摘要：近年来，随着建筑事业的日益繁荣和建筑市场的逐步完善，各种建筑工程市场竞争也日益节烈，使得工程分工变得更加专业化。这种社会发展趋势的存在促使了建筑施工市场变得更加完善，逐渐转换成为卖方市场了。基于此，在目前的建筑工程项目中，分承包管理的应用越来越广泛，也是整个建筑工程中极为关键的一部分。
关键词：建筑工程；分承包；管理方式
引言：在社会发展中，人们生活水平的提高促使了对于各类产品的追求提出了新的标准与看法。在目前的社会发展中，建筑事业逐步朝着高效、全面的生产方向发展，其专业化趋势也逐步的体现了出来。我国现如今的建筑工程项目管理开始由单一总包向分承包的形式转变，在先进项目管理理念和管理工具的帮助下，不断完善专业化分包体系。
1.建筑工程项目分承包管理的概念
建筑工程项目分承包管理是指对经合同约定和发包单位认可，从工程承包人的工程中承包部分工程的承包单位进行质量、安全、进度、成本、技术、文明施工等方面的管理，已达到降低成本、提高利润率、生产率的需求。项目分包管理是项目管理的重要内容之一，它在项目管理中扮演着越来越重要的角色。要全面使用项目管理工具、提高项目管理能力，就必须建立完善的分承包体系，项目分承包是现代化市场客观条件及企业自身发展的必然趋势。
2.当前建筑工程项目分承包管理的现状
由于我国传统建筑项目管理的独特特点而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着比较强的整合和管理能力，是与分承包体系相适应的，总的来说呈现以下特点。
2.1建筑工程项目管理的复杂性程度较高，参与人数相对较多，利益相关者多，比较依赖于环境，并且受环境影响大、时间长。项目开展过程中不确定性因素较多、项目复杂程度高，受外部环境影响大，如原材料价格、天气、政府法规变化、周边社会关系等都能较容易地影响项目进程；项目内部各利益相关联者，如业主、监理、总包商、供应商、分包商、政府监管机构之间 变数较大；加之工程项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度渐高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。
2.2建筑工程项目常实行目标管理，目标比较稳定。建筑工程项目较之其它技术开发项目来说，目标稳定，建筑工程项目化管理方式已实行多年，项目管理者积累了丰富的资料与经验，所以项目目标一般非常明确，建筑工程项目管理者也经常采用目标式的责任承包方式进行管理。
2.3管理方式正由粗放型传统管理方式向现代项目管理方式转变，但与国外先进的项目管理还有一定差距。除去部分专业程度比较高的工程分项目由专业分包商处理外，大部分的具体施工还是由建筑总承包单位将劳务队和自有设备、自供材料组织起来完成的。由于没有完善的专业化分包体系，现代化的项目管理工具也没有良好的应用条件，使得工程项目管理还处于粗放型管理的阶段。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆
3.建筑工程项目分包管理中的常见问题及应对措施
3.1分包商工程质量不佳
3.1.1材料质量问题，以次充好 这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大；如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大；如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别；如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准（环保）的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。
对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。
3.1.2施工质量问题，不符技术规范 这种问题较表面化，研究得也非常多，容易引起重视。
对策：动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。
3.2分包商现场管理人员和技术工人素质不高
部分分包商人员素质不高，影响工程质量或进度。
对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员，必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足。
3.3分包商工期拖延
工期拖延的原因很多，双方都可能有：总包整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。
对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度，更新周期，了解实际的情况制定计划和赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。分包方加大人力物力的投入等。
3.4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性
这是分包管理常见问题，出于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理，并且总是内敛的。主要表现在：文明施工逃避责任，别人造成的，不管；生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面独占使用，宁可作废，决不予人。这种局面给项目的管理造成很大的困难。总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠谱的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。
对策：在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。
3.5总包商逃避自身义务
一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务。总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。
对策：分包商应经常的提醒总包商必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析，如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受；如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。
结束语：分承包管理始终贯穿于总承包企业日常经营活动的整个过程，涉及到企业管理的方方面面，总承包企业对施工项目管理、工程进度、安全生产以及成本控制的管理都是基本任务。项目管理方式在科学化、现代化以及行业大环境的影响下，市场竞争的加剧将会成为必然，建筑工程项目业主也必将随之变得更加专业化，服务质量与水平的要求也将会越来越高，企业将不会朝向大而全发展，而是会精而强。
参考文献
[1]李丹彤.建筑工程项目分承包管理方式存在的问题及应对措施[J].江西建材.2017.
[2]杜振博，何云龙.建筑分承包管理方式问题的反思[J].建筑与预算.2013.
[3]谢伟.建筑工程项目分承包管理方式的探讨[J].建筑与工程.2010.
[4]邢书慧.浅谈建筑工程项目分承包管理方式[J].中华民居.2014.
论文作者:范健科
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2018年第6期
论文发表时间:2018/8/21
标签：建筑论文; 工程项目论文; 项目论文; 项目管理论文; 方式论文; 材料论文; 义务论文; 《建筑学研究前沿》2018年第6期论文;