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流程银行是一种商业银行管理模式，是通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念，颠覆性地改造传统的银行模式并使其彻底地脱胎换骨，由此形成以流程为核心的全新的银行模式。“流程银行”是作为与“部门银行”相对的概念提出来的，所谓流程银行或许称为流程化银行更为直观。作为一种商业银行管理模式，“流程银行”以客户为中心，以市场为导向，强调内部主要业务条线的系统管理和统一核算，其核心是根据客户类别，将业务分设成一系列能快速反应和满足客户需求的业务流程，并将经营决策点直接定位于业务流程执行的地方。也就是说流程银行强调其资源配置、组织管理、经营目标必须围绕服务于客户价值或者客户需求这一中心。流程银行是与市场经济相联系的，打造流程银行是当今市场经济发展对于银行金融服务的客观要求。相对于传统的“部门银行”，“流程银行”是一种先进的管理模式，可以理解为通过重新构造商业银行的业务流程、组织流程、管理流程以及企业文化理念，彻底地改造传统银行管理模式，代之以流程效率为核心理念的全新的银行管理模式。
一、构建流程银行的路径
推动我国商业银行向流程银行转变，其重点在于逐步革除银行内部一切不适应市场经济发展要求的陈规陋习，促进银行内部经营体制和机制的变革与完善，是我国银行金融业改革从外部主导型向内部深化完善性转变的重要标志。
1.构建流程银行关键在于转变观念，核心在于培植以责任为主要内涵的企业文化
首先必须在观念上与时俱进，适应已经发生并将继续发生深刻变化的金融市场形势，确立效率第一兼顾公平的理念，把人们的思想认识统一到建设流程银行的目标上来，自觉服从深化内部改革、彻底转变经营机制的总体要求。只有首先转变观念，上上下下员工的思想和认识统一了，才能确保流程银行建设的顺利推进。
企业文化是支撑企业健康运转和持续发展的不可忽视的内在力量，培植相适应的企业文化是构建流程银行必不可少的重要支持条件。要自上而下地培植和逐步建立股东利益最大化，对股东负责、对企业长远可持续发展负责的责任文化，并使这一理念深入人心，成为指导所有员工、特别是各级管理人员经营活动和行为准则的指导原则；依靠奖罚分明的激励机制和有凝聚力的企业文化培养员工对于企业的忠诚度。
2.构建流程银行要以业务流程再造为切入点
业务流程是内核，组织形态、组织架构是载体。组织形态和组织架构为业务处理流程服务，但组织架构和形态一经定型则又决定业务流程。有什么样的组织架构和组织形态就会有什么样的业务流程。构建流程银行，说到底是要改造现有不适应市场竞争要求的组织架构和组织形态，使之真正为业务处理流程服务，改进和完善业务流程，促使银行从生产或产品导向彻底走向客户导向和服务导向，围绕客户价值考虑“客户需要什么”，而不是“银行要卖什么”。
流程银行以客户需求为导向。在此种导向下，业务流程是与客户最贴近也最敏感的环节，只有从这里切入，才能真正了解客户的需要和偏好，并制作出客户满意的产品和服务。以客户为中心再造业务流程，以业务流程为中心再造组织架构和管理决策流程，最终在市场末端和决策高端架设起为客户“量体裁衣”，且“一票直达”的业务和服务流程。
因此，流程化银行的构建必须以流程再造为“核心”，而业务流程再造同时也是构建流程银行最适合的切入点，以此来引发组织流程和管理流程的再造。要以国际上先进银行为蓝本，结合我国当前的国情，充分借鉴、认真选择、精心取舍、合理添加，构建有中国特色的流程银行。
3.构建流程银行需要有配套制度措施的支持
第一，决策管理层自身需要提高决策和经营管理的水平。在原有模式下，银行的经营是比较分散的，信用风险、市场风险和操作风险也相对分散。流程化银行以垂直条线管理、前中后台专业化分工为主要特征，强调集约化、一体化经营，同时风险也趋于集中。这对决策管理层的战略规划能力、协调管理能力、市场洞知能力、银行金融业实际经验等等，都提出了更高的要求。因而，决策管理层必须首先提高自身的经营决策能力和水平，提高对全局的把握和掌控能力。
第二，需要有配套的、完善的制度，确立资产负债管理体系和业务的流程化管理体系。构建流程银行是对原有体制机制的再造和创新，因而，既需要对原有制度进行清理重置，也需要对新情况新问题加以规范。资产负债管理体系设立资产负债管理委员会，下设资产负债管理、财务管理和资金交易三大部门。资产负债管理部门负责流动性管理、资金内部定价和配置，以及资产负债的组合管理。财务管理部门负责财务控制和财务资源配置。资金交易部门负责按照组合管理和流动性管理计划开展资金交易。
加强合规风险管理制度，建立独立的合规风险管理部门，合规风险管理职能化。加强高级管理层合规风险的责任意识和推行问责制度，突出文化和制度建设；积极开发合规风险的量化方法，健全合规风险动态报告体系；加强对合规风险管理有效性的评估；在金融机构整体范围内加强合规风险的整合管理，尤其是合规风险管理流程与各业务部门管理流程的整合管理。
第三，需要有专业化、高素质的人才队伍。“流程银行”需要大批责任心强、知识面广、业务技能高的高素质人才。由于业务流程整合要求各模块之间衔接和协调性非常高，管理及业务人员仅仅熟悉其中某一局部业务知识的现状必然满足不了“流程银行”的管理要求。因此，要经过不断的增强培训投入来打造适应“流程银行”经营变革后的业务管理需求，既要重点培训骨干力量，也要重视全员业务素质技能的提高。
与原有模式相比，流程银行的经营管理重心上移，因此，在总分行层面尤其需要大批精通银行金融业务、专业知识全面、专业技能突出、实际经验丰富、能够胜任更复杂工作的高层经营管理人员。
第四，需要有强大的、功能完善的IT信息系统支撑。“流程银行”的流程化管理必须充分利用现代计算机和信息技术，才能实现业务流程的根本性再造。由于“流程银行”业务的模块化，组织和管理流程的虚拟化特质要求，缺乏IT技术则无法实现其流程化管理方式，因而“流程”只能停留在概念上的模糊想象。模块化、集约化、虚拟化只能在高端IT技术下才得以运行。
二、我国商业银行业务流程的主要问题
众所周知，我国商业银行在经历了银行机构多元化→业务专业化→经营企业化→制度公司化、股份化这样的改革路径后，目前我国商业银行改革的焦点定格在建立现代银行公司治理这一制度核心层面。目前看来，理论界、银行界和政府政策界对这一定位已不存在分歧，对银行公司治理改革要求基本形成了共识，即建立规范的股东大会、董事会、监事会制度；引进国内外战略投资者，实现投资主体多元化；优化组织结构体系；建立科学的决策体系和完善的风险管理体系；建立谨慎的会计、财务制度和透明的信息披露制度；加强信息科技建设；建立市场化、规范化的人力资源管理体系和有效的激励约束机制；加强人员培训和公共关系宣传；发挥中介机构专业优势，稳步推进重组上市进程等。上述共识的各个方面也是“流程银行”要求和必备的。但是，目前我国商业银行还存在着许多不足，如：产权结构单一；董事会也存在职能和结构问题；缺乏有效的激励与约束机制；信息披露制度不健全，经营管理的透明度不高；经营战略目标不明确，决策效率低下等等。
在长期的竞争战略中，商业银行不应该也不可忽视日常的运营活动。目前，银行的业务流程很复杂，成本高、有时运营支出费用占银行收入的50%左右，但是运营效益却低下，表现在一是没有真正建立以市场为导向、以客户为中心的业务流程体系，细分客户能力弱，对客户缺乏针对性的分类指导，对重点客户、优良客户和一般客户遵循相同的业务操作流程，往往产生劣质客户驱逐优良的现象；银行内部前后台业务不协调，对一线员工和客户经理缺乏适度授权，现场处置权少，业务操作繁琐、分割；二是缺乏统一的客户信息数据库，内部条块分割、各自为政的信息系统导致客户资料和档案零散、甚至缺失，客户信息不够规范和统一；三是对风险反应速度慢，受技术条件等的制约，银行与客户在信用业务上具有主观上的信息不对称，而商业银行没有建立一套科学的客户风险评价系统，潜在和显现风险反应被延迟和耽搁，此外，风险产生后的处置工作也缺乏专业分工。四是业务政策规定实际执行效果与目标存在差距，一方面是业务政策规定的制定上不适应市场经济和国际金融竞争机制；另一方面是管理部门对业务政策规定的执行情况缺乏有效的检查督导。为适应来自客户需求和同业竞争的全新挑战，商业银行必须对业务流程进行重组（或流程简化与优化）。其目的在于一是实现业务运营效率的最大化，降低经营成本；二是开发新的业务能力，进一步拓展获利空间；三是在银行与客户之间创造、维持和发展和谐的关系，为客户贴身服务，提高客户满意度和忠诚度；四是促进信息交流，强化风险警示、识别和控制能力。
根据流程诊断的一般方法，我国商业银行业务流程主要存在以下问题：
1.业务管理环节过多，流程周期太长。以信贷业务流程为例，一笔贷款从客户提出申请到支用贷款需要经历的大大小小的环节不下二十个，主要的流程环节是：客户申请—受理审查—贷前调查—项目评估—风险审查—贷款审批——合同审查——用款条件审查——客户用款，这里的受理审查、贷前调查、项目评估、风险审查、贷款审批、用款条件审查等环节基本上都是对客户资信的审查，贷前调查要写调查报告，项目评估要写评估报告，风险审查要写审查报告，贷款审批要准备审批报告，不仅重复劳动，效率低下，而且不易明确责任。不仅如此，一笔额度较大的贷款不仅要经过同级机构的多个环节，由多个部门的经办人员和主管审查，而且还要层层上报，层层审核。据统计，商业银行一笔信贷业务的平均处理时间（从客户提出申请到用款）长达几个月左右，根本无法满足市场竞争的需要。因此，尽管有些审查是必要的，但为此投入大量的人力、物力、财力和时间，付出如此高昂的管理成本和效率代价却是不可行的。
2.业务流程的设计不是为客户提供最方便的服务，缺乏差别化和多样化的服务流程。商业银行现有的业务流程是为适应既有的组织结构和满足管理的需要设置的，“流程为组织而定”，笼统地按活动的相同性或相似性，将从事相同或相似活动的人合在一起，形成职能型群体，每一个职能性群体所从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部分，在这样的组织中，从客户的需要来看，完整的业务流程常常被割离开来。商业银行尽管进行了很多改革，但往往热衷于权力和资源的再分配，部门设计和部门职责划分没有打破传统的思定式，而且一般是在机构调整之后再去设计连接各部门的业务流程，或只是对业务流程进行一些修补性的工作，这样形成的业务流程不可能是方便客户的流程。另外，商业银行的业务流程僵化单一，没有根据不同客户、不同业务的风险高低设计不同的业务流程，而是根据业务金额的大小划分管理权限，往往造成越是优质客户、越是大客户的审批环节越多，业务流程越复杂。
3.各业务流程彼此不协调，甚至存在冲突。商业银行服务流程往往由各业务管理部门自行制定，彼此间缺少衔接和协调，存在重复和冲突。譬如，商业银行虽然设有专门的信息部门，但没有建立统一的信息流程，各业务经营和管理部门为了自身需要，都有自己的信息渠道和信息处理流程，前台业务部门有业务信息系统，后台风险部门有管理信息系统，会计部门有会计信息系统，各流程之间的信息资料不能共享，重复录入，更重要的是各口径的数据不一致，带来管理上的混乱。而且目前商业银行相当部分的信息依赖手工填报和汇总，给基层行的正常经营带来了极大的工作压力。实际上，银行的各项流程都存在相互制约、相互影响的关系，所以银行应该特别重视流程之间的相互作用和匹配。也就是说，不仅要对单项流程进行合理的整合，更应加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协调，减少摩擦和阻力，降低系统内耗。
4.一些不必要的后台支持流程占据了大量的人力物力。商业银行机构庞大，部门林立，人员众多，是功能齐全的“小社会”，在一些管理层后勤服务等非业务人员在数量上甚至超过了业务人员。一些非核心业务，如员工培训、科技开发，商业银行也往往自我承担，投入大量的人力、财力不说，质量也难以保证，跟不上时代的步伐。
三、建设流程银行的对策和建议
在全球背景下，商业银行一定要在发展的过程中抓住机会建立和完善适应市场和客户的业务流程，同时由于中国地区间差异比较大，商业银行必须应对不同层次地区和不同市场客户的挑战，进行业务流程重组不是制定一套全国统一的业务流程，而是有所不同、有所区别的，但是一般应解决以下问题：
从价值链分析入手，突出核心业务流程。从价值链分析法来看，银行应着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小。对一个银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程，对一个业务流程来讲，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。商业银行业务流程再造必须从价值链分析入手，突出有利于形成核心竞争能力的核心业务流程，而把一些低附加值的、不再能体现领先优势的业务流程，如非金融业务、后勤、员工培训、科技开发等业务流程进行外包。银行的核心能力主要是银行的融资能力、产品创新能力、销售能力以及一些独树一帜的服务手段等等。在银行业务外包中，外部服务公司无异于银行的“家政服务公司”，它使银行从众多并不十分在行的活动以及普通的事务性业务中解放出来，集中注意力于最核心的业务，从而避免了银行经营在精力和财力上的分散。
加强流程间的逻辑关系研究，简化业务流程。一般来说，执行流程时，插手的人越少越好，在流程服务对象（客户）看来，越简便越好。为此，商业银行必须加强单项流程间的逻辑关系研究，简化业务流程。（1）将分开、重复的多道工序进行合并。例如信贷业务流程，可以采用客户评价取代受理审查、贷前调查、项目评估、风险审查等多道工序环节。（2）减少不必要的审查环节。仍以信贷业务流程为例，可以推行一级审批制，将过去的支行、二级分行、一级分行、总行的层层审核，变为“一级审批”，即直接报有审批权限的机构进行审批决策，从而大大减少审批环节。（3）将分产品的业务流程改为一揽子业务流程。例如，可以通过推行客户经理制，培养客户综合服务专员——客户经理，将银行传统的存款、贷款、中间业务、国际业务等业务品种统一交由客户经理负责，由客户经理向客户提供一体化营销和全面的金融服务。（4）将串行流程改造成并行流程。可以通过网络以及数据库技术，使许多需要共享资源的活动，如新产品开发、信用评估、文件阅示等，转化为同步方式，提高流程的效率。
以客户为中心，实现业务流程多样化。进一步改革业务管理体系，银行业务管理体系改革的目标应当是扁平化的适度分权的结构。在按照经济区域重设分支机构的基础上，引入战略业务体（SBU）概念和前后台的分工概念和业务流程方式，前台直接为客户提供一站式、全方位服务；后台为全行提供后勤支援和中央化操作服务。在组织结构的设置上必须体现以客户分类为中心的原则，按照市场定位设置客户部门（战略业务体），如为中小客户服务的零售银行部，为高收入阶层服务的私人银行部，为中小企业服务的商业银行部，为大型企业公司服务的机构银行部等；银行其他职能部门的设置要有利于对客户部门的要求作出最快的反应和处置；高级管理人员的分工方式以特定的客户群（战略业务体）进行界定，以减少内部协调，减低决策成本；同时建立系统的独立的风险管理部门和内部监察审计部门。在设计业务流程时，应区分不同的客户群以及不同的场合，设计不同的流程版本，而不必事无巨细，以繁驭简。以标准化的流程来应付多样化的消费者，往往无法满足顾客所需的在质量、时间方面的要求。银行再造强调银行在业务处理上应该具有灵活性，例如在贷款申请的受理上，可设计出低、中、高三个风险类别流程小组。经过初步信用审核以后，对低风险客户可交由低风险流程小组以更为简化、迅速的办法处理；对于中风险客户则按例行的标准化程序办理；对于高风险客户，则须由高风险流程小组附加特殊的处理机制来分析和研究。
应用标杆瞄准技术进行业务流程改造。所谓标杆瞄准，就是以同业优秀企业的做法为标杆，创造性地加以改进，并依据优秀企业的业绩指标相应设置本企业的业绩目标，以获取企业绩效的巨大提高。通过对不同西方商业银行间作业程序、业务流程与活动的比较分析，发现“隐藏在不同银行和不同部门市场表现差异背后的关键因素”，在借鉴的基础上，结合中国的实际情况加以改进，实现跨越式发展。实现业务流程的数量化和自动化，要以满足客户需要和加强风险分析为出发点，把业务管理与市场营销结合起来，建立健全银行各项业务的电子网络系统，倡导和实施以网上银行、自助银行为主要内容的直接服务理念和方式，大力开拓网络市场，逐步形成从企业对企业（B—TO—B）网络商务开拓至个人对个人（P—TO—P）电子商务网络领域。并逐步建立能够自动处理的数量化风险分析和金融产品定价模型，建立内部计价和成本倒算机制，运用数量化的专门技术对各种业务运营风险进行全面监测管理，完善风险防范责任制度，把岗位制约、责任制约、程序制约等制约机制有机结合，逐步实现金融业务风险和收益的均衡。
应用信息技术对银行管理进行规范化、集成化的系统改造。建立起基于信息集成的流程架构，它要求数据来源惟一、信息共享。任何数据，由一个部门、一位员工负责输入，任何其他部门、其他人员不再需要重复输入。只有这样，才能做到减少重复劳动、提高效率、避免差错。在此基础上，系统可以根据录入数据的员工的口令查明信息来源，做到责任明确，这也是规范化管理必须的要求。输入的数据按照一定的规则运算或处理的结果，存储在规定的数据库中，可以立即为所有授权人员共享，做到实时、迅速响应环境变化。由于所有管理人员都按照同一信息来源做出决策，避免了由于信息来源不同而出现相互矛盾的决定。例如客户部门某个客户经理把贷款情况录入系统以后，会计部门在进行账务处理时无须再根据有关单据重复录入。加强客户信息管理，要实现客户管理信息的标准化，建立统一的客户数据库，完善银行的IT架构，实现银行客户管理系统的标准化和开放性，并具有良好的可扩展性，对客户信息集成并进行数据挖掘和分析，确定客户价值和风险度，对于不同价值和风险的客户进行等级管理。各级分支机构可根据具体情况设置专门机构或配备专门人才从事客户信息调研分析工作，因为只有满足客户需求，达到或超过客户预期，才能带来更多的利润和客户。要分析研究市场结构和客户层次，从市场和客户角度进行金融产品的研究开发，制定推出新的业务品种和服务。同时建立统一的客户服务中心，完善售后服务和金融产品缺陷弥补机制。
要处理好远景规划和分步推进的关系，加强对业务流程再造的培训和宣传，使更多的人参与到这项活动中来。并在此基础上达成一个为大家所基本认同的、较清晰的项目实施目标和远景规划。如果定位不清晰准确，任何精心设计的、科学合理的现代化管理方案都难以发挥出真正的管理效能。同时，也要结合外部宏观政策和经济环境，从最需要改进的环节入手，分步推进，逐步实施，切勿好高骛远，贪大求全。同时要以频繁的培训来促进全体员工的知识更新，以多种形式的信息传播与共享方式来消除抵制心理，动员全体员工并获得他们的广泛支持和热情参与，保证业务流程再造计划的完成。
通过对银行流程再造的介绍和分析，我们认为，国内商业银行构建“流程银行”，关键是要严格遵循以客户为中心的原则，按照最有效地满足市场和客户需要、最有效地促进业务和管理发展的要求，设计完整、灵活的业务和管理流程，并重塑组织架构。当然，流程化管理在国内还处于初步发展阶段，改革的基本思路和指向是明确的，但具体实施还需要结合各家银行的实际，对如何建立适应自身特点的事业部体制或者过渡模式、如何从价值链管理角度整合优化各流程、如何设计差异化流程、如何避免事业部或战略单元的资源和信息孤立、如何在改革中协调利益关系等一系列复杂问题，应该还需要作反复、深入的研究和实践探索。
市场开放迫切需要解决国内商业银行整体竞争力不强的问题。同质化竞争是粗放式经营普遍存在的现象，当前，国内银行竞争力较弱的一个突出表现就是同质化竞争，不具备与银行自身资源和特点相适应的竞争能力，其背后是传统的经营管理模式。银行发展的一般规律表明，随着市场的深化和竞争的加剧，产品服务在银行竞争中的地位日益弱化，而内部的经营管理流程成为银行确立竞争优势的主要因素，并进一步强化银行在产品服务方面的竞争能力。外资银行的核心优势是基于功能完善的业务流程的高度差异化的产品服务能力、定价能力、风险控制能力、成本优化能力和内部运作效率，这些潜在竞争力正是目前国内银行最明显的“短板”，也是与外资银行最大的差距。从上世纪90年代初以来，国际先进的商业银行在实施组织架构再造的同时，实施了较为彻底的业务流程再造，推行以业务流程为主导而不是部门为中心的经营管理模式，建成以客户为中心、条线垂直运作管理和考核为主、后台业务集中处理、前中后台分离与制约、以流程落实内控的便利化、信息化、自动化、智能化和标准化的业务流程。目前我国国有银行也积极进行流程再造的尝试，转变经营理念，推进管理垂直化和结构扁平化，实行数据大集中，取得了很多有益经验。但面对客户、市场和金融业全面对外开放带来的新挑战，如不能适应变化加快推进改革，对业务流程进行“根本性的重新思考”和“彻底的重新设计”，从而在市场反应速度、业务运行效率、风险管理能力和盈利水平等方面有根本性的改善和提高，就会在新一轮的国际、国内竞争中陷于被动，甚至有被淘汰出局的可能。因此，“流程银行”概念的提出，为进一步发挥自身优势，深化内部管理体制改革，推进经营转型发展指明了新的方向。我们认识到，提升核心竞争力的焦点应该从产品或服务的具体环节与技术问题，转移到组织结构、运行机制等流程性因素上。要继续保持并强化专业服务的竞争优势，引领国内金融市场的发展，就必须实现向流程银行的转型发展。提出建立“流程银行”，在国内银行市场即将实现完全开放的今天显得尤为关键，只有彻底的流程再造才能使国内商业银行逐步建立现代银行经营管理体制，提升整体竞争能力。
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