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作为世界零售业两大巨头，家乐福和沃尔玛在中国市场上一直进行着精彩的博弈。就目前的情况来看，家乐福在中国本土的渗透程度，影响力和收益等方面似乎更胜一筹。截至２００４年底，家乐福在中国的门店数量达到６２家，而沃尔玛则为４３家。在中国连锁经营协会公布的２００４年中国连锁经营百强企业中，家乐福（中国）以１６２．４亿元的销售额名列第五，而沃尔玛（中国）以７６．３亿元的销售额则位列第２０位。尽管家乐福在全球市场的规模远远不及沃尔玛，但在中国市场上的扩张和盈利能力却取得了领先地位。两大零售巨头在中国的不同表现，足以引发中国本土零售企业的深思。
扩张风格：激进ＶＳ保守
家乐福于１９９５年进入中国，沃尔玛则于１９９６年在深圳开设了第一家店。然而，家乐福开店的速度却比沃尔玛快，门店的覆盖面也比沃尔玛大。两个企业选择的扩张路线也有着较大差异：家乐福将总部选择在上海，并以此为中心，迅速向全国辐射；沃尔玛进入中国市场后，选择深圳作为落脚点，然后逐步向全国伸展。而且，在相当长一段时间里，沃尔玛将扩张版图一直谨慎地集中在深圳、厦门、东莞等华南城市。
显然，家乐福采取的是迅速进入策略，即先尽可能快地占领主流消费市场，然后边运营边调整。总部选择上海有利于全国市场的战略展开，是最容易进行中路突破（长江走廊）、两翼齐飞（南下北上）的商业战略要地；沃尔玛则是步步为营，稳扎稳打。深圳聚集了南方地区众多供应商，但这些供应商规模较小，在理念和实力上都不可能配合沃尔玛进行全国市场的布局。家乐福在一定程度上采取了自营＋合资等运营方式，使得分店可以迅速建立；沃尔玛则坚持完全自营，其业务扩张步伐也一直未踏向全国。到今天为止，家乐福已经在中国沿海和经济中心城市基本完成了战略布局，比沃尔玛快了两到三年。应该说，在中国消费市场急剧变化的形势下，家乐福风风火火的扩张的确为自己争取了不少领先的机会。
盈利模式：进店费ＶＳ毛利率
一般来说，连锁超市的盈利有三个方面：一是进销差价；二是降低成本；三是向供货商收取各种费用和销售返利。家乐福和沃尔玛在盈利模式上刚好相反，沃尔玛的盈利来源是前两个方面，家乐福则是依靠第三方面。
家乐福坚信"终端为王"，企业产品如果想进入家乐福，需要缴纳名目繁多的费用。据核算，家乐福向供应商收取的各项费用，占其营业额的３６％左右。当然，家乐福的做法也引来了众多供应商的不满，但是因为迁就于大销量，大家还是接受了，以至于后来家乐福模式竟然成为了国内其它连锁超市纷纷仿效的行规。
对此，沃尔玛采取了不同的态度。２００２年，沃尔玛宣布不收取供应商任何"进场费"，立即赢得了供应商的喝彩。不过，尽管看起来沃尔玛与家乐福是３∶１的盈利点，但是总的利润额却没有家乐福高。而对于家乐福来说，巨额的进店费已经让供应商不堪重负，中国三大城市（北京、上海、广州）和商务部已经出台或即将出台的禁止商业企业收取进店费的法规使家乐福面临着越来越大的压力。
供应商管理：强势ＶＳ温和
家乐福在对供应商的管理上坚持强势风格。比如采用承兑汇票结算，借此吞吃供应商的流动资金，并大大节约了家乐福自有流动资金的占用成本。而随着"洋卖场"在中国范围的一再扩大，为了维持市场占有率和企业的生存，并进而通过家乐福的全球采购系统进入国际市场，打造国际品牌，供应商也只好逆来顺受。不过，家乐福在把供应商逼到死角的时候，也不会忘记给他们甜头。在压下供应价格的同时提高一次性采购量，于是很多供货商为了实现规模效应，也不得不和家乐福合作。
与家乐福强势作风相比，沃尔玛则采取较为温和的态度。由于沃尔玛的信息优势是建立在供货商基础之上的，所以沃尔玛更愿意让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系。
店铺选址：繁华地带ＶＳ边远板块
选址是否得当是超市经营能否成功的关键。从目前家乐福与沃尔玛店铺的分布情况来看，家乐福选择的店铺都处于一线城市市中心的繁华商圈，而沃尔玛的很多店铺都在相对偏远的城郊结合部以及社区之中。
显然，沃尔玛的选址与中国的消费市场没有达到共振。因为在中国的城市中，人口居住集中，汽车也没有进入大多数城市家庭，人们的购物消费多数还集中在步行范围内或公共交通便利的地方。城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通不够方便，限制了客流量。例如沃尔玛在中国的第一家店铺位于深圳洪湖二路，直到现在也处于比较偏僻的地段，北京石景山的山姆会员店相比就更显偏僻了。
尽管随着城市的发展，区域商圈有远离城市中心的趋势，但是目前来看，沃尔玛的很多店要经过多年的培育，等到周围的商圈形成，才能充分的吸引客流。相比之下，家乐福的选址似乎更适应当前中国城市居民的购物活动规律。满足了短期扩张的目标。
业态选择：大卖场ＶＳ会员店
家乐福主要的店铺都是大卖场，加上都在繁华的商圈，深受消费者的喜欢。沃尔玛最早发展的是传统的美式折扣店，到后来就发展出会员店，以及购物广场、社区市场，目前在中国开设的近３０家店中包括购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店。然而，山姆会员店曾经风靡欧美，却无法让中国人掏钱。例如２００２年，沃尔玛的第一家山姆会员店在昆明开业，由于会员制零售在中国尚未成熟，而消费者也并不习惯于大包装的仓储式购物环境，到２００３年上半年，沃尔玛不得不将其改为购物广场。而单个山姆店的投资额在１０００万美元左右，业态选择的改变使沃尔玛损失惨重。
中国消费者更多的是冲动性购物，对他们来说，逛商场是一种休闲生活方式，而并不完全是为了购物，更谈不上大宗采购。因此，沃尔玛的会员制也影响了消费者对其的认可度。
消费者定位：大众ＶＳ中高端
从目标客户定位来看，家乐福多瞄准工薪收入的大众消费群体，而沃尔玛把更多目光投向了中高收入群体。
家乐福的经营理念突出"超低售价、货品新鲜、自动选购"，非常准确地抓住了中国消费者的消费习惯。例如，为满足中国消费者喜欢不断比较选择的需要，家乐福增加了同类商品的供应量；考虑到方便携带，家乐福出售的很多商品多为小包装。
尽管沃尔玛瞄准了最有购买力的中高收入群体，但是其地址的选择依然还是影响到这些群体的消费，毕竟中国的消费者还是喜欢"在家门口买东西"。拿北京来说，目前惟一一家沃尔玛是西郊的山姆会员店，住在东城、北城的大部分消费者却很少去山姆店购物。而与之形成反讽的是昆明沃尔玛购物广场，由于开设在繁华商圈，开店后第一个月就登上了全国沃尔玛销售量的榜首，而青睐它的还是普通的大众。
广告促销：立体传播ＶＳ天天平价
价格是消费者选择购物场所最敏感的购买因素，因此价格比拼一直是零售业的竞争焦点。于是围绕着价格的打折让利、返券、馈赠、有奖销售、限时购物、降价销售、积分返利等商场促销手段粉墨登场、层出不穷。中国消费者也很喜欢这种有人吆喝，可以试吃、试用，常常有新的促销诱惑的热闹的卖场气氛，所以多样化的促销手段也着实吸引了众多消费者的眼球。
家乐福除了在开业典礼和周年庆典等场合举行大规模的促销活动以外，在平时也经常性进行各种形式的现场促销，同时还注重将多种促销方式（电视广告、报纸广告、商场宣传海报、现场促销）进行有机结合。此外，家乐福还印发大量的直邮广告和促销广告，发送到居民门上，让居民随时知道最新的商品促销信息。
然而沃尔玛的"天天平价"几乎成为了囊括一切的代名词。这种过于简单的广告诉求使得沃尔玛在消费者心目中的影响力远远不如家乐福。而沃尔玛在一些庆典活动举行的时候也精打细算。例如，沃尔玛在大连的购物广场在开张庆典的活动中，店里的小广告对顾客都是限量发放的，这让现在看惯了各种促销花样的消费者来说，显得有点太过于计较了。沃尔玛在卖场里的商品促销方式相对来说也过于保守，除了标一个"特价"的牌子，也不会有更多的手法。
物流配送：借力ＶＳ自建
沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球４０００多家门店可在１小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。在美国，沃尔玛高效的信息系统配合高度自动化的物流系统，帮助它最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效地压缩了营运成本。而现阶段中国的商业环境束缚了沃尔玛高效信息系统优势的发挥。国内的网络环境目前远不及美国，大多数供应商也没有完全实现业务活动的数据化。另外，由于受政策上的限制，在中国沃尔玛的卫星通讯系统不能发挥作用，使中国沃尔玛不能有效共享全球采购系统、物流系统，也使得后台物流系统各环节不能做到像在国外那样严密配合。而且，沃尔玛在中国由于店面较少，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本。加上沃尔玛在中国开店采取的是配送中心的建设在前，店铺发展在后的模式，发展初期必定会带来较高的营运成本，同时会制约跨区域的店铺发展速度。
家乐福在国内设立了４个区域采购中心，并给予单店相当大的自主权。虽然在配送系统和信息系统的建设方面家乐福并没有太大优势，但它采取的是充分依托供应商物流系统的方法。这样既可以大大降低营运成本，又可以配合在不同地区的开店适时地组织商品供应和配送，从而赢得发展速度。
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