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一、案例背景：中国联通再次融合初期信息化实施存在的问题
中国联合网络通信集团有限公司(以下简称“中国联通”)是2009年1月6日经国务院批准在原中国网通和原中国联通的基础上合并成立的国有控股的特大型电信企业。中国联通的发展与电信业改革的历史密不可分，1994年公司成立开始运营是电信改革的标志性事件，其后经历的电信企业拆分、重组都在改变着市场竞争格局，同时也给予中国联通新的发展机会和空间。2008年5月24日工业和信息化部、国家发改委和财政部发布《三部委关于深化电信体制改革的通告》，鼓励中国电信收购中国联通的CDMA网，中国联通和中国网通合并。2009年1月7日，中国联通获得了WCDMA制式的3G牌照。
在2008年电信再次改革重组后，中国联通处于逐鹿3G市场的关键时期，同时面临全方位的管理融合，管理融合成果也将全面支撑3G战略的实现。此时来自管理体制和技术两个领域的挑战，促使中国联通必须寻找相应的解决方案。第一，公司的控制风险较大。虽然原中国联通和原中国网通均于五六年前就开始内部控制建设，能在一定程度上规避风险，但是由于控制点缺乏信息系统固化支撑，因此仍存在较大的管理风险和经营风险。第二，管理决策和分析依赖于手工报告，管理者获取信息大部分通过手工报表，同一信息来源的口径可能不一致，较难获取及时准确的信息来支撑预测分析和决策，容易误导决策者。第三，从业务操作层面看，原中国联通和原中国网通两套业务流程体制同时运营，手工处理流程较多，处理过程不够透明，所以在业务融合过程中，还需要信息化系统给予全流程支撑，否则易产生管控滞后和缺失。第四，由于原两网基于部门级业务需求建设了多个管理系统，这些系统均不是对全业务流程的支撑，业务信息难以共享，容易产生业务处理不畅通和信息孤岛，并且无法支撑集中管理，进而成为管理障碍。
尤其是在管理信息系统(MSS)领域，原中国网通已建成以ORACLE ERP为核心的信息系统，原中国联通在浙江、广东、山东已建立以ORACLE ERP为核心的MSS相关系统，融合之后就形成了多套系统并行、互不兼容的局面。原有的系统平台建设基本以部门为核心进行建设，各系统集成性相对较弱，两网融合后操作层面问题较多。比如原两公司财务核算系统不统一，各地市分公司不同岗位的会计人员使用不同的系统，同一岗位使用多套系统，各省公司同样使用多套系统，系统之间切换繁琐，数据合并分析困难，影响财务核算统一和规范。再如原中国网通的项目管理系统、采购管理系统、预算管理系统等经过一段时间的实践运行，发现对一些要求尚未做到全国各省统一，原联通部分公司使用了自己开发或购置的预算管理系统，未在全国推广使用。又如，原中国网通和原中国联通都存在人力资源管理系统，组织和岗位信息不统一，薪酬结构不统一等情况。另外，系统间集成度不高，导致流程断裂，数据重复录入严重等问题也亟待解决。以上问题的存在使得中国联通迫切需要在内部控制建设中基于全业务流程角度进行再造重建，并进行系统架构优化。
二、案例实施：内部控制建设下基于企业流程再造(BPR)的企业信息化实施
1.内部控制建设下的信息化要求。COSO报告指出，内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及对现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。我国于2008年5月发布的《企业内部控制基本规范》也规范了大中型企业的内部控制基本要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。控制活动是五大要素的核心，信息与沟通是五大要素的中枢神经系统，所有控制活动都是依据信息系统提供的信息来执行的。构建一个能够提供内部控制所需信息的信息系统是保证内部控制有效性的前提。信息系统的构建是在先进管理理念的指导下，应用先进的计算机网络技术将企业的人财物等资源整合起来，确定信息的收集、传送、处理、存储和输出的过程。管理层对信息系统的支持与否是信息系统规划成败的关键。
对于中国联通的各级管理层和员工，相关的政策、制度、指令是否传达到位，相关的政策、制度、指令是否落实，被指令者是否有能力执行，目前的生产经营有何异常，基层存在什么问题，在网用户和潜在用户有何需求，竞争对手情况如何，IT系统能否支撑业务发展，是否存在各级管理者和员工之间信息不畅、消息不灵、情况不明的情况。要弄清这些问题，就需要建立一套有效的、畅通的信息沟通机制。第一要建立全方位、顺畅、清晰、有效的信息沟通流程与渠道；第二是有制度、政策、指令传达到位的保证措施；第三是获取生产经营、员工存在问题的通道；第四是获取用户、竞争对手、竞争环境信息通道；第五是保证下级部门、员工反映问题的渠道畅通；第六要提高IT系统的支撑能力。
2.内部控制建设下的BPR要求。原中国联通和中国网通重组前，为应对SOX法案，两公司均已建立了比较全面的控制活动流程和控制文档。如江苏中国联通早在2006年就按资本性支出、收入、成本费用、资金及资产管理、财务报告和其他六大类梳理出425个流程，但是原中国联通和中国网通的内控体系合并后，大量公司层面和业务层面的流程将会发生变更。同时随着3G网络建设和新业务的陆续推出，南方省市固网业务注入上市公司，原有内部控制工作范围也将进一步扩大。综合考虑以上因素，需要重新对相关的内部控制流程和控制文档进行修订和补充，重新建立完善的会计政策和程序并加以贯彻，确保财务报告符合国家法律法规。同时，建立完善的财务报告制度和标准的期末财务报告程序，确保期末财务报告的披露符合相关标准；明确责任分工和岗位职责，确保交易及资产处置有适当的授权和审批程序；建立完善的经营业绩分析体系，科学评价各子公司的经营业绩；建立全面预算管理体系，科学预测各子公司的生产经营和财务状况。
许多企业实施业务流程再造的经验证明，企业实施流程再造项目的时机可选择以下几种情况：一是企业已经陷入困境，生存艰难时；二是企业的境遇目前尚可但是即将或有可能陷入困境时；三是企业自身的处境良好，希望超越竞争对手时；四是企业组织变革时。对于中国联通，适逢电信业重组、3G业务推出，与中国电信、中国移动并驾齐驱地革新管理、革新业务，正是BPR的最好时机。
3.基于BPR的信息化实施要求。原中国联通和原中国网通的合并不同于一般意义上公司间的收购兼并，是两家公司包括战略、组织、业务、流程制度、系统和文化等资源的全方位整合。通过这些资源的全方位整合，建立一体化的整合系统，支撑业务全流程顺畅进行，夯实中国联通的管理基础，提升中国联通的管理效率，最终向业务流程导向企业管控模式转变。因为现阶段两公司融合后业务链条复杂，管控难度较大，所以应追求以流程为主的管控模式。该模式下岗位职责清晰，部门权限明确，业务处理效率高，业务处理过程和信息透明，信息化程度较高。在传统的部门本位主义阶段，管理主要以部门为单位，公司上下缺乏流程意识，业务处理过程和信息不透明，信息化基础较薄弱，基本使用手工和少量独立部门系统进行业务操作，这适用于业务链条短、机构设置简单，且对内外部服务的响应要求较低的企业类型。随着企业规模扩大、管理日趋成熟，已从传统的本位主义转变成以部门为主、流程为辅的管理模式。这一阶段部分岗位职责相对清晰，但业务处理效率和部门职责容易产生冲突，内耗较多，业务处理过程和信息半透明。这适用于业务链条短，对部门专业化要求较高，且对内外部服务的响应要求不高的企业。
业务流程再造是在两家公司原有的管理经验基础上，强化流程化管理理念，并通过支撑流程化管理的IT系统，落实和固化流程化管理的要素，以有效实现两家的快速融合，支撑中国联通在3G市场的快速拓展。梳理企业流程、构建跨流程的系统是保证中国联通落实流程化管理、实现业务流程再造的有效手段和最佳途径。在业务层面，通过梳理统一的业务管理流程体系，使得业务流程规范化、岗位职责清晰化、业务风险可控化、管理制度实用化。在系统层面，通过建设一体化的ERP管控平台，达到系统规划统一、数据标准统一、技术平台统一、接口机制统一和硬件部署统一的目标，最终实现业务处理信息化、会计核算自动化、财务管控系统化和管理决策科学化。ERP系统与财务核算系统的区别就在于财务核算系统侧重于最终的财务核算和财务报告出具，偏向于满足财务单一部门的管理需求，而ERP系统侧重于对企业全业务流程的支撑，支撑全业务过程管控和管理。
4.内部控制建设下基于BPR的中国联通信息化实施。
(1)基于业务范围和分类，按内部控制建设的要求进行业务流程再造。以业务需求为导向的流程管理，承载了组织、岗位、信息、风险、控制和IT系统等现代企业管理的全部要素和手段，通过建立以流程为导向的管理模式，能够推动公司组织、流程、制度、系统、文化的全面融合。在内部控制建设下进行业务流程再造，为保证控制活动能够在企业实现经营目标的同时满足管理需要，流程的设计要遵循合规性原则、合法性原则、全面性原则、内部牵制原则、成本效益原则和适应性原则。再造流程应随着外部环境的变化、单位业务职能的调整和管理要求的提高，不断修订和完善。流程再造可以划分为部门内、部门间和公司间的流程再造。
基于业务层面，中国联通主要有工程建设、网络运维、市场营收、人力资源和财务管理五大类。以人力资源为例，该业务包括人事管理、组织管理、招聘管理、薪酬管理、高级福利、培训管理、能力管理、绩效管理、职业生涯管理、薪酬成本和财务核算等内容。业务流程再造的任务是将以上所有业务内容进行逐一梳理，逐一规范业务内容、逐一明确岗位职责、逐一落实部门职能、逐一进行风险识别和采取控制措施、逐一制定管理制度。
(2)基于业务流程，整体规划中国联通信息化整体架构。公司管理层从战略的高度提出了中国联通信息化的整体架构(见图1)，形成了MSS、BSS和OSS三位一体、互相补充、相辅相成的较为科学的信息化体系。
BSS(Business Supporting System)，是业务支撑系统，中国联通新一代BSS系统的建设遵循“BSS规划→制定规范→局部试点→全面推广”的建设发展策略。BSS规划从整个集团的角度指明了中国联通BSS的未来发展方向，包括战略规划、IT架构规划、IT管控规划、数据规划、容灾规划、3G专题规划。在BSS统一规划的指导下，应用“四统一”管理方法，中国联通在2009年实现了业务支撑系统的跨越式发展。一方面，将落后、难以持续发展的业务支撑系统按照全新的业务流程、功能架构、集成架构进行技术改造，与固移支撑系统融合建设；另一方面，在短时期内迅速形成了全网支撑能力，支持了3G、融合等业务及各项管理功能的快速推出。
OSS(Operation Supporting System)是运营支撑系统。OSS由资源管理系统、网管系统(包括综合网管系统和专业网管系统)和运维管理系统三部分构成，是一个统一的业务支撑和业务保障系统。它的主要任务是管理全专业的通信资源和业务资源，对业务提供与保障选择监控和管理的手段，并与BSS、财务、建设、采购等部门有着明确的界面与分工。在OSS中，资源管理系统负责实现自动/半自动化的资源调配；综合/专业网管系统完成对故障和服务质量的管理；运维管理系统完成单据流转、专家库等其他运维功能。中国联通OSS管理，面向服务和资源，提供综合运营支持，有力地支撑企业综合业务的运营。
MSS(Management Supporting System)是管理支持系统。一般认为，企业的支撑性功能包括作为企业基础的财务、法律、政策、计划、企业通信、人力资源、技术发展和采购等功能。中国联通MSS管理的是在原中国联通和原中国网通多个系统并用的基础上重新整合、重新设计、重新规范的一套管理信息系统，核心实体是人、财、物、工等企业内部资源，面向企业管理活动，提供有力的支撑和保障。其主要包括三大类，一类是企业综合管理类系统，包括办公系统、企业风险管理系统、合同管理系统和档案管理系统；一类是公共服务类系统，包括内部门户系统、数据服务系统、通信服务系统和主数据管理系统；一类是ERP类系统，包括项目管理系统、采购管理系统、预算管理系统、资金管理系统、财务共享系统和ERP核心系统。
(3)基于充分整合内部控制和业务流程再造成果，设计ERP方案并实施。为在中国联通和中国网通两个公司融合后尽快整合原中国联通和原中国网通的ERP系统，建立一套适应企业发展的联通ERP核心系统，以支撑中国联通战略发展需求，体现中国联通的核心竞争力，支撑中国联通在市场竞争中取得领先地位，2009年3月9日中国联通正式启动了中国联通2009年ERP项目。
首先，确定ERP统一方案的设计原则。通过对中国联通目前各省信息系统建设情况进行总体分析，中国联通ERP统一方案遵循以下的设计策略和原则：一是整体规划、分步实施。中国联通ERP管理系统整体上统筹规划，基于整体规划和概要设计逐层细化分析并进行方案设计，确保统一方案全面支撑业务和中国联通发展战略。二是统一设计、个性拓展。ERP统一方案设计需要在集团精细化管理和业务管控的基础上，兼顾各省份的业务管理模式和业务特点，设计出相对集中统一的解决方案，同时为各省未来个性化管理特点和个性化业务留足拓展空间。三是业务优先，技术支撑。体现以业务为导向的系统建设思路，整体梳理相关的业务处理流程，明晰流程环节、岗位职责、管理要求，完善制度和管理办法。四是充分研讨，循环论证。组织中国联通内部资源和外部顾问资源，充分调研和分析业务现状和发展趋势，形成的系统方案需要在集团等多个层面进行充分研讨和正反双向论证，确保解决方案的先进、可行、实际。
其次，在业已规划的中国联通信息化整体框架基础上，建立中国联通ERP系统架构，并对相关系统功能准确定位。ERP系统覆盖工程建设、网络运维、市场营收、日常运营、人力资源和财务管理六大业务主线，通过持续建设逐步实现对联通“全过程业务管理支撑”，具体包括项目管理系统(PMS)、采购管理系统、资产管理系统、人力资源管理系统、ERP核心系统、预算管理系统、资金管理系统、财务报账系统等八大子系统。其中，财务报账系统的核心是落实成本费用和精细化管理；预算管理系统要做好预算编制、审核、下达、调整、绩效考核等功能；资金管理系统则要求为资金账户、调拨、预测、对账等现金流精细化管理服务；ERP核心系统包括：总账模块、应收模块、应付模块、固定资产模块、采购模块、库存模块和项目会计模块七大核心模块(见图2)。
以采购模块为例，该模块提供供应商基础信息管理、合同基础信息、合同设备清单、采购订单(供应商送货申请单)等系统功能，满足以合同/订单为主线的项目预算、供应商送货、到货接收、付款跟踪的管理需求。而库存模块提供采购入库管理、库存调拨、库存转移、库存盘点、领料出库、退库管理等系统功能，满足库存出入库管理和自动核算需求。
再次，规范ERP业务岗位清单和职责。ERP岗位是根据ERP流程设计ERP系统操作的职责，主要目的是方便进行系统操作权限划分。实际业务岗位是实际部门业务岗位，与ERP岗位是一对多的关系，目的是落实不同部门和岗位间的业务分工。业务岗位和ERP岗位的对应关系以及归属部门由各省根据本省实际情况进行具体落实，各省再落实到实际业务岗位和ERP岗位，需要满足内控职责分离要求。各单位在设置ERP核心系统岗位时，应明确各岗位的职责权限，确保业务流程中的不相容岗位相互分离、制约和监督。比如，复核岗位不得兼任制单岗位、出纳岗位工作，出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管以及收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作，不得由同一个人办理销售与收款业务，不得由同一个人办理采购、验收与付款的全过程业务，不得由同一个人办理工程项目业务与工程项目会计核算业务，不得由同一个人办理固定资产的全过程业务，不得由同一个人同时担当系统管理员维护岗位与业务流程中的操作岗位。
最后，系统上线实施。按照中国联通集团总部的统一部署，2009年3月9日启动ERP核心系统计划，2010年1月开始在试点省实施，2010年7月在全国推广部署。中国联通使用了ORACLE-ERP，该软件与国内ERP相比，起步较早，完整性及成熟度高。虽然由于“注重性”和“稳定性”牺牲了部分界面友好性，但是仍然具有多项特性。例如其完整的账簿体系支持集团公司多个主体子公司模式，强大的多组织架构可灵活支持“集团→省→市→区域→货位”的复杂架构，多维度的组合型科目体系更具弹性和扩展能力，符合企业不断发展的核算需求，多维度的科目体系可适应复杂核算的要求。为了满足中国联通内部控制建设的要求，该系统对于业务单据及其凭证采用痕迹保留规则，前台不提供返回修改程序，业务和凭证一旦关闭过账后不能再返回修改，这种特性对业务录入审核提出了很高的要求，这种特性增强了企业信息的真实性、可靠性、准确性。
三、结语
中国联通同时在香港、纽约、上海上市，美国SOX法案和我国内部控制规范都对其内部控制建设有明确的要求。对于中国联通，适逢电信业重组，3G业务推出，与中国电信、中国移动并驾齐驱地革新管理革新业务，正是BPR的最好时机。中国联通的案例研究给予我们如下启示：①业务流程再造也是企业信息化实施的一个重要因素，以公司融合为契机，通过实施ERP，整合公司内部管理资源，重构信息系统架构，建立以流程为导向，集业务处理与会计核算、信息归集与共享、组织与岗位职责定位为一体的全新管理模式，从而推动公司内部管理资源的全面融合，提高公司的动作效率，为实现公司的战略目标和持续快速发展奠定坚实基础。②内部控制建设、BPR、信息化实施三者互为条件、互为基础、互为补充、互为提高，在实施过程中要三者兼顾，不可强调哪一方，顾此失彼，最终达到企业管理的效率提升、股东价值最大化的目标。③目前中国联通的BPR仅限于公司部门内和部门间，如果能联合中国移动、中国电信摸索出公司间的流程再造则更有助于提升整个行业的管理效率、运营水平。
中国联通在电信重组后进一步理清思路、扫清障碍，建立了一套更完整、更合理的内部控制体系，在内部控制建设的同时进行业务流程再造，使企业管理模式逐步从传统的部门本位主义向具有更高动作效率的业务流程导向的企业管理控制模式转变。从2009年开始又以电信业重组为契机重新整合企业信息系统，在全国统一实施ORCALE-ERP系统，从而保障和促进了企业的长远健康发展，希望其他企业从中国联通的整合发展中得到启示和借鉴。
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