应注重以学校为主体的校本管理，本文主要内容关键词为：校本论文,为主体论文,应注重论文,学校论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
学校管理体制如何，制约着学校创新能力的大小、学校发展水平的高低以及学校特色突出的程度与否。当前我国一些学校创新不够、缺少特色，很大程度上与学校管理体制有着密切的关联。
笔者认为，应注重以学校为主体的校本管理，以推进学校工作的改革创新。
校本管理(school-based management)的基本含义是教育的主管部门将其权力逐渐下放给学校，给予学校一定程度上更大的权力和自由，使学校能够按照自己的意愿和学校的具体情况来决定资源的分配、学校财政的预算、课程的设置、教科书的选择、学校人事决策等方面的改革措施，从而达到变革学校已有的管理体系，优化学校教育资源，提高学校的办学质量。
校本管理的提出有着深刻的现实背景。长期以来，在学校管理体制中，只是注重了学校属性和特点的一致性，而忽视了各自学校的不同特点，而正是这些差异性构成了学校的特色，尤其是融于班级和学校范围的特色因素的整合塑造了一个学校的形象；学生和家长的期望和需求也通过参与学校的管理过程而赋予了学校一些不同的特点。（注：Yin Chong Chen,School Effectiveness and School-based Management:A Mechanism for Development[M].The Falmer Press,1996.45,98-99.）同时，在20世纪60、70年代，在世界范围内的课程和教学方法上的种种创新和努力并没有取得预期的效果。而在20世纪80年代，现代的管理理论及模式在企业和商业组织的成功应用，使人们意识到要改进学校的教育质量，学校的改革必须从教室里的教学层面提升到学校组织的层面，改革学校的结构系统、管理风格和类型。（注：Yin Chong Chen,School Effectiveness and School-based Management:A Mechanism for Development[M].The Falmer Press,1996.45,98-99.）
就我国而言，自20世纪80年代中期以来，加快了宏观教育管理体制的改革，调动了地方政府和群众办学的积极性，使他们能够参与到学校的管理和发展中。《中共中央关于教育体制改革的决定》对理顺学校内部的管理体制，搞活学校办学体制，以适应社会的需求产生了积极的作用。教育宏观管理体制的转型和学校内部管理体制的实践迫切呼唤在这两者之间找到一个切入点，校本管理在一定的程度上适应了现实的这种需要。
过去学校的管理方式，是以政府控制为主的管理模式，学校的管理权力主要掌握在教育行政部门的手中，他们不仅拥有很大程度上的教育政策的制定权，而且还拥有诸如课程、教学和财务等学校层面上的常规管理的权利，这样导致管理的权限不但高度集中，而且科层化、官僚化，学校制度变得异常庞大，使得学校面对变化的外在形势和要求，缺乏一种应变能力和创新能力。而今政府的作用主要表现在“进一步改变政府职能，着重创造有利于教育发展的政策环境和体制基础。”（注：教育部2001年工作要点[N].中国教育报，2001-1-15.）学校在管理中一方面要充分地体现国家的意志，又应尽可能地满足学校组织成员的发展，同时还要考虑到地方和学校的差异性。随着经济的发展，人们对教育机会、质量的需求激增，整齐划一的学校管理体制越来越无法顾及地方、学校、教师和学生的差异，使学校毫无办学特色，无法适应社会发展和家长、学生个体化的要求。
为此在校本管理中我们应该强调两个方面。
第一，学校应成为学校日常事物的决策主体。学校在其功能范围内作出的决策，政府不应该加以干预，学校在财政和日常管理上的自主权应该加强，游离于学校之外的行政组织的作用应当减弱。
第二，学校应成为学校未来发展的改革主体。有效的学校改革只要不违反国家的意志，政府都应该积极地予以支持，而学校改革的主体更多地依赖于学校的组织成员及学生家长的参与，从而分享决策的决定。
与外在控制的学校管理模式相比较，校本管理的特点是对学校的任务、管理的策略、资源的使用、学校成员的作用、人与人的关系、管理的质量、绩效的指标等都进行了精心的设计。通过对这些方面的认识，将有助于我们对校本管理的管理特点有一个充分的认识和理解。
（一）学校的任务
校本管理认为，一个学校理念应是代表了组织成员共享的学校的期望、信念和价值，它引导着在教育教学活动中的所有学校成员的奋斗方向，这种组织文化对学校的发展和绩效产生着巨大的影响。被学校成员开发出来的，进而被大家共享的学校组织文化必将激励学校的成员同甘共苦，承担应负的责任和工作的艰辛，努力达成学校所有成员共享的学校理念，从而推动学校工作的进行。强有力的学校文化既可以教化学校组织里的新成员，同时也可以强化先来者为达成学校的目标，即使在遇到极大的困难和挑战的时候，也要彼此之间持续不断地合作。为此学校的主要任务是开发被组织成员所共享的学校理念。校本管理的着眼点在于学校根据自己的特点发展学校，学校的作用是主动发展式的，它总是力图解决问题，尽量为促进教师的有效教学和学生的有效学习拓展尽可能大的空间。
（二）学校组织的观念
校本管理认为，外在控制管理模式的学校组织的观念已不适应现代管理的要求，在现代管理理论中不管是商业组织还是公共服务组织，组织的观念已经发生了极大的变化，人们信奉组织应是一个提供人们生活和发展空间的地方，而不仅仅是一个完成目标的工具。学校作为一个组织将不仅仅是一个为孩子未来发展作准备的地方，而且也是学生、教师甚至管理者共同生活、成长和追求发展的地方。没有职业的发展和教师、管理者的热情的投入，学校也将得不到可持续发展和改进，学生也将失去一个丰富多彩的学习生活场所。所以，校本管理认为学校应当不仅是促进学生成长的地方，而且是促进教师和管理者发展的地方。
（三）领导者的作用
校本管理认为，从根本上来讲，作为学校领导的主要作用是把一种价值观念由开始的灌入到最终融入到一个组织中，而不是仅仅停留于一种管理技术的运用，他是建筑在组织成员需要的基础之上来创建组织的目标。因此，作为一个有效的领导者，在某种程度上他更是一个教育者，他需要有阐释组织的作用和特点，领悟和发展人们思想和行为的模式，寻求循循教诲组织中大多数而不是少数成员的交流方式的能力。由于作为组织的目标和任务常常是模糊的、随着情景变化的，而不是事先计划好的，所以，作为学校领导不得不清理组织发展目标的模糊性和不确定的地方，以开发组织的目标和任务，同时组织目标和任务的清理过程也就是影响组织成员塑造组织文化，改变他们态度、信念和价值的过程。因此，作为领导的重要作用是在塑造组织的文化和确定组织的任务，从本质上来讲，领导应是一个变革式的领导和一个文化型的领导。
学校领导的作用不仅是调整他们的行为以适应环境，而更为重要的是改变环境。作为领导他就是领导，而不能把自己仅仅混同于一个管理者。作为领导，他应该是未来目标的筹划者，他塑造着成员的信念、价值和态度，发展他们未来的选择的能力。而作为一个管理者，他仅仅是反映组织的目标，运用具体的管理手段来激励他的下属。校本管理强调，学校领导的作用是目标的开发者和领导者，人力资源的启动者和协调者，同时也是资源的开发者。他们根据学校的形势和需要开发新的目标，导致学校的成员以充分的合作和全身心的投入来完成新的目标，丰富学校的教育资源。
（四）决策的风格
校本管理认为，随着学校工作和其所依赖的外在环境日益复杂，学校的目标常常是不清楚的和变化的，学校的目标是多元的，而且学校的任务也是复杂的，因此它需要更多人的智力、想像力和极大的努力才能实现，决策的参与为学校的成员甚至管理者提供了学习和发展的机会，同时也提供了理解和管理学校的机会，决策的参与是鼓励教师、父母和学生参与学校管理的过程。为此，学校决策的风格应从学校层面的决策型转变到权力共享或参与型。校本管理认为，学校的理想和管理和策略应是鼓励成员的积极参与，教师的作用既是合作者，又是决策者和开发者，当然同时也是执行者，他们患难与共，为促进有效的教学和学校的发展而倾尽全力。
（五）权力的运用
校本管理在权力的运用上倾向于开发人力资源和激励学校成员勇于承担责任，行使自己的自主权，学校管理者主要是应用专家权和参谋权，关注教师的职业成长，激励教师和学生以高尚的人格热情地投入到工作和学习中。
（六）资源的利用
校本管理认为，应让学校在教育资源的使用和获取上拥有较大的自主权，尤其在财政管理上拥有较大的自主权，使学校能够根据自己的特点和实际的需要，及时解决问题和达成教育的目标，有效地使用教育资源。
（七）人际关系
校本管理认为，在学校中人际关系应是开放的和合作式的，团队精神和相互承诺是人际交往的基础，而组织的氛围是建立在承诺形式的基础上的。
（八）管理者的质量要求
校本管理认为，随着学校有相当的自主权，当面对繁重的教育任务和追求教育的有效性的时候，学校组织成员的参与对学校的发展起着非常重要的作用，因而对管理者的质量要求也随之提高，管理者不仅应掌握现代的管理知识和技能以开发人力资源，而且需要不断地学习和成长以发现、解决学校变化中的问题，管理者不仅应当熟悉学校的管理条例，更为重要的是应当开阔自己的视野，拓展自己的心智，以能推动学校长期的发展。
（九）绩效指标
校本管理认为，学校绩效的评价应是一个学习的过程和帮助学校改进的一种方法，学校绩效的评估应是多方面、多层次的予以关注，既可以是学校层面的，也可以是群体和个人层面的，多层面的指标除了学生的学术发展而外还应包括学校运作的输入、过程和输出。
总之，校本管理强调公平和放权原则，把学校视为一个自我管理的系统，认为在学校中激励人的因素和改善内部管理过程是极为重要的。而外在控制管理则采用标准结构和集权化的原则，视学校仅仅为一个执行的系统，关注的焦点是结构的控制。在校本管理中，学校有明晰的任务，强大的组织文化，校本的教育活动。学校管理的策略应是鼓励参与和激励学校成员的创新，在使用资源和开发资源上有较大的自主权，学校相关人员的作用是积极的和发展的，人际关系是开放的和合作的，学校的行政领导是高质量的和愿意学习的，学校绩效的评估指标是多方面的，它应包括学校的输入、活动的过程和输出，以利改进学校的绩效。
与此相反，外在控制管理中，学校的任务和组织文化是模糊的，学校的内在活动往往是被不适应学校需要的外在因素决定的，使用的管理策略是监督而不是激励，学校相关人员的作用是被动和接受式的，人际关系是封闭的、疏远的，人们之间很难合作，对管理人员的质量的要求只需熟悉现成的条例，学校绩效的评估是单向的，忽视学校内在活动的过程和发展，难以促进学校工作的改进。
在这里要说明的是，我们强调在学校管理体制中应注重以学校为决策和发展主体的校本管理，并不是说它与以前的管理体制之间的关系就是一个取代另一个的关系，而是一个相互吸纳、借鉴的关系，因为，每一种管理模式都是一种有限的管理模式，而不是一个完美无缺的、至善至美的管理模式，都是有自己边界和限度的。