基于核心能力的组织绩效层次模型，本文主要内容关键词为：绩效论文,模型论文,层次论文,核心论文,能力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
组织的绩效考核指标体系会对经理和员工的行为产生强烈的影响，[1]实质上，考核指标给经理人员和员工确定了工作和行为的目标。现代企业制度所有权和经营权相对独立，使得投资者对经营者的绩效考核越来越重视。那么对于经营者应当采用什么考核指标体系，才能真正达到有效考核、监督、激励和引导的目的呢？有一点是可以肯定的，由于经营者角色地位的特殊性，其行为可以影响到整个组织的行为和最终产出，因此，他要对整个组织的绩效负责。正因如此，对经营者的考核，往往用组织绩效作为考核的主要指标。问题在于应该用什么样的指标来衡量组织的绩效。
一、对基于财务指标的绩效评估体系的反思
通常，对组织绩效的考核主要采用以财务数据为基础的绩效测评指标体系，像每股盈利、净资产收益、销售收益、投资回报率、利润增长率等。评价财务绩效的方法是最复杂的，也挖掘得最深入。会计师们甚至自15世纪复式记账法发明后，就提炼出了这套方法。公司往往用这套财务指标作为考核经理人员的最主要依据，甚至是唯一的依据。
但是，学术界和实业界都对传统的会计体系提出批评，认为以权责发生制为基础的绩效指标十分陈腐，而且有害。
首先，罗伯特·G·英格尔斯指出：投资人关注的是公司的短期盈利能力，经理人员必须集中精力对付季度盈利数字，于是公司管理层有强烈的冲动去操纵财务数据，最终使投资人对市场十分重视的财务报表中的收益数据失去信心。[2]
更危险的是，经理人员相对较短的任期往往诱发他们的短期思维模式和短期行为。过分重视这种会计系统形成的数据，使得经理人员较少支持开发新技术和扩展市场的投资，而后两者却是在全球市场竞争中取得成功的基础。[2]许多企业经营者为了追求任期内的利润指标，常常采用“拼资金，拼设备”的方式实现自己的任期目标，而较少注意企业长远发展的可持续性。结果，为企业埋下了隐患，任期届满之后，问题就开始全面暴露出来，留给继任者的往往是一个“烂摊子”。
而且，许多经理人员开始意识到，财务指标固然能够较好地总结过去决策执行的结果，但不能很好地预测公司的未来。Bredrup和Zairi分别都指出，如果绩效考核仅仅是对历史成果的追溯性收集，那么就绩效管理而言，这几乎起不到什么作用。[3]
此外，从Porter的产业结构分析的思路来看，企业成功是两个因素的函数：企业所参与竞争的行业的吸引力和企业在该行业的相对位势。[4]企业的收益率可以分解为行业效应和位势效应，企业成功是这两种效应的结果。我们认为，行业效应并不能构成企业的竞争优势。因为，一个企业具有的行业优势，对手也同样具有。也正因为这样，公司的财务数据如果不剔除由于行业效应带来的影响，单凭盈利率指标是很难说明一个公司的竞争力的。
因此，我们需要重新考虑测评公司绩效的问题。无论采用什么样的指标体系，至少目前有一点可以肯定，新的组织绩效考核系统必须能够为企业实现长远发展战略服务。
二、企业核心能力是衡量企业竞争优势的最佳指标
组织绩效考核系统要为企业实现长远发展战略服务，我们认为考核体系应当至少实现两个目标。第一，对过去经营业绩进行总结；第二，考核指标要能引导经营者向前看，并关注未来绩效提高，这样就要求经营者要着重提高组织竞争力，保证公司可持续发展的能力。第一点实际上就是传统的绩效考核所做的。但仅有财务指标是不够的，还应当包括那些反映企业未来发展潜力的指标。
组织行为学家和I/O心理学家一向有关注个体层次和组织层次财务数据以外的行为和能力考核指标的良好传统，我们可以将他们的主要绩效思想归结为三大类：（1）结果导向的绩效观，即绩效作为产出与结果，如Ainsworth和Smith，Armstrong，Lockett，Bernardin等人的观点；（2）绩效作为行为与能力，如墨菲将绩效定义为“一套与组织或个体所工作的组织单位的目标相关的行为”[3]；（3）决定最终产出的雇员行为和系统因素。在这种绩效决定模型中，系统和个人因素通过影响与工作相关的行为，决定了最终的产出，在个人因素中，陈述性知识、程序性知识技能、动机，起着决定性的作用。系统因素既可能有推进或增强的作用，也可能起抑制作用。
后两类绩效指标应当可以较好地实现上述所说的第二种目标。细究这两类绩效概念的本质，不难发现其核心在于组织的行为和能力是反映组织绩效的指标。近年来理论界流行用“组织核心能力”的概念来说明企业的竞争优势，或者说用“胜任力的方法”（Competency methods）可以更好地说明企业的竞争优势和可持续发展问题。[5]
最初，McClelland把能力视为与产出有关的绩效成分，非常广义地将能力界定为与成功有关的任何心理和行为的属性。[6]Prahalad和Hamel将这个概念提升到战略水平，他们提出了“核心能力”的概念。按照他们的观点，企业核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”，即指与市场成功有关的独特的才智、过程和生产能力。[7]今天，“组织能力”已经被用来指整个公司的组织学习能力和获得绩效的能力。[5]
按照尼古莱·J·福斯的观点，能力理论的主要内容包含三层涵义：（1）坚持以“能力”为核心的企业概念认识，企业永远是一个能力体系；（2）积累、保持和运用能力开拓市场是企业长期竞争优势的决定因素；（3）企业的能力储备参与决定企业的经营范围，特别是企业多元化经营的广度和深度。[8]
资源基础论则从组织资源角度看待组织的竞争能力；组织所拥有的资源决定了组织的竞争力。资源基础论强调要素市场的不完全，认为企业独特的、不可模仿的、难以复制和不能完全转移的资源和能力是企业可持续竞争优势的源泉。按照科利斯和蒙哥马利的观点，企业资源包括三类：（1）有形资产，即最容易用金钱计价并能在负债表中反映的、通常具有物质形态的资产，如资金、厂房、机器设备、能源、原材料等；（2）无形资源，如商标专利权、积累性知识和经验等；（3）组织能力，它不像前两者，而是在投入产出过程中对资产、人力资源、组织程序等的复杂组合。在这三类资源中，无形资源和组织能力对竞争优势的形成起着决定性作用。
经过几十年的研究，学者们发现，建立在这种核心能力基础上的战略可以让公司的绩效大幅度改善，超过竞争对手。伦纳德-巴顿举例说：“儒沫尔特发现，在他研究的九个不同战略中，有两个是建立在已有的技能和资源上，结果与公司总体的优良运行相关。”[9]（P23）今天的研究者们同意企业拥有的特殊资源和能力是影响企业长期竞争优势的关键因素。[10]
因此，要实现绩效考核服务于组织战略的两个目标，应当建立以组织核心竞争能力为导向的绩效评估体系。财务指标和其他指标一样，只是一种工具，它本身并不能说明什么。只有当将它纳入某种分析框架下，使它可以反映其背后的其他与公司生存发展密切关联的东西的时候，它才是有价值的。传统的绩效评估将它作为对经营状况的总结，这样财务指标就体现了评估过去经营状况的价值；而当将它置于评估组织核心竞争力和可持续发展能力的分析框架下时，如果它能反映组织在未来的竞争中取胜、生存和发展的能力，它的价值就提高了。
三、组织绩效考核体系的多层次结构模型
那么，我们应当从那些方面衡量组织的核心能力呢？并不是所有的企业能力都是核心能力。根据鲍·埃里克森和杰斯帕·米克尔森的观点，核心能力应当是有价值的、独特的、不可仿制的和不可替代的。[10]自从Prahalad和Hamel那篇开拓性的“公司核心竞争力”一文发表以来，我们已经知道，所谓公司的核心竞争力，就是指能做别人根本不能做的事，能在逆境中求得生存和发展，能将市场、顾客的价值与制造商、供应商融为一体的特殊能力。多萝西·伦纳德-巴顿指出，构成组织能力的知识并非只有一种，有些是科学的基本原理，是所有组织都可以共享的；有些是行业独有的；另外一些知识，也是最重要的知识，是特定于某个公司的独有知识，是其他组织无法复制的，如果这些知识比对手高明，就可以成为核心能力。[9]
按照多萝西·伦纳德-巴顿的观点，核心能力至少包括四个互相关联的维度：组织的知识和技能、物理技术系统（如数据库、机械、软件程序中积淀下来的知识和技能）、管理系统、价值和规范。前两种是动态知识库，后两者则起知识控制和整合的作用。[9]对于组织的知识技能，根据Athey和Orth的观点，应当包括与当前任务绩效相关联的知识和技能，保障未来成功的综合知识技能，高绩效的优秀员工或团队的才智和行为，可以提高组织或经营绩效的过程性能力，以及可以提供超群竞争优势的新思维或新行为的方式。[5]
综合这些理论观点，我们可以归结出这样一个结论：衡量一个企业是否具有可持续发展能力和在竞争中取胜的能力，应当看它是否具有其他组织所不具备的领先知识和技术，是否具有不断创造和获取新知识的能力。这可以通过对企业的现有的知识技能、物理系统、人力资源和组织管理系统、组织文化作出评估。
（一）知识和技术系统
企业的生产经营知识和技术是与核心能力最密切相关的维度。该维度包括优于对手的企业特殊的知识技术，还包括将这些技术知识转移到实际产品和经营中来的能力。它们蕴涵于员工身上，并有机地镶嵌在公司的软件、硬件和工作程序等物理技术系统中，形成公司独特的能力资源。这种资源一旦形成，就会阻止知识技术向其他组织、部门转移，因而具有不可仿制性和不可替代性。
（二）创新能力
当企业知识库中的知识技术优势为企业独有时，就可作为保障企业竞争优势的核心能力。但如果对手开发了可以匹敌的系统，原有的核心能力就会退化。企业必须通过不断的知识创新活动，发展新的独特知识技术系统，保持核心竞争能力。
（三）人力资源
人力资源是企业知识、技术和创新能力的载体。企业员工是否具有胜任工作和创造高绩效的知识技能、新思维和行为方式，是企业竞争取胜的基础。
（四）组织支持系统
这包括组织的管理系统和企业文化价值，它们对企业知识技术的创建、获取起着支持和监控作用。管理系统通过精心设计的培训、激励机制支持和强化知识的增长；组织的价值观则指导组织筛选所需要的知识，鼓励和控制组织的知识创建活动。事实上，现在的理论家和实际工作者都已经意识到它们的重要性，实证研究证据也表明，这一指标与最终产出密切关联。Terpstra和Rozell研究发现在各种行业中组织人员调配措施是否得当影响组织的年利润率及利润增长率。[11]付菲通过个案分析和测量研究发现，组织的人力资源管理水平、组织管理水平与组织的各类绩效有密切关联。[12]
当然，以核心能力为导向的组织绩效考核体系并不否认其他绩效指标的重要性，企业的竞争力毕竟要通过最终的产出得到体现，比如顾客满意感、市场份额、利润、权益收益，以及直接影响这些产出的因素，如产品的质量、成本和价格等。从市场竞争的角度来看，产品的质量、市场份额和顾客对公司产品、服务的满意感是保证一个公司在市场竞争中取胜的最直接因素。
事实上，英格尔斯已经指出，客户满意程度、产品质量、市场份额、人力资源、组织创新能力等能够反映企业经济状况和发展前景的指标组合，结合收益指标，比单独使用财务报表中的利润指标更有用。[2]近年来流行的一种叫“平衡记分法”的方法，就试图涵盖这些组织绩效各主要方面。“平衡记分法”用四套指标来评估组织的绩效，可以让经理从四个不同方面来评估公司的绩效：（1）财务角度，我们怎样满足股东？（2）顾客角度，顾客怎样看我们？（3）内部业务角度，我们必须擅长什么？（4）创新与学习角度，我们能否继续提高并创造价值？[1]
但是，这些理论存在的一个问题是没有区分各指标的层次和相对重要性，这些理论也没能说明各指标间的相互关系。
本研究尝试提出一个多层次的组织绩效系统结构模型，表征组织核心能力与传统绩效指标的相互关系和各层次绩效指标的相对重要性（见图1）：
图1 组织绩效考核体系结构图
本研究认为顾客满意度、市场份额、利润率、股东收益等是组织绩效的表面化指标，是最表层的绩效，它们取决于产品质量、成本和价格等因素，即组织绩效的中间层指标。而最终决定企业提高产品质量，降低成本，满足顾客需求，保证公司市场份额，并最终获得利润的根本还在于组织的知识技术和创新能力，也就是组织的核心能力，它们是组织绩效体系的最核心部分。
该模型可以用实证研究方法进行验证。根据上述观点，我们提出一个结构方程假设模型（SEM），今后可以通过测量数据对该结构方程假设模型进行拟合检验（见图2）。
图2 组织绩效考核指标系统结构方程假设模型
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