“我爱我家”的成长之路，本文主要内容关键词为：我爱论文,我家论文,成长之路论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
从上海的“斯坦福”开始
不少人向我这样描述“我爱我家”有限公司总裁陈早春：做事果断、富有冒险性、有执着的追求。今年３１岁的陈早春毕业于复旦大学经济专业，在读书时就跟外商打过很多交道的他，毕业以后很自然的把择业的目光瞄准了外商。很快，陈早春便在老外的租房买房上看到了商机。
那时懂外语的人做房产中介行业的比较少，陈早春利用自己的优势，１９９５年独自一人开始了创业的第一步：帮老外租房子。逐渐地，陈早春又发现了一个领域：做投资。上海有很多老洋房，他把它们租过来按照外国人的口味重新做装修，改造成住宅，这就是陈早春在上海的“斯坦福花园”。陈早春的斯坦福花园定位明确，因此做得非常成功。跟着他做的小兄弟后来每个人都在上海买了房子。
１９９８年下半年的一天，陈早春到北京出差时和老乡华国强碰头了。华国强说，“来北京做吧，北京市场比较大”。就因为这句话，１９９８年底陈早春专门来京考察了两次，果然发现北京的二手房市场和房屋租赁市场潜力非常巨大，当时除了精品花园和置业花园稍具规模外，北京根本就没有什么做得较好的房产中介公司。陈早春在上海积累的经验告诉他，到了北京会有更大的作为。于是，陈早春毅然把上海的公司撂给他的一个副手，就跑到北京来了。
１９９８年１２月陈早春来到北京继续发展斯坦福公司。斯坦福公司着重在房屋租赁市场发展，陈早春很快使这个公司在北京站住了脚。并且以１９９９年利润高达２００万的业绩吸引到了投资者的目光。
当时正在热播电视剧“我爱我家”，名字通俗而又容易使人联想到房产，于是公司就采用了这个名字。新公司的投资方有四个：斯坦福、伟业顾问以及太和地产各占３０％以上的股份，中原地产占８％。
疯狂扩张
“我爱我家”的扩张速度极其惊人，完全可以用“疯狂”二字来形容。其实早在１９９９年时，斯坦福就创下了一年之内投资２００万元连开６家连锁店的扩张记录。注入大量资金以后的“我爱我家”，直接继承了这种风格。在２０００年上半年，６个月间飞速发展到了４３家连锁店。到现在为止，“我爱我家”在京城已有５７家连锁店。
更重要的是，“我爱我家”自２０００年４月成立后，一直将目光聚焦于繁华城市中心这块市场。以北京为例，５０余家连锁店无一例外都开在城里，聚焦在人口密度最大的地方。“我爱我家”的营销模式其实很简单，经过精心选择，靠着快速铺开的连锁店覆盖几乎所有主要的成片的居民区，这些地区物业管理和相关的配套服务设施都已经发展得很成熟。
而现在，“我爱我家”的营销模式发展得更为成熟，除了在拥有遍布京城的５７家连锁店和南方城市的数家分公司之外，他们主要推行的是“两网合一”（连锁店网＋互联网）的运营模式：除了直接到连锁店来登记，在网上就完全可以委托房源或实现租房买房的信息互动，这样可以非常有效地采集客户信息资源。而据公司副总华国强透露，公司又于２００１年底斥资数百万上了ＥＲＰ系统，有了企业的网站和企业内部的资源系统，“我爱我家”很快就实现了全国各地所有分店的资源共享。
二手房市场浮现商机
早在１９９８－１９９９年，华国强和陈早春就已经发现了北京二手房市场的巨大潜力。当时上海的二手房交易市场已经放开，一年的成交量高达几十亿人民币。而北京市场还受到政策的限制。如果北京放开之前介入进去会有很大的发展潜力。而且，更为重要的是，北京偏高的房价与普遍落后的服务配套设施形成了极大反差，当时就已经有越来越多的购房人不去选择新房，而将眼光瞄准二手房市场。二手房能较好地解决地段与价格之间的矛盾，物业管理费用低、周边配套设施成熟完善，华国强和陈早春非常敏感地认识到，这个市场的发展前景非常好。北京直到２０００年１０月才开放了二手房交易市场，虽然开放还是有限度的，但是“我爱我家”在这个战场上花了很大的心思。
遍布京城的５７家连锁店给公司带来了巨大的信息量，给客户提供了非常充足的房源，除此之外，他们还在改进服务上下了工夫。首先，公司有严格的售后服务，即定期客户回访制度。其次，设有在其他公司中非常少见的内部服务稽查系统，“我爱我家”的每一名新员工第一天上班不是到公司，而是会接到一个特殊任务———扮演客户，去指定的连锁店咨询房屋信息，这个“暗访”可以使公司领导层直接掌握服务质量情况。客户稽查部还会不定期在外专门雇佣大学生去做“暗访”工作，尤其重点了解被投诉的连锁店。这种做法使公司能随时跟踪各连锁店的服务质量问题。第三，公司设有全国客户服务中心（ＣＡＬＬＣＥＮＴＥＲ系统）———２４小时接受咨询、登记、投诉。
良好的售后服务带来了良好的品牌效应，不仅在良莠不齐的中介市场上为他们树立了声誉，“我爱我家”的二手房买卖在北京每年约有几千套的成交量，已经成为了这个市场上的领导者；而且这块业务已经成为了“我爱我家”的主要利润来源之一，目前占到了公司利润总量的１／３以上。
革新“房屋银行”
２０００年５月，“房屋银行”在贵阳诞生。房主与房屋银行签订协议、商量租金，由房屋银行将房子出租，出租者可以按期
获得租金。与普遍的房屋中介不同，无论是向“银行”存房，还是向其租房，“银行”并不收取中介费用，而是通过将房屋每年留出一定天数的空置期，把该期间内所获得的租金作为利润。“房屋银行”的出现，以其传统中介式房屋租赁不可比拟的优势，很快就受到全国地产界的关注。
２０００年６月，我爱我家公司率先将“房屋银行”业务带入北京，各中介公司纷纷效仿，马上如雨后春笋般冒出许多大小不一的“房屋银行”。
从事“房屋银行”业务的门槛太低，只要有４个经纪人和１０万元的注册资金，便可从事这项一本万利的业务。故而开展“房屋银行”的中介公司良莠不齐，中介公司与业主和房客的纠纷不断，甚至连这种业务模式也受到了质疑。京城内如鑫尊地产等几家大中介公司纷纷退出“房屋银行”业务。
而“我爱我家”早在形势突变之前就已经做好了准备，他们在从事这项业务之初就对通行的业务模式做了大胆改革。首先是与民生银行合作开展了“联合卡”业务，持卡承租人只需将房租就近存入银行，由民生银行定期划转给业主就行了。免去了承租人到店交租的麻烦，也给房东收房租带来了方便。其次，放入“我爱我家”“房屋银行”的房子，在到期后续签可享受减少免租期的优惠。第三，细划纠纷责任。“我爱我家”针对房屋租赁过程中的常见纠纷，把交易过程中的各种情况细划出来，分别明确责任，大大减少了房东、中介和租户三方关系的磨擦。第四，“我爱我家”的“房屋银行”业务是随时签约，随时委托。方便了业主将房子尽快存入“房屋银行”。业主还能选择由“我爱我家”为其代缴相关税费。
大胆革新收到了很好的效果，“我爱我家”不仅在“房屋银行”业务的激烈竞争中屹立不倒，而且从以“房屋银行”为代表的房屋租赁市场获得的利润占“我爱我家”整体利润的２／３，可谓是收获颇丰。前程并非坦途
现在，“我爱我家”的业务领域已经全面铺开。除了二手房买卖和房屋租赁之外，他们已经开始关注“空置房问题”。所谓“空置房”是指越来越多的空置商品房，“我爱我家”欲借此打开房产行业一、二、三级市场的瓶颈，加强房地产发展商与中介之间的合作。近日，“我爱我家”公寓部继高档公寓别墅租赁业务之后又开辟了一项新的业务———高端公寓别墅买卖。在１０月１７日的北京国际房产交易会上，“我爱我家”又推出三项全新业务，不动产抵押贷款、针对开发商的单店加盟以及公寓租售买卖项目。“我爱我家”现在的定位已经是要做中国第一家“居家综合服务商”。
谈到成功的经验，华国强总结说，“想要成功，最重要的一个是经营理念，要有一个良好的经营思路。第二要具有很强的经济实力。第三就是人脉资源。我们的经营理念就是用最现代的工具用最传统的方式结合起来。仅仅产品好还不行，关键的是有没有一个很好的营销系统，我们最值钱的就是我们的营销系统。我们现在同时还提供很多增值服务，比如保险。租房的远期目标是要买房。我们的连锁店深入到了各大小区，信息很快的掌握得到。我们知道哪些客户有需求。我们为什么叫综合服务商呢，也是指不仅仅提供租房买房这一简单服务。”
店开多了，“我爱我家”开始在管理上下功夫。“我爱我家”有一个很好的内部资源系统。“我爱我家”还和网通合作，店开到哪里，网通的专线就迁到哪里。他们除了通过计算机网络最大化地实现资源共享以外，还通过这个网络来管理分公司，进行网上考勤、信息发布、资料查询、人员教训、时间管理、房源登记以及每个部门的目标管理等等。
但是随着规模的不断快速扩张，问题也日益突出，华国强皱着眉头说，“我们现在最大的问题在于人才的储备，越扩张这个问题就越明显。因此现在就采取授权加盟的办法。转嫁经营风险。我们收取它的营运费用，收取营业成交量的３－５％。正如华国强所忧心的那样，由于急速扩张带来的后遗症使整个房地产经纪市场正面临重新洗牌；加上韩国、日本、美国以及国内香港、上海的中介公司也进入北京市场了，竞争日趋白热化；而且与房地产相关的业务领域的发展已经远比几年前成熟得多，留给他们的已经不是一块块“处女地”，而都是搏杀已经很激烈的战场了。
而且更值得关注的是，随着许多新的业务品种的不断推出，甚至是开始进入其他行业的领域，“我爱我家”在它宣称要进入的所有新业务领域里都将面临前所未有的激烈竞争，这不仅对公司的业务能力，甚至对发展战略都提出了更高的要求。要做“居家综合服务商”可能是一个很好的定位，但关键是如何落实。雄心勃勃的他们，已经做好准备了么？