实施研发设计人才梯队建设的实践与思考
刘 萍
(东方汽轮机有限公司，四川 德阳 618000)
[摘要] 习近平总书记指出：发展是第一要务，人才是第一资源，创新是第一动力。中国如果不走创新驱动发展战略，新旧动能不能顺利转换，就不能真正强大起来。强起来要靠创新，创新要靠人才。鉴于此，本文以东方电气集团东方汽轮机有限公司研发中心为例，从多个角度展开讨论，为研发设计人才梯队建设而提出建议，实现其可持续发展。
[关键词] 研究发设计；人才梯队建设
东方电气集团东方汽轮机有限公司产品研发中心集聚大批985、211大学毕业的高级知识分子，主要从事汽轮机的研发、设计的技术部门。长期以来，困扰人才队伍建设的因素主要有：专业技术方向不够明确、职业发展路径不够清晰、成长成才通道不够宽广等突出问题，导致研发设计骨干人员岗位价值没有得到充分体现，研发设计团队的信心、活力不足，技术人员队伍不够稳定，尤其是研发设计人员流失现象较为严重。研发中心党支部落实党管人才原则，以问题为导向，以人才梯队建设为抓手，着力在加强机制创新和激发团队活力上下功夫。通过一年多的探索和实践，取得了显著成效，具体做法为：
退役复学高职生指的是入伍前具有高职院校的学籍，退役后又返回高职院校继续学习的学生。他们有的是高职院校的新生保留学籍直接参军入伍的，有的是在高职院校学习一段时间后参军入伍的。他们退役后回到高职院校继续接受高等教育，是大学生中有特殊经历的群体。
1 推进目标及任务
构建三个层次人才梯队建设机制，（以下简称“三类人才”）畅通员工职业生涯发展通道，在产品研发中心研发设计人员中储备和培养出一批理论功底强、专业水平高、发展潜力大、具有企业忠诚度的核心骨干人才队伍；构建以透平技术专业模型为核心的研发团队配置体系和关键人才风险防控体系，大幅提升专业技术人员价值创造，为公司转型升级和高质量发展夯实人才基石。
2 梯队设置及人才定位
根据产品研发中心人才队伍建设需要，设置“三类人才”梯队，分别为：青年拔尖人才、专业后备人才、专业领军人才。青年拔尖人才具备较强的业务能力和较大的发展潜力，是研发设计核心队伍储备的“人才池”；专业后备人才具备较强的专业技术功底，能够承担较大科研/工程项目，能够在重大科研项目中承担主要职责，是专业领军人才的“预备队”；专业领军人才具备深厚的专业技术功底，能够承担重大科研/工程项目负责人，能够带好团队，是公司级某一专业领域技术带头人的“继任人”。
3 推进计划及措施
3.1 建立透平技术专业模型
秉承“技术紧跟专业走，科研围绕市场转”的理念，按产业布局的专业及方向，制订包括6个大专业、近30个专业方向和小类的透平技术专业模型。确定各专业资源中领军、后备人才的配比，分别在汽机研发部、火电设计部、核电设计部、气电设计部等专业部设置，确保专业技术模型有效落地，为搭建人才梯队架构提供依据。
3.2 建立专业技术人才评价体系
4)根据煤矿安全知识规则体系，建立煤矿安全评估和推理的专家知识库，涵盖法律法规、行业规程规范、条例、手册、办法等，如煤矿安全规程、各工种操作规程、煤矿灾害防治与应急预案、重大危险源辨识标准、“三违行为”辨识标准、隐患界定标准、事故案例库等。
3.3 设定专业人才配置风险防控红线
一是根据透平专业技术模型，每个专业方向按1:1-1.5标准配置专业领军，1：2-4标准配置专业后备，一定数量专业骨干（年龄35岁以下，职称、绩效均符合选拔条件的年轻技术骨干），进行培养青年拔尖人才配置，逐步形成各专业方向的金字塔型人才结构。二是根据各专业技术方向人才配置与培养目标，逐步建立汽轮机研发设计人力资源配置数据模型，为人才引进、培养、交流奠定基础。三是根据研发设计人力资源配置数据，设定人力资源配置风险红线，逐步构建人才队伍建设风险防控机制。逐步改变人员流失统计标准，实现了从人数和工作年限为主要统计依据向以专业方向和人才层次为主要统计依据的转变。
3.4 建立公平公正、操作规范的民主选拔机制
建立跨专业跨部门的A级项目制团队，实施项目总工负责制。负责项目实施的前期咨询、策划、风险评估、过程质量、实施效果、评审验收、数据达标等跟踪督导，对项目的全生命周期全过程负责；通过项目季度考评激励等措施，加强项目执行的过程督导，提升项目总工的责任心和对项目管控能力，切实履行导师带徒，培养专业领军、后备人才的职责；同时安排和鼓励“三类人才”等技术骨干有计划地参与到科研、工程、科研、性能试验等重点项目中，为他们施展才华、岗位成长搭建了平台，提供了向专业总工学习、实践的机会；发挥项目团队在新、重、急、难项目攻关优势，激发主任工、专业领军、专业后备等核心骨干们攻坚克难、勇挑重担干事创业的激情，促进专业技术团队、重点项目团队的双向融合，搭建起员工职业生涯成长阶梯，有效促进“双通道”的建设。
3.5 建立配套的项目攻关机制
成立研发中心人才梯队建设领导小组，成员主要以研发中心领导班子成员、各专业部部长、技术专家、职工、党员代表、纪检委员、工会委员等代表组成；负责讨论、决策工作方案及相关重大事项，协调推进过程中的关键、重要问题；透平技术专业模型的制定；完善、人才选拔标准、条件以及推荐流程、候选人建议名单、评选结果审议，专项培训培养计划的审核，员工思想动态、精神激励等，全面负责和领导人才梯队建设工作。领导小组在研发中心办公室设日常管理机构，负责协助领导小组开展具体工作。制定《研发设计人才梯队建设实施方案》经各专业部预审议后，提交研发中心二级职工代表大会表决通过后执行。
3.6 建立配套的薪酬激励机制
坚持市场化导向，打破传统的“以岗定薪”分配机制和原有的工资结构，通过定级定档、动态绩效考核、推进项目制等举措，进一步突出职位价值、专业能力、业绩贡献等要素，构建以能力定薪、以业绩付薪、以项目提薪的研发设计人员薪酬激励机制；通过项目负责制，强化核心骨干人才激励，以项目角色和项目贡献为依据，拉大分配差距，实现收入分配差异化管理；同时强调多维度、全方位实施考评结果应用和及时有效的激励，引导和鼓励专业领军、专业后备等核心骨干人才在完成日常研发设计、工程技术准备、现场技术服务等日常工作的同时，多参与专业领域方向的技术研究、对标，重点项目攻关，多出科研成果、多配合争取市场订单的、发挥专业优势承揽市场任务等考核正激励导向。
3.7 建立配套的人才交流培养机制
总结外贸业务员岗位基本能力需求，对应课程内容进行设计，设计思路为通过企业调研，并结合国家职业标准《国际贸易业务的职业分类与资质管理》，提炼各类外向型岗位的通识外贸能力；整合重组教学内容、设置实训任务，开展项目教学；强化互联网思维、大数据理念在外贸工作中的重要性，引导学生有意识地在跨境电子商务背景下开展各类外贸工作，并能对获取的大数据进行整理，运用数据处理软件分析，进而根据数据结论理性开展各项外贸工作。
按照人才成长的五个阶段（适应期、选择期、确立期、发展期、提升期）规律，结合员工职业生涯成长的不同阶段和成长情况，各产业部组织签订“三类人才”个人成长目标承诺书，明确各类人才的培养目标和成长计划；建立技术核心骨干交流培养的长效机制，通过跨专业交流、跨部门交流、挂职交流等多种形式，不断拓展“三类人才”专业广度，实现多岗位、多专业、多部门的历练，促进其快速成长；通过岗位专业技能培训、继续教育、担任项目负责人、牵头组织课题攻关、电厂现场解决技术难题等培养措施，不断筑牢专业基础，拓展专业深度，广度，提升其综合能力。在“三类人才”的培养和使用上更符合专业发展、产业发展、市场发展、个人发展的需要，把合适的专业骨干人才安排到合适的重点项目、合适的岗位上历练。
以定级定档为基础，由能力和潜力两个评价维度搭建起“九宫格”人才评价体系，对员工进行准确识别和定位。对于A、B、C三类具备高能力、高潜质特征的员工，作为重点培养对象，选拔培育专业领军、专业后备和骨干人才，构建起研发设计核心人才团队。强化D、E、F三类员工的教育、引导和培养，加快成长为技术骨干。对于首次开展“三类人才”选拔，三年绩效评价、定级定档、发展潜能评估结论就成为人才评选的基本条件、现实表现、能力评价的主要依据，运用九宫格选拔标准，就可以清晰的界定出来。
3.8 建立配套的“5+2”制度保障体系
随着“三类人才”梯队的建立和完善，逐步形成了与之配套的5个基本制度：即《产品研发中心研发设计人才梯队建设方案》《产品研发中心青年拔尖人才选拔实施方案》《产品研发中心专业领军、专业后备人才选拔实施方案》《产品研发中心“三类人才”管理办法》《产品研发中心人才交流管理办法》和2个配套制度，即：《产品研发中心绩效考核办法》《产品研发中心实施项目制管理办法》。为研发设计人才梯队建设提供政策支持和制度保障。
4 实施初步成效
增强了职工队伍士气和对企业发展信心。通过研发设计人才梯队建设，产品研发中心研发设计人员流失情况得到有效缓解，工作氛围更加浓厚，干劲十足，岗位创新的激情和工作效率显著提高，科技创新成绩喜人。通过持之以恒的坚持自主创新，立足集团“主业精、新业兴”产业布局，改进后的煤电机组经济性全面达标；以华龙一号为代表的核电第三代自主技术研发、制造全面完成；积极开拓的新能源产业实现了零的突破，为公司高质量发展做出更大的贡献。
解 (1)设校验码为a12，0≤a12≤9，根据权数(3,1,3,1,3,1,3,1,3,1,3,1)，可以算得商品项目代码0 2 1 0 0 0 6 5 8 9 7的加权和为
5 结语
综上所述，在新时期积极做好研发设计人才梯队建设工作至关重要，这关系到了研发人才应用的合理性，且还可以提高凝聚力。在本文中笔者根据对人才梯队的认识与了解，制定些许方案，但是在时代的不断发展下，方案还需不断调整，真正降人才的作用发呼出来。
【参考文献】
[1]刘红．加强企业人才梯队建设的相关思考[J]． 企业导报 ，2013(09)：202-203．
[2]杨景枝．浅谈企业人才梯队建设——宏圣公司实例初探[J]．人力资源管理 ，2013(11)：105-106．
[中图分类号] F123．6
[文献标识码] C
[文章编号] 2096-1995(2019)31-0211-02
标签：研究发设计论文; 人才梯队建设论文; 东方汽轮机有限公司论文;