施工企业财务信息化问题探讨，本文主要内容关键词为：企业财务论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、BM公司财务信息化实施现状 BM公司的前身是北京市市政工程局所主管的国营企业，成立于1955年，2000年改制为国有控股有限责任公司，注册资本金11000万元。BM公司是北京市市政基础设施施工的骨干企业，具有市政公用工程施工总承包和公路工程施工两项总承包一级资质，具有公路路面工程专业承包一级、桥梁工程专业承包一级、预应力工程专业承包二级、钢结构工程专业承包二级资质。主要承建高速公路、城市立交、城市道路，以及上下水、煤气、热力、电力、电信等市政公用管线工程。 (一)会计业务流程 BM公司会计业务流程见图1。(1)业务活动(采购、验收、租赁设备的使用等)完成的，业务人员将单据交本部门审核、归集后传递给财务人员；(2)财务人员对业务单据进行复核并编制记账凭证，打印凭证后连同业务凭证粘贴在一起，传递给记账人员；(3)记账人员将记账凭证业务单据审核后进行记账操作；(4)月末与业务部门对账后由系统自动生成财务报告。
图1 BM公司会计业务流程图 (二)财务信息系统的结构 (1)财务软件。使用用友U890应用套件，目前正在运行的模块包括：总账模块、工薪、固定资产管理、合同管理、存货等模块。(2)网络结构。用友ERP-U8软件属于C/S应用，虽然提供B/S模块，但功能相对较少，在实际应用中采取远程部署。 (三)财务人员日常工作重点 具体包括：处理业务人员传递的单据(财务报销、填制凭证)；办理对外资金收付及填制凭证工作；成本管理工作；由于不能保障每个内部核算单位有两名会计人员，总部财务负责对只有一名财务人员所处理业务的稽核工作。公司分支机构由于业务特点或工程规模不同，业务量也不相同。 (四)系统运行效果 一是资金收付业务能够在业务办理完成后的当天或第二天填制凭证；二是业务资料一般月底之前能够齐全，即时结清的业务资料当周齐全，但对外支付之前必须形成账面记录；三是月度财务报告由系统生成，一般每月6日之前完成。 二、BM公司财务信息化存在的问题 (一)信息化未对财务工作形成有效的支持 (1)一是财务信息化进展缓慢，水平不高。BM公司财务信息化工作持续18年，但进展缓慢，信息化程度不高。同行业中尚未实现全公司“一套账”的企业，也都处于财务信息化的初级阶段，财务信息化进展甚微。在过去10年财务会计工作技术手段未发生实质性变化，财务部门业务能力主要取决于组织形式和人员能力；人员能力体现为人员数量和个人业务水平。(2)信息化未成为企业财务管理的有效手段。在财务信息化期内，企业经历两次机构改革、资产分立重组、国有企业改制、企业经营扩张等重大变动，但是企业组织形式并未发生较大变化，依然采取金字塔式的分级管理。2006年以来，企业年经营规模从2亿多增加到了2010年的12亿，财务人员的总数基本未变(2007年由于机构调整将原来由物资部门管理的材料会计合并由财务部门统一管理)，业务增长导致财务部门工作量急剧增加，因此财务部门将原来负责的固定资产、物资核算等向其他业务部门移交。 (二)财务信息系统不完善 (1)系统功能不完善，对施工生产过程反映不全面。缺少采购环节的管理功能，无法反映采购计划制定、请购、供应商的选择、合同的签订一系列过程，不能监督价格的形成过程；缺少施工现场消耗的管理功能，无法反映具体施工部位材料、工日、机械台班的消耗情况；缺少现场统计功能，无法感知每天的现场形象进度情况；缺少实时的资金管理系统，无法满足资金及时调度和集中使用。(2)系统的集成化程度不高，数据来源单一。虽然使用同一ERP软件的不同模块如合同管理、存货管理、工薪管理，但未完成模块间数据传递，没有实现数据及资料的共享。调查发现，部分企业财务核算、OA协同办公、工程项目综合管理、人事管理等管理软件分系统独立运行，形成了信息孤岛，重复录入的工作量很大，使得员工对信息化存有抵触情绪。结合BM公司对项目施工过程控制要求判断，作为企业信息系统核心的财务部门无法及时反映施工过程中的进度、消耗等成本要素，对企业业务的财务感知能力差(反映不及时、不全面、不详细)，无法满足企业成本控制的要求。 (三)财务信息质量不高 (1)财务数据不能及时反映施工现场的实际情况。会计业务的起点是业务部门所传递业务资料；业务资料要经过业务部门归集、审核，不能在第一时间传递给财务部门；BM公司的情况是月度可以全部传递到位，即月度财务数据与现场实际情况最长时会相差一月。(2)财务数据可靠性差。业务完成后资料传递给业务部门，再传递给财务，财务人员拿到资料时业务早已结束，无法了解业务发生时的实际情况，难以判断资料的准确与完整，会计审核的实质性作用有限。(3)财务数据相关性差。原始资料的事后性而且只能反映点上的状况，对业务活动的感知不够全面，甚至会漏掉重点；成本中的分包、机械租赁等作业活动，在施工期间持续发生，但在产生结算资料之前，财务记录没有反映。 三、BM公司财务信息化改进措施 (一)明确财务信息系统应具备的功能 分析BM公司经营特点和IT技术发展趋势，可以将财务信息系统从管理信息系统功能和财务会计工作流程两个层面去定义：一是管理信息系统应具备的功能：对业务进展情况感知(数据采集)；数据的传输(实时通讯)；信息的处理；预警(与定额、标准的比对)。二是财务会计工作流程的划分。基层财务工作内容：对业务的执行进行专业指导；核对数据与资料的一致性，审核资料与现场实际一致性。总部财务工作内容：对业务执行过程进行计划、预算等的控制；对系统所提供的信息进行分析、评价，以专业报告的形式提交决策层。财务人员的工作主要体现在流程的两端：面向业务流程的指导和审核；对数据的专业分析和报告。财务工作职能分为两个层次：一是确保数据的可靠、资料的完整；二是财务分析与评价。BM公司主要的管理要求是有效的过程控制，财务信息系统对经济运行的感知能力就非常重要，表现为：财务人员对业务的及时指导；感知设备与业务相联；资料与数据的及时核对；数据实时传递和处理；对数据分析利用。概括说，就是要建立实时财务信息系统，实现财务与业务的融合或伴随进行。基本运行方式如图2。 (二)确定信息化实施阶段的目标 (1)近期目标。首先，做好信息化基础建设，包括企业网络的完善、OA协同办公系统的建设。网络系统的完善将为信息化提供基础，是IT技术的具体体现，由于施工业务分布在不同地点，基础网络的建设是公司整体业务信息化不可缺少的环节。随着技术的不断发展，基础建设的技术难度和费用投入正在逐步的降低。BM公司的多数业务仍然处于人工流程，OA协同系统的运行：一方面会使人工流程上线，从无形变为可视，提供了进一步改进的便利；另一方面，可以让管理人员直观感受信息化的益处，逐步熟练信息化的操作技能。OA协同办公系统对财务信息化建设有很好的促进作用。其次，推动相关业务的电算化，提高业务部门的工作效率，提升企业信息化基础的水平；推动ERP中如采购模块、合同管理、项目管理等相应模块的运行，为系统的集成打好基础。施工企业会计电算化的问题已经解决，对于在会计主体内部未形成以“一套账”为形式的整体核算系统的企业，近期目标应包含：一是建立远程账务系统，整合会计核算，形成公司统一会计核算系统；二是调整企业财务会计组织形式，打破两级核算组织，形成统一业务处理流程，将财务人员的配置尽可能向两头延伸。通过财务会计组织形式的调整，培养财务人员的信息化意识。(2)中期目标。为实现远景目标奠定基础，具体包括：建立企业跨部门共用平台，包括市场开发部门、经营部门(预算、合同)、工程管理部门(计划、统计)、采购供应部门等，涵盖预测、计划、执行、控制、分析等职能。完成流程再造，完成ERP项目的实施。(3)远景目标。远景目标确定财务信息化实施的最终蓝图，为企业及财务(部门)人员指出信息化的方向。根据施工企业特点，可以确定为建立完善的企业管理信息系统实现财务业务一体化。在ERP系统运行的基础上，加强末端的传感设备(条码扫描、影像、手持输入)，以及动态会计平台IT模型的开发与实施，最终实现远景目标。
图2 财务业务一体化运行图 (三)财务信息化实施要点 (1)做好组织工作。一是成立信息化小组，迅速聚集企业IT技术能力。组织计算机技能较好的人员参与信息化建设，可以缓解企业专业人才缺乏的状况。OA系统的建设涉及面广、系统相对比较简单。各职能系统必定也必须集中系统精英来完成流程上线工作，OA系统的实施过程无疑为各职能系统的信息化奠定了基础。二是组织人员培训。财务信息化实施中存在IT技术人员不懂业务，业务人员IT技术不够的情况，考虑信息化实施的渐进性，重点做好对业务人员IT技术应用的培训。首先对实施组织人员及系统维护等参与总体规划人员进行网络知识、管理信息系统基础知识的培训；其次对参与软件应用开发(二次开发)的业务骨干人员进行系统实施流程的培训；最后对业务人员进行IT知识普及培训和操作的培训。三是进行业务研讨。结合财务信息化目前的状况，设立改进的专题，分组研讨解决实施中存在的问题，可以加快实施的进度。(2)完善信息化基础设施。主要是网络环境、通信带宽、服务器及防火墙的配置，企业还应配置专业人员负责网络系统的日常维护，同时制定网络系统管理制度，确保网络系统的正常运行。(3)搭建企业信息化平台。一是网络基础建设。BM公司目前网络架构中本地局域网采用C/S结构，远程端口B/S结构，有利于提高网络效率。进一步信息化实施中应对网络结构进行完善，增加提高网络安全性的设备；重视解决异地访问速度慢的问题，增加通讯光纤的带宽，升级网关设备。基础网络建设的是否合适直接关系到信息化实施的进度及系统的安全。网络建设的投入会呈现下降趋势。二是积极推动OA协同办公系统的建设。如图3所示。OA系统建设对于企业管理信息化是一个非常好的切入点。OA系统建设中必须考虑与财务信息系统的数据接口，确保系统集成的顺利实现。对于BM公司而言，除总账模块外，还要考虑与合同管理、人力资源等模块的接口，在选择OA供应商的沟通中提出明确的要求。三是利用现有财务信息系统搭建企业应用平台。BM公司一直在使用用友财务软件。用友ERP-U8提供财务管理、供应链管理、生产制造管理、客户关系管理、人力资源管理、办公自动化和商业智能等集成化功能，能够满足企业财务信息化乃至管理信息系统建设的需要，有利于降低信息化投入。除已经运行的总账、固定资产、工薪、存货、合同管理模块外，应该积极推进采购及库存模块的应用，完善人力资源管理功能(补充劳动合同等模块)，以提高公司整体应用水平，同时需要考虑统计功能和项目综合管理功能的开发设计。对于已经运行的模块，迅速解决相互之间的联通，实现数据的共享。系统建设应同时考虑公司与项目经理部两个层面的应用，即在同一系统之下为单独的项目经理部建立虚拟网络环境，为其提供自己的管理平台。四是安全防护。系统安全性必须引起足够的重视，除技术手段(硬件防火墙、病毒防护、数据备份)外应建立健全的内部控制制度，同时从软硬件管理和维护控制、组织机构和人员的管理控制、系统环境的管理控制、文档资料的保护和控制、计算机病毒的预防与消除等方面建立一套行之有效的制度，从制度上保证网络环境下财务信息系统的安全运行。(4)技术难点外包解决。将网络技术和软件接口等企业自身不擅长的工作交给固定服务商，借助外力解决信息化实施中所面临的难题。(5)将流程再造与企业体系管理相结合。当企业主要业务已经实现电算化之后，就有了相同的信息化基础，将不同的业务系统集成，实现数据共享只是一个技术问题。剩余的问题就是业务流程的再造，那么如何进行流程再造呢？一是消除部门间重复的工作。从财务角度，如果数据信息能够从其他系统中获取，就删除自身的重复业务，增加数据的审核机制即可；财务部门应主动为其他管理部门提供数据接口，协助其他部门消除不必要工作。采取互动与诱导的方式可以将IT环境下业务的改进融入日常工作。二是充分利用企业每年一度的整合型管理体系评审，跨部门检查冗余业务和不必要流程。体系认证内容包含企业管理的关键环节，认证要求在企业日常管理中很难落实，但也是企业每年必须做的改进工作。将业务流程改进与管理体系评审相结合，可以取得事半功倍的效果，引导员工从职能管理向面向业务流程管理转变。50年来，BM公司管理施工生产经验丰富，通过信息化改造使企业将原来耗费在无法增值的内部管理上的精力转投于自身业务。当流程理顺后，组织机构的扁平化的目标就能早日实现。信息化给企业(财务人员)提供了一种可能：专注于企业增值业务。
图3 OA系统结构图 (四)注意风险防范，强化内部控制的建设 (1)内部控制在信息化建设中会受到冲击。信息化实施中，原有的控制措施会受岗位职能、业务流程等的调整而失去作用；内部控制也会因为系统建设优先而被忽视，这些都会给企业带来风险。因此，财务信息化过程中内部控制体系的建设是一项重要内容。企业应结合自身管理控制的特点，把握内部控制要点，在信息化实施中予以重视。(2)内部控制体系建设与流程改进密不可分。财务信息系统的建立过程也是内部控制体系重新设计和调整的过程，流程改进应同时考虑内控程序的设置。(3)程序控制与流程控制并用。在信息化系统设置内部控制程序(业务标准、权限、限额、预警等控制)，极大提高了控制的效率，但不能完全依赖系统的控制，应同时在业务流程中对重大风险源设置控制环节，因为系统总会存在漏洞，而且不易被发现，时间久了会给企业带来不必要的损失。(4)加强内部审计。重点是对计算机系统和业务流程中控制环节是否完善、有效的审计，同时要注意对信息化系统运行过程中控制程序能否可靠运行进行审计。
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