/90后员工达到70%～90%。根据前程无忧的数据，85后员工比例越高的企业中，员工的平均离职率也会随之升高。智联招聘的调查也显示，八成80后职场人有过跳槽经历，其中跳槽次数在3次（含以上）的比例达到了45.7%。 近三年应届生的离职率始终在高位徘徊，2014年应届生离职率为22.4%。应届生在入职初期（三个月内）和工作两年后这两阶段的离职比例较高，分别为27.9%和29.5%。85后员工比例越高的企业中，员工的平均离职率也会随之升高。 摆脱人才困局的六个动作 ●韩铁林 和君咨询合伙人 动作一：重新定义组织 从传统组织概念中抽离出来，不要用直线职能制、事业部制等这些传统组织模式来禁锢你的思维、限定你的组织。新创企业应该从业务特点、市场特点、人才特点等出发，以组织的“有效性”为核心，设计组织运行的内在机理。如果专业型特征明显，就要有清晰的能力等级标准；如果你项目型特征明显，就应该有清晰的任务驱动流程；如果是平台型组织，平台的价值定位和运行规则就必须明确。当对自身组织的运行本质有了准确界定之后，自然就能判定需要什么样的人才，如何开展工作，如何管理这些人才。所以重新定义组织，是招人的前提。 动作二：找正确的人 对一个新创企业来说，什么是正确的人呢？首先应该是有经验的熟手。很多新创企业喜欢招生手，认为既便宜又好管，到头来损失会更大，生手会导致计划拖延，成本其实非常高。其次是员工的职业倾向和兴趣，你很难把一个技术型职业锚的人培养成管理型，也不可能把安全型职业锚的人培养成创业型。与其去引导员工产生内驱力，不如一开始就找到对新创企业的业务有内驱力的人。 动作三：长短期结合的薪酬策略 新创企业需要引进有经验的人，但又付不起高工资，就必须采取长短期结合的薪酬策略。月工资尽量少，用中期的效益分享甚至长期的股权激励来补偿和平衡。有经验并且认同业务前景的人一般能接受，这样就保证了入职员工符合企业需要。即便是不缺钱的新创企业，也应该尽量采取这样的薪酬策略。例如亚马逊书店想要雇佣某种特质的员工：有进取性、聪明、善于思索，真正与众不同并且愿意投入到亚马逊的长期成功中去，于是他们就采取了“相对较低的基本工资、没有短期激励措施、但慷慨的股票期权计划”策略。 动作四：基于人尽其才的绩效管理 例如谷歌就建立了一套OKR（目标与关键成果法）管理体系，用来解决目标难以量化的情况下，如何取得业绩突破。其核心思想是自下而上分层设定O和支撑O的KRS，并且定期回顾评估和调整，评估结果并不以分数高为好。以百分制为计，谷歌认为60～70分是最好的，如果分数太高说明O设定的不具挑战性，分数过低说明O不具有可行性，必须抛弃或调整，评估结果不与当期薪酬挂钩，但会影响远期的职位晋升或其他发展机会。 动作五：小步快跑的成长空间 新创企业管理层级少，人员规模小，没有那么多管理职位晋升机会。所以必须另辟蹊径，加大专业技能晋升通道的长度。比如对专业技能等级进行多层级划分，让员工在能力提升上稍有进步，就能晋升到更高一个级别，同时薪酬待遇也做适当的调整。有的公司还在很多维度上对员工进行评比，比如根据员工合理化建议被采纳的数量评定员工星级，目的就是要让员工感受到成长空间，形成“舞台很大”的认知。 动作六：文化塑造 新创企业如果招来的都是熟手或精英，他们愿意放低短期收入，而接受中长期激励模式，他们一定是基于一种对组织未来、对团队的认同，本质上是文化认同。他们对企业文化会非常在意，志同道合，趣味相投，与公司价值观、使命感吻合，是他们选择去留的关键因素。新创企业要提出明确的价值观主张，为大家营造认同的文化氛围，让文化成为组织动力的源泉。 一夜成名的浮躁心态，不利于职业经理人群体成为创业合伙人。 创业合伙人“婚恋指南”
创业潮成为一种社会现象，创业合伙人的招募则成为不少创业公司的痛点。觅特这种专为创业公司提供合伙人招募解决方案的创业公司应运而生。在创始人黄富青看来，创业公司和潜在合伙人都处于各种不确定性构建的环境中，匹配成为一个最大的难题。 人才储备不是瓶颈，是不确定性 记者：从创业公司角度看，招人难的原因主要是什么？ 黄富青：创业公司是没有自主品牌的，吸引合伙人加入，很大程度上依赖于管理团队，靠创始人的个人魅力或行业影响力。创业公司的CEO很大一部分时间精力用在招人上，他总能揽到一些人，但效率比较低，因为老板不能天天盯着这些事。 创业公司招聘，最大的瓶颈是它的不确定性，特别在融到A轮投资之前。很多创业公司在产品和方向上并不清晰，需要某个人来救火，组织也没有成型。创业公司的组织结构不可能是固化的，关于技术、运营和市场等高管岗位的具体职责，很多时候，新创公司的CEO自己也表述不清楚。我们曾经有个客户说：“我需要一个负责营销的合伙人。”这么模糊的表述是很难找到合适的合伙人的。 记者：管理人才的市场储备并不是瓶颈？ 黄富青：过去是人口数量红利时代，现在已经到了人口质量红利时代。在我进入职场的第一家公司里，管理层基本由来自西方和港台的人占据。而现在，很多大公司的港台管理者已经没有什么优势了，中国的职业经理人阶层已经积累了足够多的数量，其中一部分人到了人生的某一个阶段，就有了创业的诉求，为了“自我实现”而做事。现在和五六年前也不同，那时创业者比较苦，没有什么人投资，创业如果失败了，就真的倾家荡产了。如今，在投资资金充裕的大环境下，创业者们的压力比以前小很多。 但我们在帮助创业公司招聘的过程中发现，很多职业经理人心态很浮躁。职业经理人的特质是专注和职业，但在一些职业经理人看来，创业不一样，就要一夜成名，希望几年内就有大的回报。这就把两种身份对立起来了。没有磨剑的精神，不能沉下心来，并不利于职业经理人群体成为创业合伙人。特别是在创业潮过后，大量人员还需要面临就业，成功的创业者毕竟是少数。职业经理人的素养还是应该提倡的。当然创业者和职业经理人面对的问题不同，创业公司有生存的压力，首先要活下来。 从大公司出来的人考虑创业公司，一般而言都是遇到了事业瓶颈，或者有梦想，生活也比较稳定。没有创业诉求的人比较难以说服，硬把他们弄过来创业，并不合适，但这样的人往往是多数人。 美国硅谷那些就是学校里的精英在创业，普通工作人员很少想创业的，只会找工作。中国恰恰相反，互联网成为中国财富和权力的再分配机会，某种意义上是对社会阶层的一个重建，很多时候，体系之外的人更容易打破它。以前根本没机会，现在也许人人都可能实现自己的一些梦想。 在获得C轮投资之前，人才培养机制很难建立起来。创业公司几乎不去做人才培养，都在工作中学习，一个人当几个人在用，这也导致流动率比较大。 有创业意愿的人比较关注三个点：一是公司有没有发展前景、商业模式是什么、市场有多大；二是这个团队怎么样，跟他们能否彼此看得上、合得来；三是薪资待遇如何。现在薪资问题不是很大，基本上大多数创业公司都能给到与目前薪资持平的状态，好一点的创业公司甚至会在合伙人原来薪资上浮20%，吸引他们过来。 如何愉快地胜任 记者：不少试图创业的人抱怨优秀的技术合伙人难找？ 黄富青：创始人有了创业想法之后，技术合伙人往往是最需要的、也是他第一个会去找的合伙人。所以，技术合伙人的股权方面可能仅次于CEO。技术合伙人难找，因为大部分厉害的人会被大公司拉走，从大公司出来的CTO候选人又被前景好的创业公司瓜分去很多，剩下的技术可能会并不是那么好。我觉得，创业公司并不一定要招技术最好的合伙人，不如务实一点，找到一个能跟你走下去的CTO。先把第一代产品做出来，把创始人的想法和市场需求先实现，这其实不难。真正颠覆性的技术是很少的。而且创业公司大多不是在做一个跨时代的产品，而是在细分领域做一个小创新，快速迭代更重要。公司走到第二轮融资，可以再引进出色的技术。 记者：新加入的合伙人如何才能胜任愉快？ 黄富青：有一家医疗领域的新创公司，老板亲自招合伙人，直接跟我们对接。他想招聘一个营销方面的副总，同时也招聘助理。他把我们推荐的助理人选放到副总位置上去了，不到一个月之后，那人就离职了。我们分析了原因：这家公司对这个岗位需求定位不太清晰，尽管应聘者表达过自己未必能胜任，还是被要求去试一下。第二个问题是，老板看中的人，却未必能与核心团队融合好，空降合伙人常常会遇到这个问题。后来那个CEO就比较谨慎了，不敢直接拍板，他需要多看几个人，甚至有些会议让他过来听一下，多观察一下他的表现，然后再决定。创业团队CEO面完合伙人，一定要让他和核心团队见面再沟通。 职业经理人需要意识到，创业公司的高管岗位往往不固定，可能前几个月负责一个方向，后几个月又要面对不同的问题。另外，很多创业公司每周只休息一天，曾经有某些公司的合伙人因为这类问题没有沟通好而离职。 记者：创业公司怎样才能在草创阶段就尽量规范起来？ 黄富青：很多创业公司在获得A轮融资之前基本都没人力资源部门。HR表面看起来谁都能做，创业公司的CEO或者COO往往兼着做。在他们看来，HR不过是为了招人，但其实他们做得并不专业，而且岗位的知识含量和不确定性越高，招聘中投入的人工和知识就越多。创业公司希望获得对行业熟悉的HR，能快速拉人或者能对他们业务本身提供建议，知道什么时候招多少人，该招什么人，这种HR其实是很稀缺的。 在获得C轮投资之前，人才培养机制很难建立起来。创业公司几乎不去做人才培养，都在工作中学习，一个人当几个人在用，这也导致流动率比较大。只要流动率在正常范围内，不冲击到核心团队，不断迭代，这都是正常的。 一些创业公司对管理和流程很排斥，认为内部系统和流程等等都不要，就靠QQ或者微信沟通。这样一来，整个公司体系的内部沉淀很难形成，几年下来，随着人员的流动，很难有东西留下来。创业公司的确有生存压力，也未必有时间去整理，但还是该重视内部的一些基本流程和知识结构沉淀。现在市场上也有做轻内部流程的软件，手机上也可以用，不必像传统公司做得那么重。 归根到底在于匹配效率 记者：你是怎么看待创业招聘的？ 黄富青：在招聘领域有一个“271”的说法：20%的人在找工作；70%的人是潜在求职者，他不在找工作，但如果有一个新工作给他，他可能会去；还有10%的人永远不会找工作。中间这70%的人，正是猎头存在的理由，通过招聘平台找到他们的可能性很小。国外有的猎头公司能做到几百亿的业务规模，国内猎头还处在初级阶段。人才拍卖是国外的另一种模式，对比较稀缺的人才是比较有利的，因为他有跟雇主议价的权力。 基于社交或者说熟人的合伙人招聘，隐含着一种信任关系，这在传统行业里难以做到，因为同行就是点对点，而不是三角形的关系。社交形成的是三角形关系，也是更稳固的关系，成功率会高一些。那个人的背景怎么样，比较容易了解，本质上和写推荐信是一样的。好多公司A轮的时候基本上都是这么找的，找朋友的朋友，包括朋友的推荐。这种方式的缺点是，熟人推荐的不太好管理，或者说面子上抹不开。社交招聘能够解决一部分需求，但很难取代传统招聘。 招聘就是解决信息对称的问题，并且让匹配更加快速。招聘网站本身就是一个搜索网站，所以大数据永远是招聘领域最核心的问题。中国的行业变化很大，有的新行业在词典里根本找不到。信息的匹配困难，导致了猎头的出现，机器解决不了的，就需要人工参与，靠肉眼判断。中国招聘平台都是效率比较低的，冗余的信息太多了。 记者：招聘行业能否产生平台型的公司？ 黄富青：招聘行业很难产生像滴滴打车这样的平台，后者的需求是高频的，招聘是一个相对低频的需求。领英这样的社交媒体，其实就是想改变招聘的低频属性，加强黏性。招聘是需要人为介入的。未来招聘我认为会朝着社交、基于位置的本地化和手机端三个方向发展，如果能完美把三者结合起来，还是有很多机会的。如果一个招聘网站上有社交的需求，有工作机会和事业话题去交流，就有黏性了。招聘归根结底还是要提升匹配效率，解决信息的不对称。 我做“觅特”帮助创业公司招聘核心岗位，也为一些基金招聘投资经理，并把这两方面连接起来，在帮后者招人的同时，告诉他们哪些公司需要资金，由他们去跟进。这两个端是创业链条最核心的两个点——人和钱。我们先帮创业公司解决人的问题，钱只是一个附加服务。我还在搭建“创业聘”网站，开展针对创业公司普通职位的免费招聘。通过觅特和创业聘为有招聘需求的公司提供整体解决方案。 那些聪明的软件工程师们，本可以去帮助治疗癌症或修复政府医疗网站，却为何偏偏愿意选择去一家“约炮”APP工作？ 硅谷年轻人的新选择 ●编译 王玉洁 Yiren Lu，哥伦比亚大学计算机系的一名研究生，在他给《纽约时报》的一篇文章中，这样提到身边朋友的职业选择：“如果说常青藤学校以前的悲哀是那些最优秀的学生最终去了华尔街，那么现在新的悲哀已经形成：为什么那些聪明的、经过量化计算训练的工程师们，本可以去帮助治疗癌症或者修复政府医疗网站，却选择去为‘约炮’APP工作？” Lu认为，一部分原因是，这样的行业令人兴奋，并且容易声名鹊起。人们总有种“偏见”，如果这个年代你还在为思科打工，这意味着你与去那些新公司工作的天才相比是不够优秀的。“虽然你看一看思科的专利清单就会明白，这样的假设是不合理的。” 所以，Lu提了一个有趣的问题：目前有数以千计的工程师在硅谷大公司工作，有很多人有多年的经验和写代码的能力，很多大公司会裁员削减成本。可是即便这样，为什么硅谷的创业公司还总是感慨人才不够呢？ “最简单的解释是技能不匹配或者文化冲突。年长一些的工程师聪明的方式与创业公司需要的聪明不一样。大公司的运营限制了这些工程师的发展。”这是Lu的回答。他认为新老公司的新老人才很难相互拥抱。譬如思科，虽然几次尝试革新，比如Flip摄像机和Cius平板，但都失败了。保守公司很难进行真正的创新——创新，只不过是古板的副总裁自己定义的酷。一些年轻工程师愿意舒服地呆在知名企业，但更多的年轻人会更加按捺不住。“部分原因在于，初创公司更愿意选择这些有冲劲的人并给予他们奖励。这也造成了人才的大批流动，从雅虎跳到谷歌、从谷歌跳到脸谱、从脸谱跳到更年轻更时髦的公司。” “当前的硅谷被一群年轻人统治，这些人成长于一台电脑加Wi-Fi就能挑战政府、渊博与肤浅共现于电脑屏幕的世界。” “这不是你爸爸的公司” 在硅谷，20出头、受过良好教育的年轻人感到苦恼通常有两个原因：一是越来越发现自己创办的公司简直微不足道；二是发现，同龄人所具备的知识与技能是你永远都无法企及的。“后面这个苦恼源于‘10X工程师’现象，即生产力高出平均水平十倍的工程师带来的挫折感。”Lu说，“传说脸谱的签约奖金达到了六位数。初创公司在融资过程中，其产品设计可能已更新了数次。”可见，面对浮华和荣耀，硅谷也充斥着紧张和焦虑。公司创始人越来越年轻化，节奏不断加快。“当前的硅谷被一群年轻人统治，这些人成长于一台电脑加Wi-Fi就能挑战政府、渊博与肤浅共现于电脑屏幕的世界。”Lu说。 在科技人才聚集的问答网站Quora上，一个人这样问：“硅谷人在35岁走下坡路以后，还能干什么？”这个问题虽然傲慢，却引起了大家的共鸣，说出了技术人员的担忧——算不上年龄歧视，至少是对青春的膜拜。招聘时，人们通常宣称“这不是你爸的公司”，以此表明对年轻的崇拜。根据调研，惠普员工平均年龄为39岁，脸谱只有26岁。 那么，另一个问题就是，“如果去你爸的公司工作会怎么样？”像苹果这样的公司，尽管属于保守派，但似乎并不过时而且非常成功。但对于遍地机会的20多岁软件工程师来说，最重要的不是薪资水平、稳定性或工作保障，而是炫酷。“酷是由聪明的人、大把的钱和吸引人的产品汇合而成的。”Lu写道。例如，微软尽管被视为行业“恐龙”，但其实它的财务状况非常好，起薪同谷歌和脸谱不相上下，顶尖人才也会迅速得到提拔。然而，在那些年轻极客的心中，微软的酷劲总让人感觉是有意制造的，毕竟，庞大的恐龙怎么可能太酷呢。而且，在微软你永远都不会感受到“光脚”公司冲锋陷阵的快感。据Lu的观察，和30年前相比，硅谷扩大了不止一个数量级，但初创企业的圈子更像亲密的会所，聚集了各个名牌大学以及大公司输送的年轻人才。一个高材生来到硅谷，马上进入早已构建好的人力网络：这里有假期实习认识的同事和校友；他的过渡会相当顺利，因为初创公司会提供丰厚的入职租房补贴；人力资源部的年轻女职员也会发来热情的电子邮件。 你想被称为“忍者”吗？ “我们需要直面这一问题：对于一个50岁左右的人来说，在平均年龄为29岁的初创公司中工作，必然会面临文化断层问题。我认识一些人，多数技术上没问题，他们去了新创公司，但纠结得很。”Lu的文章中提及一位叫Karl的朋友这样说，“如果你已经50岁了，无论你编程技术有多牛，你可能都不想被称为‘忍者’，或每个周末和同事泡吧。而这是我许多朋友必做的事情。”的确，硅谷新锐高科技公司更加重视算法问题的解决能力，而不是强调此前的工作经验，而后者是年龄较大工程师可以炫耀的资本。新锐公司在面试时通常会说：“我们并不在乎你30年的经验，那对于我们来说并不重要。”面对这样的诘难，老资格的工程师通常不知该作何反应。 但事实上，初创公司并不是真的那么不重视经验，它们依然会积极寻找有经验的人。譬如，一家硅谷网络初创公司不再雇佣刚刚毕业的大学生，而是会在LinkedIn上快速检索曾在甲骨文接受过培训、又在脸谱当过技术经理的人，公司早期所依赖的雇佣朋友的朋友的那种方式已经不再可行，公开招聘往往就意味着初创公司最终将发展成为大企业。 社交网络时代的招聘不再是单向行为，如何更有效率地找到胜任者？ 善用社交媒体招聘 ●于志伟 宣洋 于志伟，领英中国副总裁；宣洋，领英中国招聘负责人 创业者在构建团队的过程中会使出各种招数，有的靠情怀，有的靠砸钱，还有的凭借媒体造势。对于某些想要打入高端领域或打造出奇制胜产品的初创公司来说，从一开始就尽力找到业内最优秀的人，对未来生存和发展至关重要。然而，初创企业构建团队时会面临很多困难，包括： 第一，了解自己需要什么样的人才。你所需要的员工具有什么样的性格、经验和教育背景，需要具备哪些专业技能和专业素质，只有清楚了解这些，才能真正有助于团队和事业的发展。 第二，怎么找人。有些创业者人脉网络并不弱，但初期找人依旧感到抓狂，首先他们没有创业项目所涉及的专业领域的相关人脉，根本不知道如何下手。其次，创业者本人也没有相关专业经验，并不了解如何有效地跟牛人探讨这些问题。 第三，如何让求职者信服这个初创团队。创业公司面试者的流失率远大于大公司的流失率，尤其对于孤身一人的创业者，一个听上去很疯狂的想法或者创意，怎样才能让人觉得靠谱呢？比起单纯谈梦想，创业者的个人能力和魅力更为重要；在说服“大牛”加入时，比起与竞品在产品层面的竞争，更被关注的可能是企业的软性能力和能够带来的资源连接——展现创始人的个人形象、建立公司品牌很重要。每个团队都有性格，创始人能够代表整个团队的性格，个人形象可以为公司背书。 主动出击，寻找被动人才 初创企业在寻找早期员工的时候，对人才的价值观及文化气质要求更高，很多时候更需要主动出击去寻找被动人才。据统计，被动人才在所有人才中占比八成。所谓被动人才，即那些本来有不错的工作、对目前工作比较满意且并不准备主动寻找工作机会的人才。这种人才有几个特点：1.不会去招聘网站投递简历；2.在某个特定时间点，绝大多数人才并不主动去求职；3.关注隐私，更注重沟通时的感受。 因此，无论报纸广告还是传统招聘网站等招聘办法的效果越来越差，企业寻找被动人才时需要另辟蹊径了：一是寻找新的渠道；二是利用职业社交网络；三是训练招聘者；四是提升雇主品牌的影响力。前三者其实都与社交网站有所关联，这是行业的大趋势。Jobvite的报告表明，94%的雇主在招聘时会使用社交媒体，未来这个比例还会有所提高。更小型或中型的公司会先搜索潜在人才在网络上的踪迹，判断他们是否能适应公司的企业文化，有无负面的信息，再提供面试机会。
利用社交媒体招聘 初创公司可以好好地利用像领英、微博、微信这些社交渠道。因为社交网络时代的招聘不再是单向的行为（发布完职位信息之后等待候选人找上门），企业和HR需要花一些时间和精力去探索和寻找，才能更有效率地找到被动的求职者。如果HR能熟练掌握社交网络平台这个工具，也会相应地降低招聘的成本。 同时，招聘企业应该主动地参与到社交网站当中，并拥有自己的人才库，跟潜在的候选人建立一个长期联系。当企业有了合适的职位时，这些潜在候选人将会是你的第一人选。而且这种联系还会帮你通过单线的关系扩展到更多的人群，当你把职位发布出去，他可能引荐他身边的朋友去关注这个职位。 此外，社交网络时代比较强调口碑的传播，而社交媒体是建立和传播雇主品牌的最佳阵地。对于企业招聘方来说，需要更多地投入一些精力去维护自己的品牌。雇主品牌的建设是个由内而外的过程，需要建立一种公司文化，并将这种文化传播出去。雇主品牌可以让企业招聘信息有效到达被动求职者，像FLAG（Facebook、LinkedIn、Apple、Google）这些公司有着非常独特企业文化，并不需要花太多精力去发招聘广告，优秀人才都会主动地联系他们。 在社交平台上展示自己 职场人才的现状可大致分为两类：一类是在事业顺风期，希望趁势更进一步；第二类是怀才不遇、遭遇玻璃天花板的尴尬期，希望通过跳槽来跳出困境。这两种突破都需要充分展示自己，而社交平台是全方位展示自我的重要渠道，微博、微信等国内社交网络已成为一些白领人士寻找职业机会的地方，通过社交平台打造个人品牌也具有众多优势。 那么，如何更好地利用社交平台展示自己呢？首先，信息要尽可能完备且瞩目。以领英为例，运用专业性大标题展示你的能力，你名字下面的标题是个人品牌推广中尤其重要的部分。这个标题不但要展示你目前（或近期）的职位头衔，还应该包括那些强调你职责所在的关键词，列举让你与众不同的技能，并提供一个有说服力的案例。如果将自己定位为行业专业人士，在领英上的个人自述应该包含一些可搜索到的关键词，表明你经验和技能的深度。因为雇主常常会运用社交媒体为某些特定问题寻找解决方案，而你的专业技能可能正是他们迫切需要的。 其次，确保个人信息的及时更新（甚至包括图片），保证多个社交媒体上个人信息的一致性，并仔细检查个人简历与网上自述之间有无不一致的地方。哪怕是一个微不足道、无心为之的错误，都会让你显得不够诚信或马虎大意。 光有好的个人简介还不行，你还需要在社交媒体上与更多人保持互动，加入他们的圈子，获得更多信息。说不定哪天，喝个咖啡聊个天之后，你就得到了一个好的机会。
你还需要积极参加甚至组织线下活动。在网上加入某个圈子后，你至少要见过其中的三个人之后再离开，这些人或许就跟你感兴趣的某个公司或是行业有关；即使不是，也不要忽略他们，世界说大不大，人脉从来都不是用来浪费的资源。 招聘者每天接触到的求职者成百上千，你如何从中脱颖而出呢？这就需要一定的自我营销技巧，要学会向世界推销自己。即使你已经成功就业，也必须时刻提升自己的专业技能并扩展其他专业知识，将这些专业技能放在你的网页上，让招聘者看到你的优点。记得删除那些尴尬的照片和不当的言论。 （本文所有图表数据来源于Jobvite《2014社交招聘调查》。）
标签：创业论文; 菠萝蜜论文; 陈少春论文;
“很难找到好人”？？企业家精神的浪潮，人才的短缺_创业论文
下载Doc文档