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背景：
一家处于世界领先地位食品企业的市场部层级架构：
市场总监张西均→（下设）4个品类经理→（下设）15个品牌经理。
近几年，张西均手下的优秀品牌经理的流失串很高，而且他们都是很有潜力的。
案例
市场总监张西均近日很苦恼：自己领导的市场部就像一个给猎头公司培养品牌经理的基地，手下刚刚能够放心使用的品牌经理总是被猎头挖走，而且有的还跳到竞争对手那里工作。他们羽毛刚硬，还不能算是可堪之才，就迫不及待地要展翅高飞了。培养他们花费了公司和自己的很大的精力和资金。眼睁睁地看着他们自寻发展之路，张西均却无可奈何。
2005年，饮料品类的品牌经理Andy是从总部派来的trainee，公司高层非常看好他，按照公司的接班人制度，希望给市场部培养后备力量。为了培养Andy，有外派的机会，张西均总是给他，新加坡、瑞士、美国……随着能力的提升，公司更加看好他了。
几次外派后，Andy回到中国总部。他很希望自己能够在职位上有提升，但是公司当时并没有合适他的职位，因而薪水也没有什么变化。结果是他外派归来不到两个月就提出辞职。
张西均许诺随后一个月就给他加薪，但是Andy似乎连一个星期也等不了。
2006年，饼干部的一个品牌经理Brenda被列为市场部的下一个发展对象，公司大老板都非常看好她。她英语水平很高，工作麻利，带领的团队士气高涨。Brenda负责的饼干品牌一直畅销，市场反馈非常好。但是在工作两年后，她也提出辞职，并希望公司能够尽快办理交接手续。总监知道是猎头公司在中间搞鬼。为了粉碎猎头公司的“挖角”阴谋，张西均很快向总裁汇报了这一情况，总裁也很快就有了批复，特别设立了“高级品牌经理”职位给她，给多些责任和在高层会议上亮相的机会；并加薪50％！加薪幅度之大，是公司之前从来没有的，而且张西均还许诺以后只要有品类经理的机会，首先会考虑她。但是没想到这种单独加薪和“提职”的做法引起了其他品牌经理的不满，使得她被孤立起来。一年以后，Brenda以受不了同事的冷遇为由，向总监说了抱歉，还是走了。
2007年3月，市场总监通过其他途径知道了猪头公司正在打他的第三个潜力股品牌经理的主意，他是调料品类的一个品牌经理——Frank——接班人培养计划的第三个对象。市场总监感到非常痛苦，因为他已经尽自己最大的努力培养和发展high-potential的人才，轮调、加薪、提职……这些方法对于发展高潜质的人才似乎根本不管用，因为自己无论怎样向公司争取给他们加薪、提职……都赶不上猎头提供的薪水和职位。公司又不可能让现任的品类经理辞职走人，给这些急于证明自己的人才腾出位置。
困境点：
看着Frank最近一段时间心猿意马，又提出休假请求，张西均预感到随后将要发生的事情，他很郁闷。Frank很能干，比现在的品类经理还有冲劲，可自己总不能为了留下一个，却要辞退另一个吧？自己该怎样发展这些高潜能的员工？
经理人的声音
“系统打造部门内化功能，多角度拓展高潜力员工上升通道”
前程无忧人力资源顾问杨勤：
安排品类经理学习或轮岗
为品牌经理这类“高潜力员工”设计上升通道
该部门出现这样的情况，品牌经理频频成为挖角的对象，应该早就引起总监的注意，这些品牌经理一定是当期市场上的紧缺人才，或者对比品类经理来说，具有新的创意、思想和能力，所以应该“系统打造部门内化功能，多角度拓展高潜力员工上升通道”——
安排品类经理到全球其它公司学习或者轮岗，或者离开工作岗位进修。按惯例一般2年的时间比较好，学习完成以后，公司的业务一般会有新的发展和新的机会，既为品类经理拓展了新的上升空间，也为品牌经理的成长和发展用时间赢得了“机会”。
单设职位、单独加薪是“饮鸩止渴”
应该优化部门内部组织结构，重新构建部门内的晋升通道
加薪是“饮鸩止渴”的方法，市场总监张西均不应该因为某个品牌经理提出离职而单纯设立“高级品牌经理”的职位并加薪，从某种意义上来讲他犯了两个严重的错误：一是让被提升者陷入“木秀于林”的尴尬境地，容易遭受同事的无意识排挤和不满，从而让高潜力员工离职；另外则会造成不好的部门文化。中国的古话是“会哭的孩子有奶吃”，如果员工的提升和加薪并不是通过组织系统的晋升管道，那么其他有潜力的员工就会看不到未来职业发展的希望。张西均应该以此为契机，重新构建部门内的晋升通道，注意，一次应该晋升两位有高潜力的员工，以树立员工信心！
好利来食品李丽：
“无边界”化原有架构
在职位不上升的情况下拓展其工作职责范围，增加对其授权
事实上，一些等级森严的公司里，上级资源不支持一次晋升两位高潜力员工这样的做法，可以考虑实施部门内部分工“无边界”化，即在原有架构的基础上设立内部工作Group，职位上高于品牌经理、低于品类经理。
高潜力的品牌经理可以承担Group Leader，在职位不上升的情况下拓展其工作职责范围，增加对其授权，使其有机会接触多样化的工作环境，在岗位上创造价值、锻炼影响力，充分学习新技术，薪水也随着其工作范围的增加而增加。这样一来，高潜质的员工能够进一步发展个人能力，并有机会接触业务领导和管理层，在各方面取得快速的发展。让他们有机会获得公司的认可与薪水的提升。
GE人力资源总监单先生：
利用评级，区别对待高潜力员工
这种情况下，高管应该根据市场情况及时改良高潜力员工的薪酬水平，同岗不同薪，避免出现“劣币驱逐良币”现象。在GE，这个问题在某种程度上已经给出了答案。
潜力最重要的表现就是业绩，业绩又包括价值观和人才的专业业绩。在GE，每个人工作一年以后，公司就应根据他的实际表现，利用详细、严密、公正、透明度很强的统一标准，评估出到底谁是最好的。通过各种全面的评估，将员工分为A、B、C三级。是大家公认的非常好的人才，就把他们选拔到新的岗位，公司将用很多方式方法帮助他们，给他们培训，给他们更有挑战性的工作，不断发现他们更大的潜力。
高潜质员工每年的工资增长都是与他的业绩分数紧密相连的，业绩分数越高，增长比例就越高，而且增长工资的周期就越短。比如说，表现非常好的人可能11个月之内就涨工资了，表现一般的人可能13个月才涨一次工资，表现好的人涨工资的幅度要比普通员工的大。
专家罗月儿的分析点评：
留住潜力股，经理人不能只仰赖公司制度
许多企业为了在激烈竞争中取得优势，往往花费了大量的时间和资源去培养人才。但事实却是残酷的，就像个案中市场总监张西均所处的困境，好不容易培养起来的人，没多久就被猎头公司挖角，白白成了同业人才的培训基地。
高潜能人才若管理不当，很容易造成员工、经理人和公司三方面的恶性循环。高潜能员工在公司内发展不如意时，就会选择另谋出路，而经理人面对人才的流失，除了感到无比的挫折外，还可能失去发展部属的信心。个案中的张西均，连续三年每年失去一个潜力股，他们说走就走，毫不顾念老板栽培的情分，让张西均有种被背叛的感觉。而对公司来说，高潜能员工的离开，无非是资源的浪费。许多管理阶层认为，“见好就跑”是中国多数员工的特征，员工可能会因为10％的加薪或一个更好的头衔就辞去现有工作。
潜力股另谋去路，谁的责任？
没有人愿意一直换工作，也没有公司希望不断流失高潜能人才。许多三十出头的年轻人，因为在过去10年内不断转换工作，而开始面临两大问题：一是基础不好，专业能力的累积不够完整；二是跳槽时，没有好好地一环套一环，因此薪资虽然拉高了，却没有拓宽或加深自己的专业能力。这往往造成他们往后工作突破上的瓶颈，许多有潜能的人也开始认识到，不适切的工作转换，就像不断进行股票的买卖，实际上对自己并没有太多好处。
前程无忧的杨勤所提的“藉由系统打造部门内化功能来拓展员工的保留通道”、好利来食品李丽的“无边界化原有架构”，以及GE单先生的“区别对待高潜能员工”，都从公司职涯系统设计的角度，提出了非常实用的具体建议。
多数人会认为公司应在高潜能的留才议题上投入更多的心力，将薪资报酬、职涯发展系统与员工的发展做密切的连结，以提供高潜能员工职涯进阶的机会，或扩展其工作范围。对于这个见解，我是正反面意见并存。
赞同的原因，是针对高潜能留才，公司的确应从人力资源制度面去设计一些机制，这些机制是人才发展必要的平台。若缺少了这些平台，发展高潜质的人才是不会发生的。从另一方面来看，我不赞同的原因，则是高潜能员工的留才议题，其实较重的责任是落在经理人身上，而不能只仰赖公司的制度设计。
员工不是离开公司，他们是离开老板
为什么员工会离开现有的工作？你可以注意一下身边的人，10个人中大部分的人在10年内拥有3～4份工作，当他们每次离职时，99％的人对自己职涯发展的下一步目标并不是很清楚，他们只是想逃离现在工作中遇到的问题，而这些问题大部分是来自于他们不满意与上层经理人的关系。我常从中国一些高潜能员工的身上听到他们对经理人的三大期待：
第一，可以从老板身上学到东西。
第二，老板愿意承担责任，员工遇到困难时，也愿意和部属一起扛责任。
第三，老板也是有潜力往上晋升的人，而不是阻碍他们发展的人。
但从实际面来看，大多数的经理人无法做到上述三项，有潜能的员工只好藉由新的工作，另觅一个能满足他们期待的老板。
经理人如何发展高潜能员工
经理人不光要把工作做好，还要发展团队，经理人可以通过以下几种方法来奠定人才发展的基本功：
明确诊断发展需求
经理人在发展高潜能员工之前，需对他们的绩效以及人格特质有深入的观察与了解，熟知他们的优缺点，让他们发展优点，并补强不足的地方。诊断的过程要明确（Specific）与正确（Accurate），而不是用“他需要好好被指导”等这类一般性的描述来界定发展需求。
我遇到过一位30出头、各猎头公司争相挖角的高潜能员工，在公司待了六年之后，仍愿意继续贡献所长。公司成功留住他的原因，一是老板对他的重视，提供他在公司内长期发展的蓝图；二是老板对他未来3～5年的发展，拟定了详细的计划。因此这位员工虽然面对外部的高薪诱惑，但因为在公司内有明确的发展目标，因此他选择继续留在公司。
切割发展目标
经理人在发展高潜能员工之前，应帮助他们把远大的职涯目标切割成不同的阶段，并设立明确的阶段性目标。许多发展员工失败的原因，是员工不知道学习是有阶段性的，一个能力学会了，才能继续下一阶段的学习。高潜能员工也不了解许多基本功是需要时间的磨练与老板持续的指导才能修成的，例如对商业的判断，除了本身的专业能力外，还需要对组织的细枝末节深入了解。
例如带领团队，一开始应先从2～3人的团队带起，慢慢扩展到一个部门，一个区域。因此，经理人应帮助高潜能员工阶段性地发展，让他们知道成功是无法一蹴而就的。
提供扩展视野的机会
经理人在发展高潜能员工时，应利用各种机会拓展他们的视野。除了从透过公司内好手的刺激，使他们不断提升自我标准，亦可让他们多接触外面的世界，与专业或世界级的标准去比较，避免他们在自己的框框里与二流标准做比较，处在自我满足与陶醉的世界里。
将其贡献与公司目标进行连结
经理人在发展高潜能员工时，需要让他们知道自己的潜能在哪里，以及他们的潜能对公司目标所能产生的贡献。
我想介绍另一个成功留才的例子：一位30出头在外资企业工作的女性，在到美国总部受训一年后，也成为众家公司挖角的对象。但因为她相信自己有机会把在美国总部学到的东西运用在新指派的任务上，加上一些有挑战的项目，更让她清楚地看到未来一两年内可以对公司产生的贡献，所以她安心于公司的工作。因此，经理人应让高潜能员工的贡献，与公司目标作紧密的连结，并随时沟通，避免他们不正确地看待自我贡献。
让高潜能员工有正确的认知
在企业内我们经常看到的状况是，高潜能员工过度高估自己的能力与贡献，因此当他们不被升迁时，会错误地认为受到不公平的对待。许多经理人都知道要和员工沟通期望，但常常是做得不够彻底。因为缺乏不断的沟通，造成彼此认知的差距，当高潜能者无法做出成果时，他们会选择忽略实际状况，而告诉自己他们做得非常好。因此，经理人必须提供高潜能者一面真实反射自己的镜子，并管理他们的期望，如果彼此的认知差距愈来愈大，那么高潜能员工选择离开公司的几率就愈高。
经理人扮演关键性的角色——带人也带心
发展的过程注定是一场充满起起落落的旅程，高潜能者需要在过程中获得适当的指引与大量的心理支持。因此，若经理人只做好上述几项工作，没有与员工建立心理契约，这些人才还是会离开的。我在此提醒各位经理人，在发生以下三种特别的情况时，要适时给予员工心理上的支持：
情况一：在他过分要求自己时，提供鼓励与支持
高潜能员工容易给自己太多压力，过度催促自己进步，或对自己的发展失去耐心。经理人若没有在适当的时机给予鼓励与支持，高潜能员工可能会为了追求快速的成功，而接受一些他们还没有准备好的任务，让自己遍体鳞伤。高潜能员工的另一个特征是：对失败或小失败太过敏感，如果经理人没有适度的指引与鼓励，这些人很容易因为一个小事件就感到害怕与自卑。当他们有了这种感觉，却没有和你有密切的关系时，他们很快就会离开你了。
情况二：在他还未达到（全人工作者）时，关怀他的状况
如果经理人只在意高潜能员工的工作结果，而不在乎这个人的本身，不关心他家庭与健康，不关心他是否获得足够心理上的休息，那么，他们是不会与你亲近的。你只会让他感受到你是个势利的老板，他们也会以同样的方式对待你。因此，经理人在发展高潜能员工时，应关照他们的全部，帮助他们成为一个马拉松的长跑者。
情况三：在他工作失败或挫折时，与他共同承担责任
当他失败时，如果你没有藉由共同承担责任来支持他，让他了解你们是在同一艘船上，那么高潜能员工不会把你当成正面学习的榜样。如果你只愿意分享成功，不包容他的失败，即使你有再强的能力，也无法让他真心地想接近你。当他失败时，你要支持他，给他们从失败中学习与再次表现的空间，并诚心地希望他们比你更成功。
天下没有不散的筵席
当高潜能员工已经跟你3～5年且时机成熟了，并已经准备好往下一步走时，只要对他的前程是好的，你就应该鼓励他去做。但是，这是一种他咨询你是否该往下一步走的关系。如果你的员工提出辞呈，而没有向你咨询有关他的下一步，你应该知道问题不是出在员工身上，而是在你身上。你可能只是扮演好一个老板的角色，但不是一个好的人才培育者。
高潜能员工的自我发展秘籍
高潜能员工应该要主动避免不适当的转换工作，因此也要负担起发展自我的责任，运用影响力去影响老板，建议从以下5点来着手：
1.确立职涯目标：如果你的职涯目标够清楚的话，尽量选择直达车，而不要转好几趟车。
2.建立蓝图：花时间去建立你的职涯蓝图，并与资深导师分享，利用蓝图来采取小而快速的行动。
3.发展互相关系：与老板建立互相信赖的关系，随时请求帮忙。例如和老板或导师分享你的失败经验，让他们帮助你从错误中学习。
4.相信自己的选择：不要做无谓的同僚比较，对于你的职涯选择与工作团队感到信心，坚持到底，并做出结果。
5.反馈老板：提供正面的反馈给你的老板或导师，因此他也会获得栽培你心理上的报酬。栽培一个人需要花费许多心理与情绪上的精力，不要忘了对栽培你的人表达感激之心。
（人力资本，2007.4）
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