绩效考评中信息失真的思考，本文主要内容关键词为：绩效考评论文,信息论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
每到年末的绩效考评之后，很多公司都会遇到类似的情景：平时协作和谐的气氛一下子像砸了锅，疑问、猜忌、不满、愤闷皆有之。生产部、销售部、财务部、研发部、办公室等职能部门可能都认为本部门已经很卖力了，应该有满意的结果；也可能认为本部门与其他部门在考评指标设置方面不尽公平合理，导致绩效信息歪曲，怨声载道。公司总经理有时也感到奇怪：“公司经营业绩表现一般，勉强及格，怎么部门领导的绩效个个八九十分？”
此时最委屈的要数人力资源部，所有的责问都集中在这里。可是，这些分数都是按照绩效管理体系和制度执行出来的，绩效信息为什么会失真呢？况且这种失真还是在有制度体系的保证下产生的——是制度失灵，体系失效，还是其他什么原因？归纳总结，有以下几点：
一、公司战略不明确或不明确战略
公司战略模糊，是绩效信息真实准确的隐性杀手。绩效是与目标在方向、路径上一致的行为结果。它有三层含义，一是方向正确，二是过程相对最优，三是结果有效。如果南辕北辙，无论成本、速度、质量稳定性方面的数据表现多么优秀，绩效信息也不能反映企业的业绩。
企业推行绩效管理时，喜欢从个人绩效考核入手，即使对部门的考核容易变成对主管个人的考核——绩效管理与战略脱节，即“不明确战略”。但对公司经营目标如何落实到各责任中心（事业部/子公司/部门）一级则关注不够。管理者和员工都应该明白，公司经营绩效管理是员工个人绩效管理的基础，是保证公司战略实施与战略评估有效落实的手段，个人绩效必须符合组织绩效需求。否则，得出的绩效信息就是失真的。
二、指标设置的信度和效度不够
1.根据职责而不是目标设置指标。根据职责设立指标的作用是加固了“组织之墙”，单个组织、个人固守“自我”目标，通俗的说法是耕自留地。有些公司在这方面表现很明显，管理者和员工都缺乏目标导向观念，履行职责就是为了单单完成分内任务，企业最常见的现象是每个人都很忙，但为什么而忙却是不清晰的。
2.指标脱离企业行动策略和流程。如销售部门希望准时交货，采购部门希望有时间选择低成本原料，财务部门希望存货占有资金少，如果三部门分别在准时交货率、采购成本降低率、资金周转率设立严格的要求，造成的结果是三部门利益主张不一致，局部绩效好，但整体绩效并不优秀。再如，一个新兴的产业应当着重关注营业收入和客户量，而考核利润增长肯定会为其未来成长指错方向。
3.分解指标理解为“肢解”指标体系，即指标分解不当使得下级指标不支持上级指标实现。员工业绩好，但部门领导业绩不佳可能是这种原因引起的。比如一家企业积压了5个亿存货，2004年的策略是降价销售，将存货转为现金。由于核算科、资金科、经营管理科经理的绩效指标沿用的是以往的指标体系，使得三位经理的绩效信息并没有体现存货管理的绩效。
4.指标不清晰，不足以反映绩效。许多企业在定义绩效指标时，停留在考核德、能、勤、绩，或一些笼统的概念上，如工作落实、内部管理、企业忠诚度、团队精神、工作创新等。一个企业需要多少创新？忠诚度对企业的重要性多大？德的标准是什么？这些可能很难说清楚，关键是：这些因素能产生绩效吗，是企业绩效的反映吗？另一个极端是，部分企业只考核可以衡量的结果和行为，一些促进绩效产生的因素被忽视，如热情、价值观、下属能力提升……绩效管理忽略这类指标可能不会产生很糟糕的后果，但干部晋升评议则不行。
三、绩效管理体系缺乏信息系统支持
信息系统应该明确，业绩信息由谁以什么方式来记录，记录什么信息，用作何种用途。其作用在于：①减少考核频率和考核工作量；②明确信息收集的责任人，使信息流向和存贮系统化；③固化绩效管理流程，保证管理质量；④定时记录信息，防止信息遗失。人工作业的绩效管理，可能因为工作量大、记录不及时、流程不稳定而使信息遗失或失真。
四、考评过程中忽视操作细节
“于细微处见精神”，管理也是这样。一些容易被忽视的细节决定绩效管理体系执行的成效。
1.变革不被理解。由于被认为是一种裁员、降薪的手段，绩效管理并没有得到有效贯彻。在抵制考核、应付考核的情况下不太可能得到有效的绩效信息。因此，沟通与理解是推行绩效管理过程中不能不做的工作，一定要让员工明白绩效考评和员工个人能力发展是统一的。
2.考核标准表述欠通俗、准确。一些专业的人力资源管理者专门用专业术语来显示自己的专业水准——其实这种做法有违企业管理常识：要把复杂的东西变成简单的东西！考核标准尤其是能力、态度等评议类标准应力求通俗易懂，使用不会产生歧义的词语，并在现有标点情况下反复断句阅读，防止考核者在不同的地方断句而对标准有不同的理解。为了使考核标准的理解一致，人力资源部在考核前可以组织考核技能、考核标准的培训。
3.360度考核方法和平衡记分法并不适应大多数企业，其操作技巧要求高。但有一点管理者是要清醒的，即太多非相关人员参与考核，不仅容易得出无用的绩效信息，同时也冲淡了真正关键的绩效信息的权重——为什么要邀请一帮人来蒙蔽企业的眼睛？
4.指标计算的公式、统计方法和统计口径未明确。会计核算体系为我们确定了一些统一的标准，如存货的先进先出法/后进先进法、成本核算与分配方法，但这永远不够。企业应当对每一个指标的计算作出明确规定，指标涉及要素的统计方法应根据需要作出规定，统计口径则根据职责分工、企业惯例作出规定。
5.执行过程缺乏监督。“有法不依”的现象也会存在企业绩效考核活动中，指标、制度、绩效管理技能、信息系统都准备好了，但考核者不执行或变样执行，一切看起来都毫无意义了。在这种情况下，监督是有必要的。同时，企业应逐步消除“有法不依”的生存环境，比如小集团、亚文化盛行、企业内部腐败等。
五、平时没有做好及时反馈与定期表现回顾
由于公司对员工平时的工作业绩考评缺乏应有的及时反馈，在年终绩效评估的结果与他们的预期不相同时，就会出现争议，员工的不理解情绪加重。为消除这种主观上的失真，人力资源部门一定要做好平时考评的及时反馈通过与员工的一对一谈话，引导员工表达他们对平时评估结果的想法，和员工共同讨论并一道设定客观的任务目标和期限。
六、管理者的管理风格不同
有些领导平日管理非常严格，但在考核标准上则把握得较宽松，绩效分数也很高；另外一些领导则相反；还有的一贯宽松或一贯管理严格。管理风格差异使得绩效信息在一定程度上失去其本来面目。
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