解密万科成长之谜——与王石对话，本文主要内容关键词为：之谜论文,万科论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
由十八年前特区一个小小的贸易公司，到今天国内房地产行业的龙头大佬，万科的崛起带着它的偶然性更充满着它理性的必然。十八年来，万科的人马换了一拨又一拨，唯有王石，这位自称为一位职业经理人的智者，自始至终没有离开过万科一步。作为万科旗帜下的灵魂人物，王石带领着万科打了一场又一场近乎惊险而漂亮的战役：从上世纪80年代末的成功上市，到90年代中期在国家宏观调控中的异军突起；从背靠华润，到卖掉万佳零售彻底转向专业化；从资本的积累到战略的扩张，王石和他的万科所跨出的每一步都令人侧目。成功是毋庸置疑的，但造就成功的因素是什么？这似乎是我们更关心的。今天，王石在这里给我们做了很好的诠释。
可持续发展的动力何在？
记者：有资料显示，在1995年以前上市的311家上市公司中，能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有三家，万科是其中之一。我们知道，上市公司的资质问题一直是困扰股民信心的头等大事，对此你怎么看？
王石：这是一个很值得探讨的问题，在此之前，还没有人想到要问我这个问题。我没有看到有关上述资料，所以对其数据的准确性无可置评，但许多与万科同期上市的公司，其业绩在下滑甚至已被ST或PT，这是事实，而万科却保持了持续的增长，且历年累计增幅远大于大多数上市公司。这里实际就提出了一个企业可持续发展的问题。在我国，很多新型企业在发展时期中的某一段时间里会有很“持续”的表现，你会看到很多意外的惊喜，无论是在创意、形象、营销上，它都会有很新的手法。但遗憾的是它们大多没有太久的持续性，在这些企业大做广告而引人注目的时候，人们对它的溢美之词不绝于耳。但随着时间的推移，五年、八年、十年以后，这些企业是不是还能够引起人们的关注就很难说了。实际上很多企业从迅速的窜起，到繁荣、到具有知名度、到顶峰，再到最后开始往下走，其间的周期只有六年左右的时间。我们看这几年在家电市场上叱咤风云的几家企业，都是行业排名第一、第二位的，突然年报就报亏损了，一亏就是几个亿，而这种现象多年来好像并不少见。
记者：所以从这个角度来看，我觉得今天要讨论的问题非常有意义，就是企业如何保持可持续性发展？
王石：过去我们往往只停留在谈论一些营销手段、产品创新之类的问题上。当然，这些问题也都非常重要，但实际上从企业可持续发展的角度看，我始终认为一个企业的企业文化核心才是最重要的，也就是说你的企业文化的核心目标是什么。比如说大，这是不是目标，我认为这不是目标。当然你说企业要形成竞争力，要在行业中占龙头地位，你不大不行。但对大的概念一定要有非常明确的认识。如果仅仅是为了大而大，结果往往适得其反。所以我们发现在一些行业中，企业真正出问题是在它排到第一位的时候，在行业中最大的时候，它发现自己的问题显现出来了。
再比如说盈利，一般的观点是企业盈利应该追求最大化。企业要在市场上竞争肯定要具备盈利能力，没有盈利能力或者低于平均盈利能力，其融资的可能性就会受到局限。对资本而言，企业有了盈利能力银行才能放心才能大胆地为你贷款。但如果仅仅就是为了追求利润最大化，而忽视了公司的存在价值，即使你某段时间的盈利非常高，但你却忽略了企业的可持续发展，最终的结果可能就是在你盈利最多的时候正是你走下坡路的开始。这里还涉及到的一个问题是企业为谁而盈利，现在有很多的说法，有的说是为了股东，有的说是为了社会，有的说是为了自己。但实际上一个企业在社会上存在，应该是复合型、多重型的，如果仅仅是强调某一方面，恐怕它会存在问题。比如说你是为了股东，当然股东就是希望利益最大化。所以很多上市公司每年拼命地送红股，其结果当然是股东非常开心，而这时股票价格自然也非常高。但我们会发现，凡是那些曾经有一段时间股价非常高，很受投资者追捧的企业，反而常常会显得后劲不足。
记者：对，这两年股市大调整的时候，有很多股价上到五十元，一百多元的股票后来都哗哗地下来了。
王石：当然有的时候上市公司是为了职工，员工没有积极性你怎么来创造产品，怎么能为消费者提供最好的服务。但企业如果是为了员工强调过头的话，就会带来管理成本的上升。比如我们常常看到媒体报道所谓百万年薪聘请职业经理人，我个人认为中国职业管理阶层的工作水平应该还没到那个程度，如果企业第一把手是百万、几百万的话，你的整个工资体系一定水涨船高，显然这个企业的管理成本就太高了。所以说，我们不能很片面地理解企业的经营文化和经营理念，这个核心一定是一个综合的概念。
记者：怎样理解这个“综合的概念”呢？
王石：一个企业要想生存下去并且生存得好，首先要选择一个产品，这是毫无疑问的，而这个产品一定要在行业站住脚，这个行业也一定要有持续的发展力，这是一个最基本的条件。接下来就要考虑如何形成自己的核心竞争力，这就意味着要非常清楚企业的存在价值，企业和政府的关系，和股东的关系，和员工的关系，和消费者的关系，只有均衡地发展这些关系，核心竞争力才能最终形成。如果一个企业只注重某一方面的发展，其核心竞争力自然无从谈起。比如刚才我们所说的大，有人认为核心竞争力就是大。大，可能是你有核心竞争力的一个结果，但不能把大当成一个目标。像中国这样一个大国，地大物博、人口众多，使人很容易形成一个大的心态，凡事都要争第一，搞企业也一定要搞大企业。其实这是非常不明智的，你的竞争力是什么？只要你有核心竞争力，你做的可能是一般的规模，不一定很大，但可能很有竞争力。反过来如果你一味地求大，那么这肯定有问题。
记者：现在看来万科在发展的过程中基本回避了这些问题。
王石：是的，也就是在很多企业强调为了做大的时候，强调一切为了最高利润，甚至强调职工个人收入这么一个层次上的时候，万科考虑的不仅仅是这些，而是在企业管理的核心理念方面，在其他方面，都有一个综合平衡的发展。但万科在发展前期同样也走过一条很长的弯路。
记者：一条弯路？走了弯路万科为什么还能成长得这么快？
王石：所以说我们今天再看万科的发展就很有意思。应该说万科在一个最基本的问题上走了一条很长的弯路，它选了非常多的行业，做了非常多的产品，为各种的消费服务层次去服务，其结果我们慢慢发现它规模做不大。这个矛盾在80年代、90年代初期并没有显现出来，因为当时各个行业赚什么钱都比较容易。万科当时在深圳被誉为搞多元化的一个成功的范例，做什么成什么，像金手指一样。但是就是这样，我内心依然深深地意识到万科有一个最根本的问题没有解决，那就是做什么？给谁做？这两个目标万科没有确定下来，资源自然就比较分散。那段时间我们在各个行业里摸索，直到1992年底我们才最后确定把住宅作为万科未来的产业来发展。
当时万科实际上可选择的余地很多，有很多行业我们都可以赚钱，比如零售、机电、印刷，甚至还可以考虑电影电视娱乐，但最后我们选择了房地产。之所以作出如此选择，主要是出于两点考虑：一个是这个行业还没有形成垄断，万科今天在这个行业发展以至形成核心竞争力，机会成本并不是很大。第二点就是这个行业非常有发展前途。
从今天的结果来看，万科的选择是正确的。但相比较同是80年代中期发展起来的大公司来讲，万科在这一点上的确是走了一条弯路。
记者：就是说在这种情况下，万科到今天仍然是1995年以前上市的311家上市公司中排名持续上升的企业之一，我想这最终是与企业管理的核心理念有关。
王石：当然，企业的核心竞争力和经营理念在其间起到了至关重要的作用。比如说万科持守的那种在房地产市场价格非常高的情况下，不赚超额利润的做法。这不是一个行业选择的问题，这是一个经营理念问题。你是赚眼前投机的钱？还是从企业长远的发展角度来运作？在当时，全国搞房地产都非常疯狂，而万科却非常冷静地提出超过25%的利润不赚，为什么？不要说那是在1992年的时候这句话不被人理解，即使到了今天，到了2002年，还是有很多人不能理解——听王石自己讲，他是赚不到超过25%的，所以他才说超过25%的不做；或者说他超过25%的也做，他只不过是说一套做一套罢了。
这些人不明白，从经济学的角度来讲道理其实是非常简单的——社会上的各行各业都一定有一个相对固定的平均利润率，任何一个行业，只要它的利润率偏高，自然会有很多的资本进去，而这个过程中，从超额利润到平均利润过渡当中，其风险是非常之大的。如果你把握不了自己，你以超额利润为目标投入进去，市场一旦发生变化就会遇到很大的麻烦。所以为什么万科在1993年到1997年间整个宏观调控当中能够顺利平稳过渡呢，现在看来和它在1992年执行的不做超额利润的这样一个策略有关系。
记者：而在宏观调控时期，由于房价纷纷下跌，那些追逐高额利润，在市场火爆时高价买地、高价融资的公司，在这时的市场变化中都遭受了很大的损失。
王石：当时很多地产公司都处于非常尴尬的地步，你卖手里的房子不卖？你卖，赔钱，你不卖，压在那里也赔钱。而万科恰好是假定社会是一个平均利润率的这样一个公司，在超额利润的时候它没有被市场所迷惑，仍然按照自己的战略来部署，所以市场一旦发生变化，不但对它没有负面的影响，相反却产生了积极的促进作用。
记者：当时万科好像拿到的地并不好？
王石：就是在拿不到好地的情况下，由于我们把握了市场，万科从1993年到1997年的4年间，其房地产业务是以70%以上的速度递增的。就是在国家整个宏观调控当中，万科从一个一般的公司发展成为全国最大的房地产公司，实现了历史的飞跃。现在我们回过头来看，说这是因为万科产品定位准确？不是。说万科广告促销做的好？也不是。
大，只是一个结果！
记者：万科目前在行业内的排名已经位居老大，您以前有没有想过要在市场上做第一名？
王石：没有，我为什么要做第一名？那只是一个结果，一个统计的结果。你这个主题开得非常好，从来没有一个人从这个角度来看，就是统计1995年之前上市的公司，盈利排名能够保持持续上升的，为什么只有很少的几家公司？为什么有那么多公司走下坡路了呢？我们常常会发现有很多迅速崛起但又迅速衰落的公司都要做第一名，结果呢？可能一年、二年你是处于第一名的位置上，但是两年后又下去了，这种第一名有什么意义？所以说，一个企业大未必就是好事，可能好，但不是必然性，而是或然性。
对一个企业来讲，要想持续发展下去，关键还是我们一直在谈的如何保持持续的核心竞争力的问题。现在很多年轻人一开始创业就恨不得一万年太久只争朝夕，一心只想把公司做大，这是不行的。万科之所以能走到今天就是稳下心态，一步一个脚印。有很多事情在这个社会上是没法超越的，不是你想多快就能多快。当然，有时我也有很多的复杂心态，有很多不成熟的地方，重要的是你要不断地克服自己的复杂心态，对社会要有责任感。
记者：前不久万科将42个百万人口定为企业未来五年内发展的目标城市，万科有没有求大的心态？
王石：那只是万科的一个战略目标。我们把发展目标简单地定位成百万人口以上的城市，而目前大陆有40多个。我相信随着城市化的进程加快，5年后，这个数字也一定在变。所以，这并不代表未来5年，我们就要进所有这些城市。这不是求大，而是企业渐进积累的一个结果。
记者：从1993年在13个城市开发到1999年重点投资4个城市，再到今天的新一轮扩张，万科为什么会有这种战略转变？
王石：一开始的跨地域扩张万科带有一定的盲目性、随机性。所谓的盲目性就是当时我们除了把上海、北京作为必须要进入的城市之外，对其他的城市都不是很明确，只要有机会就会往里投，所以带来整个项目的盲目性。而且既然是盲目性，投哪个不投哪个也就带有一定的随机性。在宏观调控当中，虽然万科常常讲房地产业务平均以30～40%的速度递增，但本身的万科也在调整，比如说集中资源，就是从13个城市收缩到4个城市，收缩到上海、北京、天津、深圳4个城市。
这种收缩到1998年之后，从1999年开始，万科在这个基础上又开始第二轮扩张，而这次的扩张就带有非常明确的目标了，我们将目光放在了百万人口以上的城市上。不过，第二次扩张在实施中会是一个逐步的过程，我们选择在原来曾经开发过的城市先期进入，比如说像成都、沈阳、武汉这都是万科以前13个城市当中的，只不过在重点开发4个城市的时候，这些城市的项目都处于一种收势。接下来是扩展到10个城市，进而是13个城市、15个城市、18个城市，因为我们是跨地域经营，所以产品一定会扩张，这是一个很自然的从扩张、到收缩、再到扩张的过程。当然，第二次扩张与第一次扩张有了本质的区别，就是它把握了一个非常明确的目标，把握了节奏。
记者：未来万科的发展重心在哪里？
王石：从区域来讲，珠江三角洲、长江三角洲是目前万科的发展重点，在这个地域范围内的百万人口以上的城市我们会优先考虑。当然，深圳对万科而言分量最重，因为万科是在深圳起家的，而且深圳也是国内房地产消费排前几位的一个城市。
不能自己跳出来看待一件事物
记者：一直以来，您给自己的定位都是职业经理人，但实质上大家好像更倾向于把您当成一个企业家来看。
王石：我觉得这没有什么区别，有区别的地方就是这两者之间，一个是所有者，一个是管理者。从这角度来讲，我是一个管理者，是个职业经理人。
记者：当初您放弃了做一个所有者的权利，很多人认为您很高尚。
王石：这纯粹是我个人的一种选择，和道德高低没有关系，我自己选择了做一个经营者。经营者当然只是领取报酬，像我，一年的工资不过也就60多万。很多人认为这不可思议，认为太低了，感觉我至少应该挣三四百万吧，现在房地产业不是有年薪700万的吗？王石再少总应该有300万吧！还有人说王石这个人高尚，他不是为了钱。我个人认为这两点都不对。为什么呢？因为我是董事长，而且是长时间担任董事长兼总经理，只是1999年以后才把总经理辞掉的，如果我高尚的话，我能要求下面都高尚吗？也就是说如果我用高尚来经营企业的话，那企业就形不成核心竞争力了，你不能把一种高尚的行为作为一种核心竞争力，因为资本的运转有它的规律。
而前一种看法就不是关于高尚了，认为应该提工资对不对？但作为我个人来讲，我不认为我的工资低，这和高尚没有关系，为什么呢？因为我不是个所有者，我不是亿万富翁，我是一个打工者，我属于一个职业经理阶层，我的工资水平不能和整个团队分离开，它应该是一个整体。从经营的角度来看，整个万科的工资体系，也就是工资的成本是不低的，你不能自己跳出来来看待一件事物，如果你是一个人的话，那无所谓，五十万和三百万对利润三个亿到四个亿的一个企业来讲，其差别不是很大。尽管作为一个人来讲，差别是十倍，但从整个成本来讲，这个差别是非常小的。但你不是一个人，你是一个经营团队，你要五百万的话，你下面人至少也得三百万吧，不可能你五百万，他四十万，这个没法做。而且就目前而言，中国的劳动生产率和国际工业发达国家的劳动生产率不能相比，所以我认为我现在的工资，包括整个万科的工资体系，我认为不是低，而是中偏上。
记者：就是说你对目前的收入很满意？
王石：你是想问我还想不想提工资吧？实不相瞒，我想，而且我还真想我工资后面再加个零，就是说不是五十万，而是五百万。但是怎样达到呢？那就靠进一步增大万科的盈利能力，进一步扩大经营规模、进一步在有了核心竞争力的情况下使销售不断地提高。当你企业的资本回报率不断提高的时候，自然而然的你的工资就上去了。所以只要万科有希望，有发展前景，我的工资一定会继续往上涨。实际上这还是核心竞争力的问题，因为企业市场的变化是一种波浪式的前进，如果你在高峰时制订你的工资标准，那低谷时怎么办。我们知道人的心理，工资加上去没有怨言，加到某种程度往下降就有一定的困难。
而一个企业的核心竞争力是综合的，各个层面的。你要考虑和政府应该是什么关系、和你的团队是什么关系，怎么鼓励他们的积极性。很多人不理解万科，把万科比作黄埔军校，我们知道这是个既褒义又贬义的形容。褒义就是万科培养了不少的人才，贬义则是很多的人才流失了，要不然为什么说你是一个学校呢？
实际上我们现在的社会的确是很浮躁的，年轻人创业很浮躁，行业变化当中变化起伏也很大，很多企业为了招揽人才又不惜重金。在这种情况下，有很多万科原先的骨干，经不住这种诱惑，离开了万科。作为万科来讲，不能说为了保留人才而保留人才，人才的重要，一定要在合理范围之内，如果不在合理范围之内，结果就会失去你企业的竞争力。一个企业应该是长期、连续性的发展，也就是说你的工资是可以逐步提高的，但这个提高不是随着你的工龄的增加，而是随着企业整体运作效率的提高而提高，这样的发展才是稳定的。
现代企业一定是制度化的
记者：大家都知道您非常喜欢户外运动，像登山、滑翔之类，有时甚至我们在电视广告中也能发现您的身影，这与我们平时见到的那些忙忙碌碌的企业家截然相反，您是怎样做到分身有术的？
王石：问题很简单，实际上这是一种生活方式的问题，我运动是因为我喜欢，我认为这是一种健康的生活方式。这种生活态度我不仅对于自己，就是对于企业我也同样提倡。在万科，最简单的说法就是健康丰盛人生，就是提倡大家不仅要努力工作，生活也要很丰富，要参加户外活动，要保持身体的健康。因为只有身体健康了，身心才能健康，这是一个很简单的管理企业的道理。
但很可惜目前是你所说的现象占了上风——“我不是不想去，我实在抽不出什么时间来”。实际上这是不可能的，有没有时间都是相对而言。工作本身就是生活的一部分，我去登山、去攀岩，这些活动也是生活的一部分。正因为有了这种生活，我才觉得工作是有意义的，我才非常热爱我的工作，也正因为这些活动，使我身体很好，能够保持一种比较轻松的工作状态。这是一种互动的关系，关键在于你选择一种什么样的生活方式。
记者：当今很多国内大企业都在向制度化靠拢，但我们知道这并不是一个简单的过程，就像从计划经济到市场经济的转变一样，需要很长的一段过渡时间。而在这一点上您好像又是先知先觉，万科规范的企业制度化在社会上早有传闻，您当时是怎样意识到这个问题的？
王石：所谓的制度在我们当时来讲还是一种经营理念的问题。因为市场在从计划经济到市场经济的过渡中，有很多灰色地带，当时无论是市场还是企业都没有什么规范可言，甚至到底什么是规范大家也不清楚。而此时的万科像很多的新型企业一样，也是一个不规范的发展形态。到了1988年，万科决定要进行股份化改造，而那时我们就面临着要不要选择，要不要规范的问题。
因为搞股份制无非有两种选择，一种是你为了筹集资金而改造；另一种就是真正的进行股份化改造。我想我们既然搞股份制改造，我们就要规范，就要守法。可当时哪有什么规范的经验可借鉴？国内没有规范的制度，因此我们就决定参照国际上已有的一个公众募集资金的股份化改造来进行。这个决定在当时引起了公司管理层很大的反对，他们认为其他的新型企业都不规范，我们独自来做规范的事情，无疑是束缚了自己的手脚，等于是坐以待毙。现在看来这种想法是可以理解的，因为当时按照规范，很多事情都不能做，但你不做人家做了，别人赚钱了，你怎么办？
当时公司管理层这种观点是占上风的，但我坚持自己的看法，一定要规范。我理由讲得很清楚，我们今天要做的是对将来有好处的事情。即使我们现在吃亏，将来我们会处于主动地位，为什么？因为大家都讲规范，而万科是走在前面的，就是说你不但能适应社会，而且会有很多企业向你学习，这是我当时的观点，而且我们也这样做了。
记者：正如您当初所料，万科今天的确是既适应了社会，又成了人们纷纷效仿的榜样，可以说万科在管理上已经很完善了。
王石：不能说很完善，最起码已经很制度化了。就是我离开一两个月，公司都能正常运转，这不就体现出这个企业还是有发展潜力的吗？为什么我们第一代企业领导人一旦退休，或者突然发生意外的时候，这个企业就垮了，原因就在这里，它没有制度化。