利乐公司以价值链为核心的战略成本管理解析，本文主要内容关键词为：成本管理论文,价值链论文,战略论文,利乐论文,为核心论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者Simmonds提出，他首次从战略的高度审视成本管理，打破了以往局限于生产成本控制的成本管理模式。Michael Porter（1985）提出的价值链理论，为战略成本分析提供了有力的工具。Shank和Govindarajan等（1993）提出了当今广泛运用的战略成本管理模式，其主要内容包括价值链分析、战略定位分析、战略成本动因分析（王东波，2007）。
战略成本管理被欧美和日本企业的管理实践证明，是企业获取长期竞争优势的有效方法。我国企业在长期的实践中，积累了丰富成本管理经验，但这些成本管理经验基本上局限于传统的战术成本管理的范畴——只关注企业内部的生产经营活动，而缺乏对企业外部环境的分析，造成与外部环境脱节；只关注降低成本，而不是关注如何建立竞争优势；只关注当前的、有形的成本因素，而往往忽视了未来的、潜在的成本因素，缺乏“前瞻性”。
利乐公司（Tetra Pak）是瑞典的家族企业，是全球最大的软（液态）包装机械和包装材料供应商，其产品销往165个国家和地区，控制了全球75％的软包装市场份额。利乐公司于20世纪70年代进入中国市场。控制了我国约90％的无菌纸包装市场，伊利、光明、蒙牛、三元、汇源、哇哈哈和王老吉等国内液态饮料巨头都使用利乐的无菌灌装生产线及相应的包装材料。2010年利乐公司全球的销售净额达到99.8亿欧元，相当于我国包装行业上市公司销售总额的3倍。
利乐公司为什么能取得如此骄人的业绩？利乐公司凭什么取得了领先对手的绝对竞争优势？答案之一是：公司实施了前瞻性的以价值链为核心的战略成本管理思想和方法。本文力图解析利乐（中国）公司以价值链为核心的战略成本管理方法，以期为那些处于困境、价格战中的企业提供一些新思路，重建企业的长期竞争优势。
一、价值链解析
价值链分析是企业进行战略成本管理的首要步骤，目的在于解决企业应当在哪些领域开展战略活动，以及哪些领域具备发展潜力的问题，从而确定价值链管理的目标和方向。价值链分析包括企业内部价值链分析和产业价值链分析两个方面，有时还可以对竞争对手的价值链开展分析。
（一）打破传统的内部价值链
企业内部价值链是指企业为客户创造有价值的产品或服务的一连串相互联系的价值创造活动。传统价值链的思维模式见图1。
图1 传统的内部价值链的思维模式
在传统价值链的思维模式下，企业根据自身的资源和核心能力研究与设计产品，然后安排生产并向顾客推销，往往不能洞悉市场和消费者的现实需求。尽管我国奶源分布与牛奶消费存在着地域上的巨大不平衡：超过70％的奶源集中在北部和西北部，而牛奶消费则集中在东部和南部地区。但是，我国不少包装材料生产企业仍然沿用传统价值链的思维模式，只是根据自身的资源和核心能力以“巴士奶”市场和客户为主导（“巴士奶”为新鲜奶，采用非超高温灭菌技术，保质期较短，通常为常温下7天，所以消费者通常为具有较高收入的阶层），这样的包装生意不可避免地受到很大局限。
而利乐公司则以我国市场实际为出发点，充分以客户需求为中心。利乐公司经常思考如下问题：（1）客户对包装有哪些潜在需求（价格、功能、形态）；（2）企业如何建立更加有效的重点客户服务体系以更好地满足这种服务；（3）为满足这些大型乳制品加工企业，企业应该提供怎样的产品和服务；（4）提供这些产品和服务需要哪些投入要素；（5）企业有哪些关键性的资源可以利用。所以，利乐公司完全颠覆了传统价值链思维模式，采用了充分以客户为导向的价值链模式。利乐公司价值链的思维模式见图2。
图2 利乐公司的思维模式
利乐公司所有的价值作业，例如研发、生产、售后服务以及如何建立销售渠道，完全是以客户的需求为第一原则。利乐公司2002年10月就在中国建立了研发中心，这样可以充分以市场的反馈作为新产品的考虑因素，特别是根据中国牛奶市场奶源和消费市场的实际制定了至关重要的、先以超高温灭菌（UHT）奶为主导的战略（UHT奶为“非新鲜奶”，具有较长保质期，通常常温下为45天，消费者通常为普通收入阶层），帮助伊利、蒙牛制造的UHT奶走出了大草原，产品销售半径扩大到中国南方，由此改变了中国的乳业结构。正如利乐中国总裁李赫逊先生表示：“我们利用自身的技术专长和全球资源，……不断创新推出系统解决方案，助力客户实现运营效率的飞跃，加强整体的竞争实力。”
（二）产业价值链
产业价值链是指某项产品从最初的原材料到最终消费者手中的整个过程。
在液态乳品包装材料行业价值链中，包装行业的上游是生产聚丙烯、聚乙烯等主要化工原料的石化企业，例如中石化等，或为他们的代理经销商；而包装行业的下游是液态食品加工业，例如伊利、蒙牛等加工企业。
供应商对应的是中下游生产企业。通常的情况是：企业价值链上游的产品供应商往往眼睛朝内，修炼成了技术研发的能手，成本控制的高手；而对于价值链下游企业的生产、经营很少过问也无力过问（黄江伟，2006）。
利乐公司一直将“促进乳品产业链和谐发展”为己任。利乐公司通过向中国的乳品企业提供先进的生产设备和优质的包装材料，促进了一大批乳品企业的发展和崛起，打破了牛奶产品因冷链而带来的地域限制，让牛奶走向全国各地的市场（范思立，2008）。利乐公司在中国的最大客户——伊利乳业，最初只是一家小型乳品厂，主要服务于呼和浩特周边地区。伊利一直希望将质优价廉的乳品送往全国，特别是华南地区，但是苦于没有一家适合长途运输的中国包装供应商。1997年，在利乐的帮助下，从呼和浩特运出并保存完好的奶产品在华南地区迅速打开局面。在利乐优质包装的大力扶持下，伊利乳业到2005年就实现了100亿包的销售。之后，蒙牛也引用了利乐生产线（范思立，2008）。
利乐在中国市场的产业价值链管理模式，采用了先进的“关键客户管理系统”。利乐公司的技术设备专家，包装设计人员，市场服务人员甚至财务经理都会与客户保持紧密联系，共同深入生产第一线，在设备引进，产品开发，技术培训，市场信息，营销体系构建，新品上市的全过程中积极投入，帮助本地客户发展壮大。利乐在输出产品的同时，更多的是输入企业文化，管理模式，运营理念，同时利用优势资源全方位整合客户存在的问题，在共同的努力下，实现共赢（黄江伟，2006）。在促进乳品企业技术进步，产品结构优化和管理水平的提高同时，主动延伸支持乳品产业链的上下游，上至牧场提高经营能力、提高原奶质量的奶源建设项目，倡导可持续森林管理；下至开展饮奶教育，支持学生奶项目，以及废弃包装回收再利用等等。
利乐整合了两条产业价值链：可持续森林管理是造纸行业的源头，废弃包装回收再利用是纸质品行业的终端；牧场是乳业价值链的源头，而学生奶推广无疑是有益于乳业的终端市场建设。利乐公司作为这两个产业价值链的交汇点，通过提供包装技术和包装设备以及整体的包装解决方案，使得乳业价值链中的牛奶和纸业价值中的纸制品完成无缝对接。
这样的产业价值链整合模式极具“杀伤力”。利乐不是以“入侵者”的姿态介入，也不抢占客户的市场份额，反而是“无偿”援助式的，以跨国公司的丰富经验和员工（项目负责人）过硬的专业素质、高度的责任感来帮助客户成长。这对正在成长中的中国企业来讲，是可遇而不可求的“厚礼”。
二、战略成本动因分析
战略成本动因是与战略相关的成本影响因素，如企业规模、技术等。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大。从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题（任平，2007）。
战略性成本动因分析就是要判断和确定价值链中每一价值创造活动的成本动因。传统成本管理认为业务量是唯一的成本动因，而战略成本管理认为，影响成本变化的因素不具唯一性。这里主要解析液态食品包装行业规模、技术、经验和多样性四个主要战略成本动因。
（一）规模
包装材料的生产机械设备产能非常高，一些企业的包装材料制造设备达到单机每小时8万个包装材料，一条单机生产线三班运转年产量可达到7亿只包装材料。制袋机器运转有自己的预备时间，特别是机器一旦开工至少运行2小时，否则会形成较大的损耗。理想的状态是有足够量的订单并且具备同一客户、同一产品的大额订单。因此，规模是影响包装材料生产，研究开发和市场开拓成本重要的结构性成本动因。
利乐公司一度占据了我国液态乳品包装行业90％以上的市场份额，目前也有70％以上的市场份额，特别是其订单主要来自伊利、蒙牛这样的大客户的大订单。截至到2011年2月，利乐在中国的总投资已经达到33.5亿元人民币，并且根据主要乳业的新工厂布局，已经在中国北方（北京和呼和浩特），华东（昆山），华南（佛山）建立了包装材料生产基地的布局。在专利和研发方面，利乐拥有5000多项技术专利，并有2800多项正在研发和申请当中，并将研发中心本地化。自2000年起，利乐在中国市场销售额就以20％以上的速度迅猛增长。
利乐如何形成持久的规模化生产？
一般包装企业销售给液态食品企业的产品无外乎包装机械（即灌装机）和包装材料。如果客户投资一套灌装机生产线，需要巨额投资，而这往往一时难以兑现。利乐经过调查发现了这种销售模式的缺陷，提出了设备投资新方案：客户只要拿20％的款项，就可以安装成套设备投产，而以后的4年中，客户只要每年订购一定量的包装材料，就可免交其余80％的设备款（苏立国，2008）。利乐这一带有融资、授信性质的投资方案使客户争相订货，从而使利乐设备迅速扩大了市场份额。而在这4年内，其他包装材料生产厂家失去了进入该液态食品加工企业的机会。
由于利乐已经占据了主要乳品企业的包装材料市场，所以其获得的低成本优势是其他包装材料厂商所不能比拟的，它的包装材料销售价格就可以更具有竞争力，客户就更倾向于继续订货，这是一个良性循环。
（二）技术
技术有两方面含义，其一为企业价值链各环节的处理方式，其二为先进的技术手段。
利乐在中国市场采用了先进的“关键客户管理系统”，帮助本地客户发展壮大，利用自身的优势资源全方位解决客户存在的问题。利乐在输出产品的同时，更多的是输入了企业文化、管理模式和运营理念。利乐通过1989年发明的瞬间超高温无菌加工技术（UHT）——被美国食品工艺研究所誉为50年来食品科学中最重要的成果，有助于以较低的成本将高质量的液体食品运输至较远的地方。这项技术的运用，有效地突破了奶源分布不均匀这一限制中国乳制品消费的瓶颈（黄江伟，2006）。从某种角度讲，正是创新的技术改变了中国乳业的格局。
（三）经验
液态食品包装材料生产企业必须与液态食品加工企业形成紧密的战略合作关系，这体现了从长远的角度扶持和培育液态食品加工企业，一旦获得了共同成长的宝贵经验，其他的竞争对手就很难进入壁垒。
中国乳业起飞于80年代，但是直到90年代，中国的乳品工业管理和技术水平与欧美同行还有很大的差距。利乐较早地看到这个“空隙”，他们出资与中国乳品工业协会合作，在1998—2000年期间组织了3期“绿叶乳业技术培训大专班”（简称“绿叶计划”），由中国农业大学食品学院的专家教授授课，并由利乐公司提供国际上先进的乳品工业的技术资料，帮助乳品加工企业培训生产管理方面的专业人才。如今，“绿叶计划”的受益者在各自的工作岗位发挥着重要作用，成为中国乳制品行业发展的中坚力量。
2000年以后，利乐继续与中国乳品工业协会合作，每年开展“乳业之星”高级管理发展项目，组织并资助我国乳品企业的高层管理人员赴海外培训，系统了解原奶质量管理、全球乳业发展趋势和零售业发展趋势等，学习国外先进的乳业生产和营销经验，开阔视野，寻求新的理念和思路，从而促进中国新兴的乳品工业的腾飞。这些受过培训后的管理人员看到了欧洲乳业界的成功实例，对中国乳业发展的方向有了更直观的感性认识，他们甚至可以看到自己的企业在未来5年至10年内可能达到的目标。2007年，利乐继续与中国乳品工业协会合作实施“奶农学校”项目，通过电视教学、送课下乡、教材免费发送等方式，将奶牛良种繁育、饲养管理、卫生保健等实用知识传授给奶农。
（四）多样性
多样性是指为顾客提供产品、服务的广度，或者说纵向联合的控制。
利乐公司除了给客户提供加工设备、包装设备和包装材料、售后零配件服务等一般企业能够做到的项目以外，还帮助客户开发市场、教育消费者、进行市场营销、开发新产品等。
2008年初，利乐与伊利合作，对伊利金川工厂TBA/22与TBA/19两条生产线实行优化，设备综合效率提高了10％，每年可为整个工厂节省数百万元人民币。
三、启示
利乐的一整套解决方案和一条龙系统服务，帮助客户降低了综合运营成本，提高了生产效率，同时也拓展了自身发展的领域。这样的战略成本管理经验对其他行业的企业是有借鉴意义的。
企业所要降低的不仅仅是当前的生产成本和期间费用，更需要运用战略的眼光，发展的思路，创新的思维战略成本管理，获取竞争优势。