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2009年8月，梅雨季节早已结束，从长江飘来的水汽还是锁住了整个芜湖，位于江畔经济技术开发区内的奇瑞工厂也笼罩其中。
2008年奇瑞汽车35.6万辆的销售数字，不仅与2007年的38万辆相比下降近一成，距年初48万辆的规划相差更远。这一年，46岁的奇瑞汽车股份有限公司董事长尹同跃正式纠正了本名——一直以来人们都将“跃”误读为“耀”。这似乎暗示着一场飞跃式的变革，将在这个经历过艰苦创业也经历过鲜花簇拥的中国汽车自主创新的旗帜，在它刚刚经历成长的烦恼之时“及时”展开。
成绩是显而易见的。2009年上半年，奇瑞共销售汽车21.1万辆，位居全国第6，居本土品牌第一。不过，尹同跃恐怕很难因此轻松一点。他想带领奇瑞一同实现飞跃，但他们想飞跃的到底是什么？
冷静旁观的热门人选
在很多人看来，奇瑞需要跨越的壕沟很简单，就是国际化，具体一点讲，从一个中国本土的汽车品牌提升为国际知名汽车品牌。
这种概括当然不算是错，进一步的判断是——机遇就在眼前，通过并购一个国际知名汽车品牌，就能一步实现飞跃。类似的先行者不在少数，仅汽车行业，就前有上汽、南汽并购罗孚，现有北汽叫价德尔福、欧宝，连名不见经传的民企四川腾中重工都凑热闹出手悍马而暴得大名，奇瑞这中国汽车业“第一自主品牌”此时不挥舞支票本一步登天，还待何时？
事实上，奇瑞收购海外汽车品牌的传闻一直未断。仅以正在进行时的沃尔沃为例，卷入该收购案传闻的包括了奇瑞、吉利、长安及东风等诸多中国车企。9月初有瑞典媒体称，中国的吉利汽车已经正式递交竞购福特旗下沃尔沃品牌的标书，是迄今唯一一家正式提出竞购的企业。
尽管作为新闻发言人的奇瑞汽车股份有限公司总经理助理金弋波用模棱两可的“我们很慎重，但没有放弃”应付着因为每次并购传闻蜂拥而来的媒体问询，但据知，并购海外汽车品牌，就从来没有进入过奇瑞的董事会议题。
今年6月奇瑞获得的渤海产业投资基金和鼎晖投资等29亿元融资，业内人士更多认为，这是奇瑞为海外收购所做的准备。金弋波否定了这点。“我们会按照自己的节奏进行海外拓展。”他对《商务周刊》说，在国内汽车竞争加剧、大家都盲目并购扩张的背景下，奇瑞按捺住了一颗躁动的心，“对于奇瑞来说，是我在选择国际化的道路，而不是国际化在选择奇瑞，我是主动的”。
在这之前，尹同跃就给奇瑞定了四步战略，第一步是国内自主品牌，第二步是国内自主名牌，第三步是国际中国自主品牌，最后才是国际中国自主名牌。目前，奇瑞已经成为中国乘用车出口数量最多、海外建厂最早、海外建厂最多、出口国家最多、出口车型最多的自主品牌企业，这意味着奇瑞离“国际中国自主品牌”越来越近了。
据金弋波介绍，奇瑞有三条不同的国际合作路径。通过国际贸易，扩大出口，打开国际市场大门；通过在海外建厂，建立开拓国际市场的根据地；通过与国际一流企业资本与技术合作，全面进入全球市场。
尹同跃曾经在2007年请商务部研究院跨国公司研究中心主任王志乐来奇瑞讲课，主题是“如何从跨国公司走向全球公司”。他对于王志乐的说法非常认同——“把价值链的若干环节进行外包，充分利用其他企业、其他国家的资源；或者通过与其他企业建立战略联盟或并购其他企业，吸纳整合全球最优资源”。
这不只是王志乐的观点，“全球公司”提法的发明者、IBM董事长帕米萨诺(Sam Palmisano)早已阐明，以量取胜的市场扩张主义时代已然过去，强调资源配置效率的全球公司才是新全球时代的主人公。变革期的奇瑞也正在沿着这个方向往前走。“现在我们更偏向于在海外建厂的模式，充分利用其他国家资源。”金弋波表示，奇瑞正在由最初的出口向到当地建厂的方向去转化。他透露，奇瑞汽车决定今年在海外新增6家工厂，加上在海外现有的9家工厂，届时将拥有15家海外工厂。
在金弋波看来，纯产品的出口受到的制约比较多，关税制约、运输制约等，而建厂则可避免这些，“形成一个根据地”。同时，在当地建厂，帮助当地发展汽车工业和提高就业，有助于得到当地政府和民众的支持。
这样的理性思考，其实也是以某些亲身体会的经验教训换来的。2004年奇瑞与美国梦幻汽车公司宣布了一项雄心勃勃的合作计划，梦幻公司老板、超级推销员布鲁克林号称2007年在北美销售25万辆奇瑞汽车，其后三年每年100万辆。2006年，这一“梦幻”合作终止。
2007年7月，克莱斯勒集团与奇瑞签署战略合作协议，计划将奇瑞产品改版后将作为克莱斯勒的低价小型车，以“道奇”品牌销往全球。但16个月后，双方在外界的质疑声中撕毁协议。
2007年8月，奇瑞又与菲亚特签署《谅解备忘录》，计划按50∶50的比例共同出资成立合资公司，生产乘用车。22个月后，却是广汽与菲亚特签署了合资协议。
这几次国际化合作，其实与利用全球资源、“以全球应对全球”的思维并不相悖，之所以最后都未成功，一方面有奇瑞坚持自主权和控股权有关。但从对方的角度，也或多或少与奇瑞自身能力的欠缺有关，克莱斯勒与奇瑞的合作受到美国业界质疑的重要一点即是奇瑞能否制造出符合北美安全要求的产品。不过，这种质疑奇瑞并不认同，“是我们主动放弃了合作。”金弋波说。
“奇瑞现在最重要的还是在中国这个快速发展成世界最大的市场上深耕。”北京大学政府管理学院教授路风对记者说，“奇瑞要越过的真正的壕沟其实不在别处，就在中国，就在企业内部的能力。”
在慢中求胜
2008年没有完成销售任务，让奇瑞内外都吃了一惊。转过年来，受1.6L以下排量车型购置税减半等政策利好的影响，根据中国汽车工业协会的数据，今年上半年中国汽车销量增长了17.7%，达到610万辆。自主品牌轿车的市场表现也非常出色，共销售95.53万辆，占轿车销售总量的29.45%，比上年同期提升4.21个百分点。奇瑞也抖擞精神，半年销售汽车21.1万辆，重新升至全国第6，居本土品牌第一。
但这一成绩仍不乐观。比亚迪仅凭F0、F3和F6三款车型，上半年的销量高达17.68万辆，同比增长176%；吉利汽车销售14.5万辆，同比增长近20%。而奇瑞的同比仅增长5%。“奇瑞2009年上半年总体增幅不大，是因为出口受到了影响。”奇瑞销售公司总经理马德骥向《商务周刊》解释。在他看来，这是很正常的，毕竟比亚迪、吉利销量是在国内。
2003年，奇瑞的出口仅限于中东、伊朗、马来西亚等地，但其出口量占到当年我国汽车总出口量的70%以上。目前尽管奇瑞出口的地区已经包括独联体国家、中东、南美、非洲等重点市场的64个国家和地区，出口量逐年上升，奇瑞占据中国汽车出口量的份额却在不断下降。2007年，奇瑞出口11.2万辆，占中国汽车出口量的53.6%，2008年，奇瑞出口13.6万辆，占全国汽车出口量的50.6%。2009年上半年奇瑞出口1.5万辆，比去年同期下滑78%，但奇瑞仍然是中国车企出口第一。
但这倒不算什么坏事。“奇瑞去年国内销售一般，整体业绩靠出口补。但今年国内销量增长不错，我认为这是人间正道。”路风说，“国内站住了，国际市场一旦好转，出口能力较强的奇瑞会增长更快。”真正值得操心的麻烦是，奇瑞21.1万辆的总销量中，QQ系列车型的贡献度仍然最大，占了近三成的份额，而东方之子、新旗云等车型的表现都不尽如人意。
有一款经久不衰的QQ当然是奇瑞的福气，但时至今日仍然以QQ包打半壁江山无疑是危险的。据奇瑞销售商说，曾有段时间经常接到这样的电话，要购买8千到1万元的QQ。经调查后发现，原来是有家厂商生产一种三轮车，外形和QQ很相似，只是少了一个轮子。
“前面有日本鬼子，后边有土八路。”奇瑞汽车股份有限公司工程研究院副院长谢保新向记者这样形容。
随着自主品牌在A00级车市的布局日益加快，奇瑞的微车王者地位正面临严重的挑战。尤其比亚迪在去年推出FO、吉利推出熊猫之后，QQ所在的微车市场开始面临新的变化。F0从去年刚上市时一月销售不足3000辆如今已经跃升到今年5月份的7224辆。
不过，奇瑞有自己的打算。2009年6月，奇瑞A00阵营再添新锐，QQme正式上市，这款车成为奇瑞应对比亚迪FO的锐器。至此，包括QQ3、QQ6、QQme三大车型的QQ品牌，瑞麒M1的5款M系列车型，以及奇瑞A1，共同构成了奇瑞针对小车消费群体的三大系列9款车型的小车营销布局。
传统优势领域受到挑战，奇瑞在梦寐以求的中高端市场以及新能源车市场的拓展也不是很顺利。奇瑞最早面向中高端转型的车型是东方之子，但东方之子上市后几年，价格一降再降，由最初的17-18万元降到现在的7-8万元。
2008年9月上市的A3成为了奇瑞重拾梦想的战略转型车。A3是定位于BOO级的车型，一种介于A级与B级车之间的分级。“A3很创新。”这是尹同跃在A3上市时的评价，他还强调，这款车“对奇瑞意义重大”。
尹同跃希望A3能成为像QQ那样的市场明星，但最初没有获得预期的反响。比亚迪F3、吉利远景都对A3也造成了很大的竞争。2008年A3的月均销量只有2300多辆，直到2009年才逐渐有所提升。目前销量已经基本稳定在6000辆以上。“A3已经很成功了。”金弋波说。
事实上，奇瑞最早出来的A系列车型为A5，其后是A3、A1。奇瑞在推出A5时，就曾经赋予了它在经济型轿车高端市场的突破任务，但遗憾的是A5并没有完成这一任务。上市之后，A5的价格由最低8万元下降到5万元。目前芜湖市出租车大多使用的就是这款车。
目前国家大力倡导新能源汽车，并出台了一系列补助政策。2009年2月5日，财政部和科技部联合出台了《节能与新能源汽车示范推广财政补助资金管理暂行办法》，根据节油程度和技术的高低，乘用车和轻型商用车至少可以获得4000元，至多可以获得25万元不等的财政补贴。而商用车至多可以获得60万元的财政补贴。2月16日，奇瑞适时推出了其首台自主研发的纯电动汽车S18，据称最高车速可以达到120km/h，一次充电续驶里程可以达到120km-150km。“在当前的经济环境下，依托新能源汽车是奇瑞实现‘弯道超车’的重要筹码。”在金弋波看来，新能源车将是奇瑞赶超国际品牌的机会。
然而至少在声势上，奇瑞的新能源车远远比不上毁誉参半的比亚迪。去年12月15日比亚迪推出全球首款不依赖充电电源的双模电动车F3DM。6月12日，比亚迪向深圳市政府正式交付了10辆F3DM新能源汽车。尽管外界对比亚迪号称的铁电池质疑不断，但从去年巴菲特入股到今年大众汽车董事长皮耶希亲自拍板与比亚迪签订合作协议，比亚迪早已成为全球新能源汽车跳代创新的关键词——不管众人如何评说，在所有还处于未来的领域，“像什么”总是比“是什么”更有商业价值。
奇瑞也正在打破这种局面，今年9月，在工信部最新发布的第二批《新能源推荐目录》中，奇瑞是唯一入选的轿车企业。9月5日奇瑞向夏季达沃斯论坛正式交付了110辆节能与新能源车。
2009年8月，奇瑞汽车突飞增长，带动其国内销量由上半年的同比增长60%提升为1-8月同比增长80%，整体销量1-8月也同比增长13.6%。金弋波说：“我相信奇瑞不会输给别人”。而且，他相信接下来推出的高端车G5、G6也能获得市场成功。
最大的壕沟是能力
汽车产品的成功，很大程度依赖于产品研发、市场营销这两大竞争能力，而能力的培养和建设，又依赖于人。
8月10日，有海外媒体报道，奇瑞汽车有限公司汽车工程技术研究院院长顾镭已经转投北京汽车工业控股有限责任公司，并负责北汽控股新的乘用车品牌的研发工作。当天，奇瑞和北汽都给予了证实，顾镭在7月末就已加入北汽控股。
顾镭曾在福特汽车工作11年，是福特高级工程研究院技术专家。2005年3月，顾镭放弃了福特的期权和完善的退休金体系，转投奇瑞，加入由奇瑞副总经理陆建辉和许敏共同组建的奇瑞汽车工程研究院。加盟奇瑞后，顾镭主持完成了包括国家863项目在内的一系列科研项目。
“奇瑞的朝气蓬勃和做强汽车的坚强决心及精神让我钦佩，所以我选择了奇瑞。”顾镭曾在2008年12月这样对媒体解释其加盟奇瑞的初衷。但仅仅8个月过后，顾镭还是追随前任院长许敏和副院长祁国俊的步伐，离开奇瑞。
奇瑞要越过的真正的壕沟其实不在别处，就在中国，就在企业内部的能力
实际上，奇瑞是中国自主品牌中“海归”最多的车企。发动机燃烧领域专家许敏来自伟世通，曾担任试验试制部部长、底盘部部长的邬学斌由美国底特律留学归来，从事发动机研究的辛军来自美国本田，从事车身研究工作的祁国俊来自戴姆勒－克莱斯勒，袁永彬博士来自TRW，从事底盘研究，李茗博士来自摩托罗拉，是发动机动力总成电子控制专家，朱新潮来自澳大利亚，从事变速箱研究。
但很快，由多名海归精英领衔的奇瑞汽车工程研究院就经历了一次人员流失。2005年底以来，许敏，祁国俊、辛军等相继从奇瑞离职。
奇瑞汽车工程研究院副院长谢保新是在2005年从克莱斯勒跳槽过来的。谢保新向《商务周刊》坦承，奇瑞目前的工程师队伍比较年轻，经验不足，需要一个成长过程。目前奇瑞有将近5000人的研发团队，但80%以上的年龄在30岁以下。
奇瑞每年销售收入的10%都投入到研发体系中，而这个比例在国外公司仅为5%-6%。但研发团队的不稳定，肯定会对奇瑞投入的技术研发资金造成浪费，也使得奇瑞在技术研发方面存在更多的变数。比如G6、A13开发进度就因此受扰，上市的时间也是一再拖延。
外人很难清楚这些海归技术精英为何来了又去，肯定会有一部分与业绩好坏有关，但至少据记者所知，顾镭在奇瑞是得到重视和认可的。金弋波表示，顾镭的离去是因为三年合同到期，有了待遇更好的下家。不过也有说法称，奇瑞对研发速度的要求给顾带来很大压力也是离开的原因之一。加大技术研发自然再正确不过，也是奇瑞被政府树为自主品牌模范并获得诸多支持和期许后必然要做的努力，但奇瑞是一个企业，一个只有十多年历史、从一穷二白起家刚刚过上几年好日子的年轻企业，奇瑞汽车工程研究院虽领一时风气之先，其自身能力的成长再快也要遵循自然规律，过分强调创新成果和车型开发速度，虽然获得了专利榜上的漂亮成绩单，却也透支着奇瑞从车型研发到生产质量控制、零部件商配套能力并不雄厚的基础。如果说顾镭等人因为透支而出走，这种损失对奇瑞来说是非常大的：其12年来辛苦打拼得到的市场可能会因为技术匮乏而陷入窘境。
记者在奇瑞商用车工程研究院副院长、总工程师曹渡办公桌上看到两面标志为旗云换代车型A13的小红旗。已在近两年各大小车展多次亮相的A13按原计划应该早就上市了，但至今还没有明确的时间表。
高层人事变动的不仅出现在研发部门，还包括同属“海归派”的负责奇瑞海外扩张业务和与跨国汽车公司合作谈判的副总经理阚雷、负责产品质量与制造的副总裁田中文。2008年，尹同跃的老同学兼老搭档，奇瑞汽车销售公司总经理李峰去职，在业界也引起很大震动。
对于大量“海归派”的离职，奇瑞并不担心。“目前在奇瑞任职的‘海归’人数远远大于已经离开的。”在金弋波看来，这对奇瑞构不成什么威胁，因为奇瑞已经形成了基本的研发体系。
李峰等人的离开，在很大程度上是销售思路的分歧所致。2004年国内轿车市场处于拐点，奇瑞的销量大幅下滑，全年仅卖出8.5万辆，还没到计划目标的一半。2005年1月，原北汽福田副总经理兼营销公司总经理李峰空降奇瑞，推进“奇瑞第二次创业”计划，以分网解决奇瑞销售网络不够高效的问题，推行订单生产，建设单品牌4S店集群等一系列措施。奇瑞在全国建立了S系列、A系列、B系列、T系列四张网，分别销售QQ、旗云、东方之子和瑞虎等车型，每张网在一个城市只找一家总代理，其他经销商可以向总代理提车。2005年，奇瑞创下了一年118%的惊人增幅，一举登上全国销量第四的高位，这其中分网销售模式起到了关键性的作用。但是自2007年底开始，奇瑞的后劲开始显得不足，分网的问题陆续显现。
在分网模式下，部分经销商确实获得了某一车型的掌控权，但是在这样的局部垄断情况下，他们发现市场的拓展远远要比最初预想的要困难很多。
奇瑞分网销售模式的典型特点是“分车型授权，互为二级”，每个经销商有1个或多个车型为一级代理车型，主力销售，其他车型为二级代理车型，从一级代理商处提车。由于二级代理车型利润空间小，经销商都不愿销售二级代理车型。一方面作为二级经销商从一级经销商处提车的成本价较高，如1.5L旗云MT标准型在一级经销商处售价为4.88万元，而二级经销商的提车价就达4.98万元。另外，在分网销售模式下衡量经销商能力高低的关键是一级代理车型是否卖得好，二级代理车型的销售业绩不足为凭，由于经销商之间的竞争关系，谁也不愿意为竞争对手多卖车，甚至出现有经销商通过诋毁二级代理车型来促进自己的一级代理车型的销售，从而损害了奇瑞部分车型的品牌形象。更大的分歧在于，李峰把主要精力投在一二级城市上，试图在主流市场推动奇瑞实现产品和品牌升级，而另一些高管则希望深耕更为广大的中小城市，先利用奇瑞已有的主导产品和自主品牌认同建立起“农村包围城市”的规模效应。
火线接掌销售帅印的马德骥把推动网络向三、四线市场下沉，作为上任后的首要任务
残酷的市场证明，后一种思路更符合奇瑞的实际。2008年7月，奇瑞汽车的排名下滑到第7，当月销量为22843辆，与6月相比降幅高达40%。QQ车型6360辆的销售成绩也创下了几个月来的最低纪录，尤其是奇瑞全球战略车型A1单月701台的销量，更是跌到了上市以来的历史谷底。当年8月，希望实现跨越式发展的李峰黯然下课。
在市场环境和网络布局不断变化的情况下，尹同跃将销售大旗交给了李峰的副手马德骥。火线接掌销售帅印的马德骥把推动网络向三、四线市场下沉，作为上任后的首要任务来推行。“营销的目的就是要做到最大化，奇瑞必须要找到新的增长点。”马德骥说。
但是网络下沉的工作最初并没有得到经销商的支持。马德骥不得不多次上门亲自做经销商的工作。在A3的销售中，马德骥甚至发动了街道办主任，这些基层干部对于各家各户的情况了如指掌，哪家计划买车便向哪家推荐。A3的销量每月都在持续上升。
马德骥倡导的“深耕管理”由此走上了前台。他对记者说：“我认为管理最重要，现在企业竞争非常激烈，在各个方面都要讲究科学。而管理对营销的影响可以达到80%以上。”在李峰建立的分网销售基础上，马德骥进一步整合了分网销售的内容。按照计划，到2010年时，奇瑞品牌下的产品将在两张单独的网络中进行销售，一张由A1、A3、瑞虎和风云2构成，另一张则由QQ、旗云和东方之子构成。他同时强化了奇瑞大区制的权责。与丰田和本田的集权式管理不同，奇瑞10个大区分别由10个销售公司副总经理负责，大区具备一定的营销自主权和人力资源自主权，因此在调整资源、快速反应和针对性营销方面具备较强的执行力。马德骥低调和踏实的努力让奇瑞由低谷企稳回升。2009年1月，奇瑞销量达到3.5万辆，创历史新高，同比增长达36.14%，环比增长达31.5%。从单品数据看：A5突破6000辆，QQ超过1.5万辆，而上市不久的A3突破3000辆大关。
从第四到第七再回升到第六，奇瑞从谷底站了起来。壕沟又竖立在它的面前。
做大与做多
先做大再做强，是中国企业普遍的发展道路，无论消费电子行业的海尔、TCL、IT领域的联想、方正，走的都是这条最直接但也最艰难的路线。从20年前的“三大三小”到如今的“四大四小”，中国汽车产业似乎也概莫能外。
要做大，离不开并购重组。2009年，是中国汽车行业的重组年。3月，国务院出台了《汽车产业调整和振兴规划》，明确鼓励大型汽车企业集团进行兼并重组，并划定了“四大四小”的格局。根据《规划》要求，结合本地实际，安徽省政府出台了《安徽省汽车产业调整和振兴规划》方案，力推奇瑞、江汽、华菱、昌河、扬子、全柴等汽车企业按市场原则在省内进行联合重组，力争形成一个产能百万辆以上的汽车企业集团。奇瑞与江淮自2002年就开始被提及的重组再次被推上前台。不过与之前传言“谁吃掉谁”不同的是，安徽省已经基本确定省内汽车板块联合或购并的主思路：以奇瑞汽车、江淮汽车集团为基础，打造大安徽汽车工业集团，二者相互持股。
按照正常程序，联合前必须进行相互持股的估值，谁的估值高，谁就将以更少的股份换取对方更多的股份。所以，尽管二者的联合重组之路已经十分明晰，但如何衡量两家公司资产价值而进行相互持股却成为了争夺点。
为此，奇瑞展开了一系列资本运作，通过引进外部投资者来提高市值。2009年6月，奇瑞与华融资产管理有限公司、渤海产业投资基金管理有限公司、深圳市中科招商创业投资管理有限公司、融德资产管理有限公司和鼎晖股权投资管理（天津）有限公司等国内投资机构达成合作，顺利引进发展资金29亿元。至此，加上2007年年初国家开发银行给予奇瑞58亿元的硬贷款与54亿元的软贷款，除自有资本外，奇瑞已引入141亿元资金用于扩张需求。
金弋波还证实，由于A股回暖，奇瑞在A股上市的计划不变，并且已经重新启动了A股上市进程，正在等待批复。业内分析人士大多认为，奇瑞和江淮的重组是促使奇瑞尽快上市的主要动因，毕竟上市后将募集到更多资金，奇瑞也才能在重组整合及和江淮汽车交叉持股的谈判中，获得更大的话语权。
通过整合重组的方式进行外部扩张，集聚新的能量，对急迫于跨越壕沟的奇瑞自然有着很大的吸引力。但与对待国际化的态度一样，奇瑞对这一重组出言谨慎。谈判经验丰富的尹同跃显然明白，所有的合作，都不是一方的主观积极能决定的，报的希望越大，付出的成本也就越高，一旦不成功，受到的打击和影响也就越大。对于喜欢以我为主的奇瑞来说，“大奇瑞”的战略转型蓝图，关键还是要靠自己去描画。
在尹同跃的脑海里，一个“大奇瑞”的框架已经清晰可辨。他的“杀手锏”是——新建三个品牌。
2008年夏天，现任奇瑞汽车股份有限公司副总经理、麒麟汽车销售公司总经理的杨波离开了供职近40个月的华晨汽车，选择南下安徽。此前，他曾历任华晨金杯汽车销售公司总经理、华晨金杯国际销售公司总经理。作为一个具备汽车营销经验的高级人才，杨波希望奇瑞能够给他一个更广阔的平台。
这个机会很快就到了。2009年3月19日，奇瑞汽车推出了开瑞、威麟、瑞麒三个品牌，按规划它们分别主打不同层面的市场定位与受众。现有产品品牌“奇瑞”统括奇瑞汽车股份有限公司旗下所有的经济型乘用车，企业品牌以“奇瑞CHERY”表现，新开发的“开瑞”品牌主打“微面”车型和其他类型的商用车。“威麟”则负责具有高档商务特征的多功能乘用车型，而“瑞麒”则针对高端轿车市场的主打品牌。尹同跃表示，这绝不是简单的品牌叠加式扩展，而是奇瑞品牌战略对接国际的一次全局部署，四大品牌将支撑奇瑞汽车2012年100万辆的销售目标。
杨波负责威麟和瑞麒两个品牌和渠道建设。尽管这条网络目前只担当了奇瑞全年销售计划的1/8左右的销量任务，但他更长远的责任则在于如何将两大品牌共同构建成奇瑞销售渠道的一大分支，帮助奇瑞在中高端汽车市场及商务车市场站稳脚跟。
由于战略要求，麒麟销售公司旗下威麟和瑞麒必须拥有各自独立的品牌4S店。在麒麟销售公司成立之前，杨波所率领的团队就开始紧锣密鼓地筹备这两个品牌的销售专营店。但招募进度十分缓慢，北京到现在只招募到万吉祥一家瑞麒品牌的4S店。
杨波开始从原有的奇瑞轿车网络内寻找合作伙伴。由于新网络内的经销商必须是独立建店，独立法人、独立资金，且实力不强的经销商不能兼做轿车和商务车，愿意拿资金与杨波合作的经销商并不多。到目前为止，北京只有一家公司名为斌强的原奇瑞轿车经销商转网做麒麟销售公司。
7月15日，奇瑞A109款在长春车展上市，4款车型的售价为4.58万—5.68万元。这个价格，与瑞麒M1的价格区间4.28万—5.98万元基本重叠。
杨波有自己的逻辑。作为瑞麒品牌旗下的第一款上市产品，M1承载的是瑞麒的品牌宣传。“因为M1这款小车量大面广，它进入市场之后很快就会将这个品牌渗透到消费者中，我们希望通过它先有个品牌的认知，然后再推出其他的车型。”杨波对记者强调，接下来的几款车型价格上肯定会有区别。
今年10月，瑞麒品牌旗下的G5即将下线。瑞麒G系列产品不同于M系列产品，更严肃、专业和高档。杨波希望这两个完全不同系列的产品能够开发出一些共性的品牌特性，最终引导出瑞麒品牌的内涵。
为了防止之前出现的新产品难以适销对路的问题，奇瑞已经做了诸多改革。奇瑞的QQ、东方之子等成功车型是在模仿下诞生的，属于“逆向开发”。A3是第一次实施了“正向开发”。QQ等车型从开发到上市的时间大多在1-2年，而A3从市场前期调研到设计、再到生产，最后到上市，用了整整6年的时间。起初，奇瑞在“正向开发”的过程常常忽视前期的市场调研。这也是奇瑞近几年推出的一些新车不能很好地满足市场需求的主要原因。2006年，尹同跃意识到了这一问题，他在企业内部强调“以后产品只要准备不充分，就绝不准推向市场”。从这之后，奇瑞每款车在研发之前大概会用半年到8个月的时间来做市场调研。
另一大变革是，奇瑞进入了日本车厂的车型总监负责制。奇瑞商用车工程研究院副院长曹渡向《商务周刊》介绍，他2006年11月来到奇瑞时，还没有重视项目管理。2007年，奇瑞实施了项目总监责任制。作为项目总监，每开发一款车，曹渡都要和奇瑞领导签订一个总的合同，然后再和其他部门签订分合同，由他对总体的项目负责，包括成本、质量、时间进度负责等。
“必须有一个权威机构来平衡成本和质量的关系，这就是我们项目组。”曹渡表示，项目管理一直是中国民族品牌车企存在的大问题，现在的奇瑞已经在慢慢趋于完善。
但奇瑞的多品牌化仍然面临能力难题——导致奇瑞研发和销售困境的根本问题，是前几年跃进式的发展策略，奇瑞短短十几年中积累下来的人才尤其是品牌资源都无法承担这样的高速发展。尹同跃希望通过多品牌赚到新的“金稻草”。但这对于奇瑞的管理能力，无论是对经销商的管理，还是对四个品牌分别独立的销售公司的管理都提出了挑战。
同样高举自主创新大旗、并希望摆脱低档品牌形象的吉利汽车，在2008年年底也实行了多品牌化战略，根据车型定位将“GEELY”分化为全球鹰、帝豪和上海英伦三个品牌。帝豪品牌以中高端公商务用车和家用轿车为主，上海英伦则向经典、豪华发展，主攻高端汽车市场。
但这种冲动遭到了广泛的质疑。“丰田在蓄积了50年的力量才开始寻求建立第二品牌，1989年推出旗下的高端品牌——雷克萨斯，只有10来年历史的奇瑞、奇瑞一下子就要推出三四个品牌，不得不让人质疑。”一位不愿意透露姓名的业内人士向记者表示，“低档才是奇瑞眼下最需摆脱的字眼”。
“我老念念不忘老旗云。”北京大学政府管理学院教授路风对表示，尽管A3在奇瑞领导心目中的地位很高，但它一直都没有在销售数字上超过旗云。
2007年，在中国A级车市场，保有量大、入市时间长的三大品牌分别为捷达、桑塔纳和旗云，相比桑塔纳在中国21年、捷达在中国14年的时间，旗云以8年时间、40万辆左右的保有量，不仅成为了中国汽车市场上响当当的轿车品牌，而且是中国自主品牌中入市时间最长、销量最大的A级车。
然而近两年旗云已经从当年十大畅销车型中消失。“奇瑞在不断推出新车的时候，忽视了旗云，以至于它的销量不断下滑。”上述业内人士也表示，奇瑞做高端没有问题，但是忽视自己最擅长的东西，是一种不明智的选择。
“奇瑞整个车型的连续性不够，旗云就是因为没有维护好，才退出十大畅销车型的。”在路风看来，出来一款车型，就要占据一块市场，站住了市场就努力不要退出来，如果这个前提做到了，才是车型越多越好。
奇瑞的目标是今年冲击50万辆、2010年冲击100万辆。汽车行业资深分析师贾新光向《商务周刊》分析：“通用的例子说明，多品牌道路同样充满了风险。上海通用的多品牌经验也表明，庞大的体系中，不可能每款车都实现销量，一些销量少的产品，反而成为企业的累赘。而菲亚特重现辉煌的例子证明，一步一个脚印的抓住一根根金稻草，才是汽车行业的兴衰律。”
但金弋波表示：“我们绝不是一时冲动。”他强调，奇瑞的多品牌战略是根据奇瑞未来的发展制定出来的，“绝对是合理、遵循规律的”。
市场在高速运转，而奇瑞也在努力做着各种各样的尝试，力图探索一条适合奇瑞目前和将来的道路。“就像一部高速运转的机器上的一颗零件，停下来与否，由不得自己。”金弋波说。
奇瑞既然走的是自主创新之路，也就穿上了一双不能停止的红舞鞋。然而在这个速度时代，保持冷静和节奏无疑更为重要。奇瑞做到了一些，但它很难全部做到，毕竟，它背负着来自官方的荣誉，来自民间的厚望，以及另外一些奚落的目光。12岁的奇瑞像七八点钟的太阳，斗志昂扬，却仍显青涩。作为“班主任”，行将48岁的尹同跃迎来的是一次大考。
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