阿里巴巴：用价值观领导“非正式经济事业”，本文主要内容关键词为：阿里巴巴论文,价值观论文,事业论文,领导论文,经济论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
有3种类型的经济活动：正式经济、非正式经济、非法经济活动[1]。只要最终产品是合法的，活动就不会是非法活动。实际上，非正式经济活动唯一的特征取决于产品生产及分销的非正式过程，而非由最终产品的合法性来决定。这意味着，在合法产品的前提之下，由于一些法定程序的消除，如在政府注册以及诸如税收费用的节约，在某种程度上可以令交易过程变得更加容易，交易成本也会变得更低。简言之，非正式经济的意义在于更加有效地提供产品，从而令供应者受益匪浅。然而，这在实际操作中非常困难，特别是对于中国的小供应者，很多诸如农民及个体商户之类的供应者因为经济规模太小而无法承担起复杂的程序及税费，即便这些小的供应者可以负担得起，但他们仍会受困于两个重要的问题：顾客在哪里？以及怎样让顾客相信他们提供的产品是合法的，因为他们的规模实在太小了，或者因为他们没有法定的身份。更重要的是，所有的大企业也都是从小企业成长过来的。
由此，进行合法和有效的“非正式经济”活动是这些供应者的真正需要，并且如果这些供应者被视为顾客时，这种“非正式经济”便可能成为一种重要的顾客价值。在实践中，这些供应者的生存和兴旺造就了一家成功的企业——阿里巴巴。“非正式经济”作为一种顾客价值构成了阿里巴巴的经营逻辑：让天下没有难做的生意。该公司提供的平台可以支撑许多小供应者在不经过政府注册的情况下做生意，但是，一个伟大的经营逻辑本身还不足以造就一家企业的成功，有效的管理令成功的经营得以实现。阿里巴巴的经历验证了有效的价值观领导实践。
1 非正式经济、事业及价值观
1.1 非正式经济的本质
众所周知，交易形成了市场，并且市场需要有其规则，最为基础的规则是交易的产品至少应当是合法的，不会对人造成伤害。这个过程并不是统一的，如果所有的交易都可以由政府来规范和监管，市场将会是完全理想的合法，但是，现实并不等于理想。政府作为一个监管者，为了很好地承担这一责任，需要将交易者记录在案，并且需要运营的费用，这就必然要有一个合规的程序并产生一定的成本。事实上，这些程序和成本同产品和交易本身并不相关，但为了保证最终产品的合法性，这对于一些大公司和大的交易或者特殊行业来说非常有必要，也就是通常所说的正规经济，但这并不意味着所有的活动都应当通过这种方式来完成。例如，甲有一本乙需要的书，乙在市面上没有找到此书，后来得知甲有，同时甲也愿意出让，但问题在于如果他们不到政府注册并且缴纳税费的话，他们就无法负担起这一简单交易所要求的程序和成本，结果就是乙的需要无法实现。这个事例仅仅是社会的缩影，还有更多类似的需要。
非正式经济通常被定义为一些不是由法律监管而是通过习俗或个人关系来监管的活动[2]。就像非正式组织的存在一样，非正式组织的任务在于满足那些正式组织无法实现的员工需要，非正式经济也对这些由个人需要构成的社会需要承担责任。有数据显示，非正式经济承担了中国2.83亿城市就业人员中的1.68亿就业人员[3]，因此，非正式经济已经成为一种重要的社会职能和器官。除此之外，世界上大部分经济活动都是以非正式的形式发生，许多发展中国家的产出中有一半以上来自非正式经济，经济的进步也见证了非正式经济活动的增长。个人和非正式经济系统是指人们探索其自身的需要并试图以其自己的方式来满足需要[4]。基于这种理解，本文将非正式经济总结为一种社会需要同时也是一种满足这些需要的工具。研究非正式经济不应当聚焦于其合理性或合法性，而是应当去研究如何有效地运用非正式经济以释放其价值。就非正式经济而言，争论的焦点不在其是否合法，只要其能够满足人们的需要并对社会有益[5]。毕竟，正式化或合法性本身并非经济的目的。
1.2 非正式经济和事业
任何组织，不论是否具有商业性质，都要有事业理论，这事关组织“做什么”[6]，对于各类组织而言，成果只存在于外部，企业的成果在于满意的顾客，如医院的成果在于康复的病人，学校的成果在于培养出学有所成的学生。在企业内部，只有成本，并且企业只有一个目的就是创造顾客[7]，因此，当非正式经济被视作一种需要和顾客价值时，非正式经济和企业事业就建立了关联。根据中国2010年第六次人口普查的最新数据，中国的总人口为1370536875人，即便是政府已经严格实行了计划生育政策，过去10年的人口增长仍然超过了1亿人。温家宝总理在2010年中国发展高层论坛上表示，目前中国的失业人口已经高达2亿人。更严重的是，根据国家统计局的数据，2010年中国人均月收入为2230元人民币，约合350美金，对比中国GDP总量世界第二的位置，中国政府承载了巨大的社会压力。当然，从长远看，巨大的人口可能意味着无数的顾客，大量的失业人员在未来有从事经济活动的巨大潜能，理想上讲，如果这些人口资源的潜能可以大大地被实现，结果也会带来他们相应的高收入。理想与现实之间的鸿沟形成了商机，正如DRUCKER[8]所讲，企业的事业是由社会和经济所创造，因此，正是未满足的社会需要和非正式经济创造了“非正式经济事业”的合理性。
1.3 价值观和企业绩效
文化被发现对各种组织的过程能产生影响，实践者对文化在某种条件下可以成为持续竞争优势的一个来源很感兴趣[9]。为了让组织文化提供持续竞争优势，BARNEY[10]提出3个条件：①文化必须有价值，必须能够使一个企业所做的事情带来高的销售收入、低成本，以及高的边际收益，或者让企业以其他方式增加财务价值，因为财务绩效是一个经济概念，为了产生绩效，文化必须要有积极的经济效果；②文化必须是稀有的，必须有与其他大多数组织所不同的特点；③这种文化必须难以模仿，不具备这些文化的企业无法开展那些该文化所特有的活动，如果它们试图模仿这些文化，相对被试图模仿的企业它们将遇到许多不利情况(声誉、经历等)。企业文化的本质是行为习惯而非概念，当文化从理念转化为行动时文化才能奏效[11]。
作为文化的核心，价值观应当满足上述的所有要求以便有资格成为一种核心竞争力。毋庸置疑，价值观本身非常重要，这是为什么几乎所有的中国企业都一直在通过模仿发达国家的成功企业来构建自身价值观的原因。事实上，很多公司误解了这些成功公司的秘密并且高估了价值观本身的功能，甚至相信价值观可以自动地转化成为生产力，表面上看很多中国企业都有伟大的价值观，但这些企业中仅有少数是成功的。以三鹿集团为例，其因三聚氰胺奶粉毒害婴幼儿而迅速破产，然而，它的宗旨却是为了大众的营养健康而不懈进取，其核心价值观是“诚信、和谐、创新、责任”。很明显该企业过去的高绩效更多的是因为不充分的竞争，以及中国市场在1978年改革开放以后的巨大增长，而不是因为企业自身的真正实力。由此，价值观是否能够产生绩效不仅仅取决于价值观本身，也包括价值观的管理。事实上，正是因价值观的管理而不是价值观本身令竞争对手难以模仿才构成了组织真正的竞争优势，这个逻辑很像一句格言：每个人都知道如何成功，但只有少数人能真正去做。
2 马云和阿里巴巴的基本品质
2.1 马云的品格
新东方创始人俞敏洪有一个观点：长相和教育背景不能决定一个人是否能够成功，用于支撑其观点的论据就是马云。马云因长相奇特曾被称为“外星人”，三次高考失败，最后考入杭州师范学院，他的文学学士学位同企业和电脑技术根本不相关，但这种长相和教育却都没有阻止他获得成功；此外，马云出生在一个普通家庭。
尽管家庭出身、长相和教育背景作为关键成功因素的论断站不住脚，但却不能忽略人格在一个人成功过程中的必要作用。回顾马云的童年，有两点能够从某种程度上反映出他可能领导企业的品格：①马云小时候很爱打架，然而，打架的原因每次都是为了他的朋友，因此，他被认为是一个很讲义气的人；②马云酷爱武侠小说，崇拜《笑傲江湖》中的风清扬，因为风清扬是一个低调的武林高手，并且成就了武林高手令狐冲，马云也梦想成为商场上的风清扬。这从一定程度上反映出马云“发展他人”的倾向，而只有一个乐于发展他人的人才能领导一个企业由小变大，否则，一个企业永远不会成长。
困难的经历也形成了马云永不放弃的精神。1995年马云获得了去美国的机会，看到了互联网的巨大潜力，因此，决定构建一个名为中国黄页的网站来帮助中国企业上网，尽管最后得到的只是失败，但马云并没有放弃。企业和个人每天都在面临种种困难，最重要的是对于梦想的坚持以及用务实的态度去克服困难的勇气。马云的这一品格特点在阿里巴巴的创立过程中非常显著。
总之，一个乐于发展他人的领导者，一个怀有远大梦想但同时又能脚踏实地克服困难的领导者，这些结合构成了一个领导者的真正魅力，这些品格也是用价值观来领导一个企业的基础。
2.2 价值观驱动型企业的诞生
1998～1999年，马云担任由原对外经济贸易合作部下属的中国国际电子商务中心成立的一家信息技术公司的负责人。当时马云和他的团队成员已经月薪过万，但是，马云却关注他们工作的真正价值，他并不认为把他们过去4年来积累的宝贵知识和经验继续用在这个项目上是有价值的，这并不符合他对互联网在中国巨大应用前景的判断，因此，他决定放弃这样一份好工作并开始他梦想的新事业。这是一个非常困难的决策，特别是对于那个由他的17个朋友组成的团队。一边是利益，一边是梦想，不能兼得，结果是他们在经过5分钟的考虑后一致选择了后者，正是这种共同的价值观而不是利益驱动他们做出了决策。
离开北京之前，马云的创业团队第一次来到长城，发誓要做一家真正由中国人创办的在世界上伟大的企业，这个企业的使命就是要让天下没有难做的生意，这一阿里巴巴恒定的价值观也匹配了有效的非正式经济的理念。阿里巴巴的顾客通常是小型和中型的供应者，其战略包括了企业对企业、企业对用户、用户对用户，以及其他与实现非正式经济事业相关的交易平台。
3 阿里巴巴的价值观管理实践
3.1 在创立之初确立基本的价值观原则
1999年9月10日，一群对企业未来有同样价值观的人结合起来组成了阿里巴巴。就组织的具体运作而言，阿里巴巴首先确定了约法三章[12]，包括实践中工作的基本价值观原则，这些价值观的目的是为了确保所有的人员拥有统一的解决问题的方法以及提高组织的效率。换言之，是为了解决传统的组织效率低下的问题。这些价值观包含如何正确对待矛盾、会议以及顾客的原则，具体如下：
(1)解决矛盾的原则 即矛盾双方必须面对面解决矛盾的原则。一方面，所有员工矛盾必须要解决而不被忽视或者拖延，马云坚信办公室政治实际上是源于没有解决的矛盾的积累，矛盾的忽视可能粉饰了组织，没有一个组织可以承受得起这一积累的巨大爆发，这就是为什么矛盾常常被认为是有害的，但该原则可以使矛盾变得有建设性；另一方面，矛盾必须坦诚地面对面解决，很多中国人会非常含蓄以至于不愿意直面矛盾并当面解决，这是为什么矛盾被认为是难以解决的原因。由此，这一原则帮助人们改变了解决矛盾的不好习惯，并实现了矛盾的价值。
(2)开会的原则 即所有的会议必须要有一个明确清晰的主题，必须只能让相关的人员参加，并且必须要有主题的成果，这一点的目的是为了提高会议的价值。会议是一个所有组织应用都非常频繁的活动，但会议的本质却应当是一个解决问题的工具而非一种活动形式。由此，会议如果没有一个清晰的主题，就是对整个会议的浪费；参会者如果不是少数的相关人员，那么对于不相关人员而言则是一种浪费。此外，即便会议有清晰的主题和相关参与人员，如果会议没有成果也毫无意义，而这也是许多组织的不良习惯。
(3)对待顾客的原则 即对待顾客的“简单、诚实、友好”的原则，这一原则后来逐渐演变成了顾客第一的价值观。这些阿里巴巴初始时期的价值观对构建未来价值观以及阿里巴巴的成长极具价值。
3.2 当组织变得较大时形成系统的组织价值观
自1999年创立以来，阿里巴巴取得了较好的发展。然而，2000年年底阿里巴巴遇到了成长的瓶颈，部分原因在于互联网行业环境的萧条，即“互联网的冬天”，阿里巴巴在财务压力下无法负担起高额的人力成本，更重要的是，相比初期的18个人，此时的阿里巴巴已经变得很大，拥有了数百员工，一些新员工没能对阿里巴巴的价值观有一个很好的认识。由此，阿里巴巴开始调整人力资源以获得合适的员工，裁掉了那些与组织价值观不相符的员工，并且，最重要的举措是对首席运营官的甄选，该职位的任务就是设计出系统的组织价值观。关明生，这个曾经在通用电气有过15年工作经验的职业经理人，成为了最佳人选，因为诸如通用电气等成功企业一直都是阿里巴巴学习的榜样。
在关明生的帮助下，阿里巴巴构建了系统的价值观，被称为“独孤九剑”，即群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。同时，阿里巴巴发起了“整风运动”。这一运动的目的是统一思想，如马云所说，就像延安整风运动，首先要统一思想，什么是阿里巴巴的共同目标？就是要做80年持续发展的企业、成为世界十大网站、只要是商人都要用阿里巴巴。告诉员工，如果认为我们是疯子就请你离开，阿里巴巴要做80年的企业，整风运动要把价值观贯彻到每一个人身上[13]。此外，阿里巴巴还发起了一个名为“百年大计”的销售培训，培训的最重要的内容不是销售技能本身而是组织的价值观，在培训中所有的管理者都变成了培训师。总之，整风运动和百年大计都是可以强化系统设计的新价值观的有效教育工具。
3.3 当组织长大时进行员工的价值观考核
3.3.1 阿里巴巴的考核体制
“整风运动”和“百年大计”之后，阿里巴巴经历了高速成长并很快成为一家在2003年拥有数千员工的大公司，尽管价值观的培训曾经是一种有效的措施，但此时已经不够用了。阿里巴巴开始了一项新的方法来进行价值观管理，该方法被称作价值观考核，这与那些仅仅聚焦于关键业绩指标的一般公司的考核体制非常不同(见图1)。
图1 阿里巴巴的考核模型
由图1可知，2个基本的考核维度分成了4个象限：一个维度是传统的业绩因素，另外一个是创新的价值观因素，一个有高业绩的人在一般的企业里会有很好的评价，但是，在阿里巴巴还不够，如果价值观得分低，也不会是一个胜任工作的人，从而落在第一象限，这类员工被比喻为“野狗”；相反，有的人可能在价值观上获得高分，但如果不能取得高的业绩也不合格，会被称作“小白兔”，落在第三象限中；只有第二象限的员工是被鼓励的，被称作“阿里人”，价值观和业绩得分都很高。由此，第一象限和第三象限的人应当自我调整以成为“阿里人”。当然，没有公司会聘用第四象限中的价值观和业绩得分都低的人。马云欣赏中国的太极哲学，其由阴阳两面构成，阿里巴巴考核机制的原理正是基于这种哲学。如同马云所言，价值观的功能就像是道德相对于法律的作用一样[14]。
3.3.2 价值观考核的原因
阿里巴巴人力资源总监彭蕾从3个方面对此做出了解释[15]：①阿里巴巴的大多数员工是中国的年轻人，他们需要额外的功课以弥补中国传统应试教育的缺陷，在这种教育下，他们完全没有机会学习如何与他人交往，结果导致多数年轻人都善于应试但很难很快地自我调整以适应团队和社会，多数公司的年轻人不懂得如何与他人沟通，这在西方的公司里就比较少见，因为西方的教育可能相对自由，其培育出来的年轻人会懂得如何尊重、倾听和与他人合作。由此，价值观考核的目的就是要教会年轻人如何很好地与他人相处。②阿里巴巴员工的数量每年都在成倍增长，阿里巴巴发展速度太快以及新员工价值观的多元化会冲垮阿里巴巴的核心价值观。如果不对价值观进行考核，即便那些持有相反价值观的员工能够获得高业绩，成果也仅仅是昙花一现。③阿里巴巴对阿里巴巴价值观本身的意义有信心，如果员工能够按照阿里巴巴的价值观进行思考和行动，那么从长远来看，他们本人将会受益良多。
阿里巴巴价值观考核的内容和方法见表1。由表1可知，考核的核心价值观被称作“六脉神剑”，由分别包含5个项目的六大方面构成。考核的方法是“通关制”，每一个方面由5个项目构成，如果其中的第1个项目没有达标，那么即便其他项目都完成了，也被视为没有通过[16]。以顾客第一为例，第1个项目是“尊重他人”，这是一个基本项目，第5个项目是“具有超前服务意识，防患于未然”，一个人可能由于天资聪明及交易技巧能够在这一点上表现很好，但是，如果他非常傲慢并且不会尊重别人，那么他在这一方面的得分仍然是零分。采用“通关制”的原因是由各个项目的递进逻辑所决定的。以第5个方面“激情”为例，第1个项目是热爱工作，很难想象一个对工作不热爱的人会将工作持续做得很好；第4个项目为“始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队”，如果一个人对其工作没有激情和热爱，该项目也是不可能完成的。
具体而言，考核周期及程序为每季度考评一次，其中价值观考核部分占员工综合考评分的50％；员工先按照30条价值考核细则进行自评，再由部门主管进行评价；部门主管将员工自评分与被评分进行对照，与员工进行绩效面谈，肯定好的工作表现，指出不足，指明改进方向。考核说明有5点：①员工自评或主管考评必须以事实为依据，说明具体的实例；②如果不能达到1分的标准，允许以0分表示；③只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分数，必须对价值观表达从低到高逐项判断；④可以出现0.5分；⑤如果被评估员工某项分数为0分、0.5分或者达到4分(含)以上，经理必须注明事由。每个方面的总分是5分，及格线为3分，评分结果有4个等级，27～30分为优秀，23～26分为良好，19～22分为合格，0～18分为不合格。对于价值观得分在合格及以上等级者，不影响综合评分数，但要指出价值观改进方向；价值观得分为不合格者，无资格参与绩效评定，奖金全额扣除；任意一项价值观得分在1分以下，无资格参与绩效评定，奖金全额扣除。
3.3.3 闻味官
闻味官是阿里巴巴的创新设计，用来考察求职者的价值观并选择出与阿里巴巴价值观相匹配的新员工[17]。由图1可知，尽管阿里巴巴需要那些有能力胜任各种工作的人才，但是在选择测试中能力也仅仅是一种必要但不是决定的因素。2009年，在阿里巴巴成立10周年之际，阿里巴巴在全国展开了一次大规模招聘，这次招聘的不同之处在于闻味官的涉入并且在面试过程中权力巨大。闻味官通常由在阿里巴巴工作超过5年并且深知深信阿里巴巴价值观的资深员工担任，由他们负责通过仔细观察应聘者的言行来判断应聘者的价值观，并且根据他们的经验来选出那些价值观与阿里巴巴最相符的应聘者。此外，阿里巴巴也是一个鼓励合作的公司，并且是一个将组织目标看得比个人利益更加重要的公司，因此，闻味官可能更注重探求求职者的自我感觉。例如，很多求职者会因为太以自我为中心而不能被选中；有些求职者声称他们非常热爱阿里巴巴，但却无法具体说出热爱哪一方面，这些人会因为他们的不诚信，与阿里巴巴的核心价值观相违背，从而被淘汰。总之，不论求职者是否有很强的能力，在招聘过程中闻味官拥有一票否决权，闻味官的面试已经成为阿里巴巴价值观考核的重要方面。
3.4 在成长的过程中发展价值观
从“约法三章”到“六脉神剑”，阿里巴巴的价值观并非一成不变的。1999年阿里巴巴创立时，便确定了“约法三章”作为所有员工的基本原则。当2001年阿里巴巴成立2周年时，确定了“独孤九剑”作为阿里巴巴的价值观。当2004年阿里巴巴成立5周年时，又将“六脉神剑”作为阿里巴巴的核心价值观，这也成为考核全体员工的内容。在这一发展过程中，阿里巴巴的价值观越加清晰和具体。
(1)寿命愿景 阿里巴巴曾经邀请大学教授到公司进行了一项实验：将所有的管理者分成3组，第1组要求在15分钟内找出手表的15个近义词，10分钟后，这一组刚好完成了15个；第2组要求在15分钟内找出尽可能多的近义词，结果这一组找出了7个；第3组被告知要找出35个否则便宣告失败，并且35个只是及格线，这种高要求驱使第3组在同样的时间内找出了39个词。由此，阿里巴巴意识到了有挑战性的具体目标的价值。就寿命愿景而言，阿里巴巴在成立伊始便确定要成为80年的组织，2004年阿里巴巴已经成为中国的一家成功公司，在其成立5周年之际阿里巴巴又提出了新的更高的要求，即将目标定为至少102年。这是阿里巴巴的新价值观：一个真正伟大的组织应该能够跨越3个世纪，因为阿里巴巴成立于1999年，因此，102年成为阿里巴巴梦想成为一个伟大组织的基本标准。
(2)新商业文明 2009年9月10日，在阿里巴巴成立10周年庆典之上，该公司宣布在下一个10年阿里巴巴将不遗余力地构建新商业文明。马云表述了新商业文明的价值观：我们有一个梦想，正如马丁·路德·金一样，10年之后，商人不再是一种唯利是图的象征，商人将成为社会发展的主导力量，由互联网创造的商人将是诚实的、开放的、负责任的和全球化的。这种价值观的具体指标是：阿里巴巴将会创造1000万家小企业的电子商务平台，要为全世界创造1亿个就业机会，要为全世界10亿人提供消费的平台，通过1000万企业的平台，让所有的小企业可以通过技术、通过互联网、通过电子商务，跟任何大型企业进行竞争，希望阿里巴巴的消费者能够享受真正的物廉价美的产品，更希望在阿里巴巴的服务面前，让任何一个老太太，不要因为少交了60元电费去银行门口排队，利用阿里巴巴的服务，让他们跟工商银行的董事长享受一样的权利。
(3)坚持核心价值观 尽管阿里巴巴的价值观在过去多年获得了发展，但是有些价值观是一直坚持的，它们是阿里巴巴的使命——让天下没有难做的生意，以及阿里巴巴的永恒原则——顾客第一、员工第二、股东第三。
3.5 分享成果，不让雷锋吃亏
雷锋精神的核心是无私的奉献组织，这一精神在阿里巴巴备受鼓励，但是，马云坚信是组织环境决定了这种奉献的存在[18]。换言之，这是组织的责任而非员工的责任，只有当组织不让雷锋吃亏时组织才能创造出真正的雷锋精神。
2007年11月6日阿里巴巴在香港上市，创造的百万富翁空前之多，招股说明书披露，当时有4900名员工持股，平均每名员工有9.05万股，以11港元的招股中间价计算，每人通过IPO得到的财富正好是100万港币。阿里巴巴上市造就的千万富翁也有千人之多，当年跟随马云创业每人只有500元收入的员工更是得到了超乎想象的回报。
尽管阿里巴巴内部百万富翁的员工远远多于同行，但马云在《胡润IT富豪榜》中的财富和排名远在其IT同行领袖之后，这是因为马云持有的公司股份最低。例如，盛大网络董事长陈天桥，其持有了75％的股份；百度董事长李彦宏，其持有了25％的股份，相比之下，马云只持有了5％。如果那些可以全心全意实践组织价值观的员工被称作“雷锋”，确保这种努力的最有效的办法就是与他们分享组织的成果并且决不让他们吃亏。
4 结语
经过12年多的发展，今天的阿里巴巴已经成长为拥有超过23000名员工、年总收入达剑152亿元人民币的大型企业。阿里巴巴的B2B业务平台“Alibaba.com”，已经创造了6900万注册用户；阿里巴巴的C2C业务平台淘宝网，已经创造了超过3.7亿的注册用户；支付宝是阿里巴巴在2004年首创的安全便捷的第三方支付平台，现在已经有超过6亿的注册用户。根据中国专业调查公司艾瑞的数据，C2C是中国消费者最受欢迎的网络消费平台，淘宝网在2011年第一季度占中国C2C的市场份额为90.5％，淘宝商城也占到了B2C市场的46.9％。无论是之于顾客价值的贡献，还是自身成长，阿里巴巴在过去这些年从整体上都取得了不错的表现，而这种事业的成功正是建立在价值观的领导基础之上(见图2)。
图2 价值观领导事业模型
由图2可知，如同阿里巴巴所呈现的，价值观通常包括：使命、愿景、核心价值观，以及一些行为准则。价值观的内容本身仅仅是价值观管理的一部分，另外一部分是要驱动所有的组织成员来真正信仰并执行这些价值观。对于价值观的管理有两个基本要求，这也是产生价值观驱动型企业的前提：①领导者的领导风格富有魅力。马云不是一个技术专家，也仅仅毕业于一个普通院校，但是他却从未向任何困难低头，并且总是竭尽全力地运用影响力来说服所有的员工为组织的目标做出贡献；他关注组织作为一个整体的成长远远多过关心他个人的成长；作为一个领袖，他的个人财富无法与同行的企业领袖相比，但是，从发展他人的角度，作为组织的阿里巴巴却创造了比其他任何同行都多的百万富翁员工。做一个既充满理想而又脚踏实地的人，在今天这个很多人充满幻想的时代，会成为一种非常稀缺的结合，这也成了价值观领导者的内在条件。②一个有价值的组织是为了外部及外部的利益而非自己而存在，是价值而非利益构成了组织的目标，一个以自身利润为中心的组织还没有达到可以构建合理价值观的条件。之于阿里巴巴，非正式经济作为一种社会需要成为了阿里巴巴成长的机会，因此，从某种意义上，企业的职能就是通过把社会问题转化为企业的机会来满足社会的需要，也因此得以为本机构服务，即要进行社会创新。
阿里巴巴的实践表明了价值观管理的一般过程，这个过程也伴随了一个组织的成长：①第1阶段是初步形成组织价值观的雏形，包括组织未来的大体方向以及一些基本的在组织中的行为原则。这一阶段的组织通常处于创立时期，组织的规模很小，但务必要确保整个团队在这些价值观上达成共识。②第2阶段是将价值观进行具体化并且构建一个相对完整的价值观体系，这对一个渐渐发展的组织而言至关重要。这一阶段的组织规模中等，但仍然没有太多的员工。③第3阶段是当组织成长为一个大企业时，要实现员工与组织在价值观上的一致性。组织人数非常之大以至于难以确保所有的员工都能信仰组织的价值观，规模的迅速成长导致了个体价值观的多元化及组织价值观的稀释，当许多中国大企业对考核员工的关键绩效指标投入越来越多的精力时，阿里巴巴放弃了这种传统的评价方法，创新性地强调对员工价值观的考核，这一措施使得全体员工遵守组织的价值观，也只有当全体员工可以很好地践行这些价值观时组织才能得以成功。此外，在这个过程当中，价值观本身也在为了更好地适应组织的成长和动态环境而不断发展。当然，阿里巴巴的使命从未动摇，因此，价值观的发展也是价值观管理的一部分。
从经营的角度，一个好的价值观可以为人们创造好生活；从管理的角度，管理好一个好的价值观可以创造一个好的事业，这正是用价值观来领导事业的基本内涵。
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