高新技术企业的合作和联盟策略，本文主要内容关键词为：高新技术企业论文,策略论文,联盟论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
高新技术企业之间的合作和联盟是相当流行的，有些合作和联盟还是非常成功的。计算机 工业的标准化运动使HP和DEC、AT&T和IBM这样的宿敌也相互合作。因为如果不采用行业标准 ，产品就不会被市场所接受。但是也有许多合作和联盟并没有达到预期的效果。因此，我们 需要深入认识高新技术企业合作和联盟的客观规律，提高合作和联盟的成功率，利用合作和 联盟促进高新技术企业的发展。
1 高新技术企业合作和联盟的动因分析
高新技术企业进行合作和联盟的动机主要有三类：一是为了某次单一的盈利机会而合作； 二是为了潜在的盈利机会而合作；三是为了争得市场领先地位而合作。
对于高新技术企业来说，为了某次单一的盈利机会而合作，无必要也难以成功。高新技术 企业合作和联盟的根本目的是要得到更多额外的投资援助，但为了一次性的盈利机会而合作 ，不能从伙伴企业中获得较大的额外投资。即使在获得额外投资的情况下，由于盈利机会是 一次性的，不可能使合作各方满意。为了潜在的盈利机会而合作也是不值得的。高新技术产 品的生命周期短，市场波动大，为潜在的盈利机会而合作具有极高的风险，由于未来结果的 不确定性，各方对结果的期望都会超过自己所作的投资，使得未来的盈利不容易得到。
只有为了争得市场领先地位的合作才是正确的动因。与普通产品不同的是高新技术产品市 场中大多数消费者在购买行为上具有趋同性，即多数消费者对一种高新技术产品要么不购买 ，一旦购买大家都倾向于同时购买市场上知名度最高企业的产品。这就造成了高新技术企业 发展中只有第一，没有第二的现象。对于高新技术企业，争取市场领先地位就意味着获得市 场份额和竞争优势，具有特别重要的意义。另一方面高新技术又需要资金和人力的高投入， 往往超出了一个企业的实力。通过合作和联盟，借用伙伴企业的力量解决自己一时难以克服 的 困难，增强实力，确实能帮助企业获得市场领先地位。
2 高新技术企业合作和联盟成功的条件
高新技术企业策略性合作和同盟的具体目标是加速为特定目标市场开发出目标产品，并共 同 将它推向市场。由此可见，高新技术企业合作和联盟成功的条件，一是有明确的特定目标市 场，二是对目标产品的清晰定义。
只有当伙伴企业出于对同一目标市场客户的共同兴趣形成合作和联盟时，他们才会步调一 致，紧密合作。因此，市场是决定合作和联盟能否成功的关键。企业之间的合作和联盟是靠 市场的引力发展起来的。明确特定的目标市场是合作和联盟的前提条件。如果合作和联盟的 目标市场不明确、不一致，伙伴企业就很难有共同的认识，结果就不可能得到客户的满意， 合作和联盟必然失败。
合作和联盟又必须有明确的目标产品。目标产品是指可以满足目标细分市场消费者需求的 产品和服务。目标产品的定义也是合作和联盟能否成功的关键。有了明确的目标产品，伙伴 企业的任务和作用就能具体化，通过合作使目标产品更快地进入市场，使众多的伙伴企业获 得利益。如果在没有目标产品的情况下建立伙伴关系，合作各方为了保持关系，从合作中得 到生产某种产品的机会而大肆挥霍资金，但在目标产品本身不明确的情况下要获得这种机会 是不可能的。因此，高新技术企业间没有目标产品的合作和联盟难免要失败。其实，为完善 和加快目标产品而共同努力，互通反馈信息，才是高新技术企业维持伙伴关系的重要办法。
当然，与传统的合作和联盟一样，高新技术企业间的合作也应当优势互补。一家高新技术 企业要想成为伙伴企业的一员，承担生产目标产品某一部分的生产任务，就必须选择自己最 有优势的部分来生产。
3 高新技术企业合作和联盟的形式和机制
高新技术发展中的高投入和高风险使得企业之间的合作和联盟具有开放式和横向发展的趋 势。
高新技术企业之间的合作和联盟的开放式特点是由高新技术产品市场的特点所决定的。高 新技术企业合作初期，市场领先企业为了加快目标产品的开发进程会主动培育一批伙伴企业 ， 形成紧密而封闭的联盟。一旦目标产品开发成功，市场进入高速增长期，这种封闭的联盟面 临着内外两种势力的冲击而趋于瓦解。从联盟外部看，消费者要求目标产品尽快商品化，即 产品标准化，以便于配套和维修，同时希望通过竞争提高质量，降低成本。在联盟内部，要 生存和发展需要新的投资，吸引新的伙伴加盟。要不断改进和完善目标产品，就需要在联盟 内培育竞争，淘汰不适应市场的合作成员。伙伴企业通过竞争来决定谁留谁走，就导致封闭 联盟的解体。由此可见，在高新技术企业间封闭式联盟总是暂时的。
高新技术的高投入和高风险又确实使得任何单独一个企业都难以胜任整个产品生命周期内 市场开发的重任。因此，有远见的高新技术企业就需要在产品生命周期不同阶段与不同的对 象结成形式各不相同的伙伴关系。这种合作和联盟的推动力不是来源于伙伴企业内部，而是 来源于外部的市场压力。这种伙伴关系既是合作又可能存在竞争，在眼前主要是合作，但长 期看存在着竞争。这种合作中伙伴企业是不固定的。在产品生命周期的不同阶段，会有一些 企业加入合作伙伴的队伍，也有一些离开伙伴队伍。因此我们把高新技术企业的这种合作和 联盟称为开放式的合作。
合作和联盟既可以是纵向的，也可以是横向的。传统的合作和联盟往往更重视纵向的。一 个企业靠自己的力量把伙伴企业的产品集成为目标产品，这类纵向发展的集成企业由于可以 赚到全部利润，获利是很丰厚的；还可以从头到尾对产品质量进行控制，赢得消费者的满意 。但是长期的纵向合作会使其他企业无法进入这一市场，使他们无利可图。市场的发展速度 也只能限定在企业的发展速度之内。一旦市场需求得不到满足，消费者会转而购买其他产品 。此时就连集成企业本身也可能被市场所抛弃。当年Sony公司开发出性能优越的Betamax录 像机，就是采用纵向集成导致彻底失败的一个例子。此外，纵向合作一旦被人认识到目标产 品的巨大经济潜力，也就会招来一大群的竞争者。总之，实行纵向合作的集成企业在发展中 会处处受阻。
横向合作意味着伙伴企业为满足同一目标细分市场的需求而提供配套产品或特定的问题解 决方案的合作。横向合作中的伙伴企业都是独立面向市场的，伙伴企业通过合作为市场提供 成 功的目标产品或解决方案，就能开发出新市场。每一个伙伴企业都会从其他企业的成功中得 益，一旦合作失败，有关各方的利益都会受到损害。市场的压力会使伙伴企业结成一个利益 共同体，伙伴企业可以获得更多的支持和帮助。当一家企业资金不足时，其他企业就可能补 充；一家企业的技术或生产能力不足时，也可以由其他企业来填补。因此，横向合作之所以 更能成功，是由于它更有利于发挥合作的杠杆和调节作用的结果。
4 高新技术企业不同发展阶段的合作和联盟策略
高新技术企业合作和联盟的特点决定了市场发展不同阶段合作和联盟的任务、环境和对象 都不完全相同。研究市场发展不同阶段合作和联盟的发展规律，掌握合作和联盟的主动权， 就能更好实现合作和联盟的目标。
4.1 早期市场中的合作和联盟
在高新技术产品的早期市场中，技术提供者希望找到能使产品产生突破性生产或应用的投 资人，有远见者洞察高新技术产品的巨大市场潜力，也愿意在市场形成前充分开发这一产品 ，但他们自己又缺少有关的技术知识和管理技巧，这些技巧只有系统集成公司才有能力提供 。因此，有远见者需要依赖系统集成公司的开发应用。由于有远见者的投资通常会产生对产 品 和职务的大量需求，系统集成公司在实施开发应用时会对其他公司产生一定的引力。其他公 司在听到系统集成公司的召唤后会加入到这一产品的开发中来，从而形成高新技术产品早期 市场中的合作和联盟。此时研究经费的提供者是有远见者，但伙伴企业进行合作和联盟的核 心是系统集成公司。
然而，如伙伴企业在自己的领域内都是市场领先企业，系统集成公司就要小心，要在财务 上保持独立；否则系统集成公司就可能大权旁落，失去市场领先的地位。若伙伴或联盟企业 只是单独的产品供应者，系统集成公司倒是应希望他们踊跃参加，以扩大联盟的势力。
4.2 产品成长期初期的合作和联盟
高新技术产品进入成长期的初期，市场是低速增长的。此时，市场领先企业是那种已有目 标市场，又了解消费者需求，正在开发目标产品的企业。只有他们才会由于捕获到了市场机 会而组织合作和联盟，他们会精心培养伙伴企业，与伙伴企业结成联盟，共同开发和生产目 标产品。这时合作和联盟的权力来自于对市场机会的洞察力，具有市场洞察力的企业就有权 分配各伙伴企业的职能。但领先企业也要保证每一个伙伴企业都能获得盈利，只有这样联盟 才能得以确立。一旦合作或联盟开始正常运行，它就会自动运转下去，领先企业就能获得稳 定的盈利。
在市场低速增长时期，许多伙伴企业只愿意与大企业结成同盟，他们存在着对大企业的依 赖，觉得需要大企业同盟的支持才能生存。但是事实并非如此。高新技术产品成长初期整个 产业面临的任务是确定目标市场，开发出立足产品，建立起立足市场，取得在目标市场上的 早期成功，然后再逐步扩大。大企业往往不满足于早期市场上微薄的利润，而忽视这种发展 机会。相反，小企业如果有明确的目标市场，经过周密的计划完全可能成为某一细分市场上 的领先企业，组织起成功的合作或联盟。
4.3 产品成长期后期的合作和联盟
产品成长期初期企业出于迅速开发目标产品的需要，精心培育伙伴企业，把伙伴企业请进 来，争取他们的帮助和支持，以加速开发目标产品的步伐。一旦企业拥有了高速增长市场中 的领先者地位，企业就应终止与伙伴企业的合作，将目标产品商品化，即由市场来为目标产 品的每一个零件选择最佳生产企业。这些企业所生产的每一个零部件都应具有良好的性能和 较低的成本，而且还都必须相互兼容。
此时的市场领先企业终止与伙伴企业的合作，甚至挤掉合作伙伴，不仅是市场领先企业的 贪婪性，而且也是目标产品竞争的需要。目标产品总是要跟着社会需求而变的，在封闭的合 作和联盟中，伙伴企业的资源有限，目标产品的发展跟不上社会变革的需要。目标产品的标 准和规范要被全社会所采用，也需要更多的合作伙伴的推动。市场总是要求不断降低目标产 品的成本，只有实行开放式的合作和联盟才能通过竞争，降低成本，提高目标产品的竞争力 。由此可见，高速增长市场中的领先企业甩掉伙伴企业将目标产品商品化是发展的需要，也 是合理的选择。
这个时期合作和联盟中的权力集中在被市场选择作为目标产品、相关产品及零件的一组最 佳生产企业的手中。这组企业是由市场领先企业和一组具有较强实力的，仿造市场领先企业 产品的强大竞争对手。自然，市场领先企业握有合作和联盟中最大的权力，而竞争对手企业 要得以成功，必须接受市场领先企业的产品标准，有自己的市场势力范围，而且也要形成以 自己为中心的由更小的企业参加的开放式的合作和联盟。
与市场领先企业进行合作与联盟的小企业在这一阶段的命运将受到严峻的挑战。在市场高 速增长时，市场领先企业会甩掉伙伴企业。当市场增长速度减慢时，市场领先企业更会把小 合作伙伴的业务占为己有，消费者出于不断追求产品完美的需要也会支持市场领先企业，小 企业最终会被挤出市场。确实，这时对于小企业来说没有完美的对策。他们在这一阶段唯一 能做的就是尽可能地利用原来市场领先企业为他们所创造的机会销售自己的产品。一旦市场 领先企业不再允许他们销售，他们就应转移到其他新的、有希望的产品领域里去。相反，如 果小企业仍然顽固地坚守原有的市场，最终不仅会被市场领先企业赶出市场，而且也会失去 占领新市场的机会。
4.4 成熟期市场中的合作和联盟
产品进入成熟期后，高新技术企业就不应再依靠合作伙伴的支持了。这一方面是由于市场 规模相对稳定，即使依靠合作和联盟也不可能有大发展，另一方面产品利润率降低，所得的 利润只够给一个公司，难以维持合作和联盟的运行。
但是当高新技术企业为了提高产品的竞争力实施“产品+1”的策略，即通过在原产品上加 上第二个特征，生产出独特的产品来提高市场销售量时，可能需要伙伴企业的合作和帮助。 此时的伙伴企业就是分销渠道。分销商由于能够控制通往消费者的渠道和影响消费者的行为 ，就掌握了合作和联盟的主动权。分销商出于自身利益的考虑，不仅要最大眼度地提高销售 量，而且要把成本降至最低，结果就可能会损害市场领先企业的利益。为此，市场领先企业 会经常与分销商产生利益冲突，争夺合作和联盟中的权力。
针对合作和联盟中的矛盾，市场领先企业可以制订出一些办法来争取主动权，但有时往往 成效不大。一旦出现这种情形，解决问题的最好办法就是放弃原来的销售渠道，重新寻找新 的销售渠道。合作和联盟就需要再一次改变对象了。
综上所述，随着产品所经历的生命周期阶段的不同，对于高新技术企业而言，合作和联盟 的目标、形式和对象都需要发生相应的变化。高新技术企业之间的合作和联盟决不是从一而 终的联姻，而是一种动态的、开放的网络结构。合作和联盟本身不是目的，而是一种工具或 手段。只有灵活地利用合作和联盟，把握合作和联盟的主动权，才能实现发展和占领市场的 目标。
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