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无论在美国本土或海外市场，百胜与麦当劳都是旗鼓相当的对手。麦当劳是全球品牌价值最高的餐饮品牌，百胜则拥有肯德基、必胜客、塔可钟（Taco Bell）、艾德熊（A＆W）和大个子约翰（Long John Silver’s，LJS）五大著名品牌。两大餐饮巨头都十分看重中国市场。
在中国的快餐行业，麦当劳和肯德基是一对“双喜冤家”，从一开始进入中国市场就展开竞争，尤其是近几年，随着产品结构日趋同质，行销手段日益雷同，麦当劳和肯德基之间的价格战、广告战、促销战在很多城市蔓延开来，几乎年年上演精彩的“麦肯大战”。
在中国市场肯德基占优势
2003年分别是肯德基、麦当劳进入中国的第十六个年头和第十一个年头，而在这一年它们却展现出截然不同的发展态势。麦当劳是求稳求准的“保守期”，肯德基是求快求狠的“扩张期”。
做为百胜全球餐饮集团的主打品牌，肯德基在集团中占有绝对的份额，百胜2002年度330亿美元的总营业额中，肯德基就贡献了201亿美元。在中国，肯德基更是占到百胜总营业额的90％以上。
自1987年11月12日在北京前门繁华地带设立第一家餐厅起，肯德基在中国市场就没有停止过扩张。1992年总数为11家，1996年发展到100家，2000年11月28日首次突破400家，然后用了11个月达到500家。这之后，肯德基的扩张速度就象脱了缰的野马，仅用4个月就从500家发展到了600家。2002年12月，肯德基在中国总数达800家，而麦当劳这一时期经营的中国总数为543家。
“肯德基2003年的战略目标非常明显，那就是开店、开店、再开店。而按照目前的增长速度来看，2003年在中国增开150～200家分店应该问题不大。”今年年初，百胜全球餐饮集团总裁诺瓦克亲临中国“督战”时发表的这一席话言犹在耳。7月底肯德基的店数就已迫近900大关，而百胜在中国的另一著名品牌必胜客也从年初的100家增长到110多家。反观麦当劳，据估计，到今年年底，在中国的店数有可能达到600家，其发展速度无疑已大大落后于肯德基。
在中国的快餐行业，麦当劳和肯德基是一对“双喜冤家”，从一开始进入中国市场就展开竞争，尤其是近几年，随着产品结构日趋同质，行销手段日益雷同，麦当劳和肯德基之间的价格战、广告战、促销战在很多城市蔓延开来，几乎年年上演精彩的“麦肯大战”。而最终肯德基能够阶段性胜出，是有其内在原因的。
“及早的市场进入对两大品牌在中国的成功发展产生了一定作用，肯德基和必胜客分别是1987年和1990年在中国大陆开设了第一家连锁店。”《财富》杂志这样分析百胜在中国的发展。麦当劳进入中国则比肯德基晚了整整5年，被肯德基抢了“先发优势”。
尽管在国际市场上麦当劳是无可争议的老大，但在中国，麦当劳似乎没有太多的优势，总是跟在肯德基后面，无论是开店数量还是推出的产品。麦当劳最初在中国市场上主要经营牛肉汉堡，巨无霸、麦香鸡、麦香鱼、吉士汉堡，都是多年不变的菜谱。而以鸡肉为主要产品原料的肯德基似乎更受中国消费者欢迎，于是从1998年开始，麦当劳针对中国市场推出麦辣鸡腿汉堡、麦辣鸡翅等产品，直接与肯德基对抗。但麦当劳的鸡类产品却不如肯德基有竞争力，并且几乎都是跟在肯德基后面开发竞争性产品，这是麦当劳落后于肯德基的根本原因。
肯德基之所以能够在中国市场保持快速的发展势头，有赖于其成熟、完善的管理和品牌经营，而其较早发展特许经营餐厅，不仅有利于较快地在二线、三线城市发展连锁店，并且在与麦当劳的竞争中又抢了先机。虽然特许经营餐厅在中国肯德基近900家店中只占5％，但经过几年的实践，肯德基已建立了比较成熟的中国市场的特许加盟制度，从加盟者的选择，到餐厅培训、扶植的过程，以及日常的产品质量监督等都比较完善。无论是百胜还是麦当劳，其全球餐厅中四分之三以上是加盟店，在中国市场上，肯德基无疑又占了很大的优势。
多品牌扩张VS单品牌发展
除了以速度取胜外，通过自己多品牌的协同服务，百胜也增强了在中国的竞争优势。2003年5月21日，塔可钟正式登陆中国，它的首家中国店——塔可钟美墨美食餐厅在上海南京东路开张，这是百胜继成功经营肯德基、必胜客两大品牌之后，在中国再创美食新高潮的第三巨作。加之以特许加盟形式经营的艾德熊，百胜旗下五大品牌中已有四大品牌在中国安营扎寨，为百胜新一轮扩张提供更充足动力的四轮驱动最终得以确立。
如果考察其背景，你会发现，这场预谋已久的“布子”正体现出百胜集团全球战略的深层考虑。百胜全球餐饮集团是从百事可乐公司分离出来的。百事为了突出发展其软饮料的核心业务，于1997年将旗下的必胜客、肯德基和塔可钟三个餐饮品牌分离出来，成立百胜全球餐饮集团，并在纽约独立上市。2002年百胜收购了美国约克郡全球餐饮公司旗下的艾德熊和LJS两大品牌，LJS是一家提供海鲜食品的快餐连锁企业，艾德熊则以供应传统的汉堡和热狗为主，这样，世界十大餐饮品牌中百胜独占其五。
百胜的策略是把自己的五大餐饮品牌攥成一个拳头出击，其雄心就是把旗下的五大品牌——推进。在美国的大购物中心里，麦当劳与肯德基、艾德熊、必胜客等一字排开是司空见惯的事情，包括在中国市场，百胜也在积极稳健地推出新品牌。百胜的另一个做法是，在一个餐厅里面，同时推出自己两个或更多品牌的产品。
在美国，百胜已经尝试将肯德基与塔可钟及LJS之间试行餐厅组合，比如在一些肯德基餐厅，可以同时选用塔可钟等其他品牌的产品。“据我们现在的调查和反馈来看，比较一家肯德基餐厅混合经营前后的销售额，肯德基销量下降一成左右，但总销售增加了二成左右，而运营成本则下降了三成”。一家市场调查公司的分析师说。这说明这种策略还是相当成功的。
虽然业内人士认为多品牌混合经营并不适合中国市场，至少是在最近几年。但十年以后，这可能成为克敌制胜的致命武器。因为随着市场趋向饱和及密集，能够为顾客提供多样化选择将成为非常明显的优势。
麦当劳则是采取非常明显的单品牌发展战略。虽然早在2001年2月，麦当劳就在深圳开出一家咖啡连锁店——麦咖啡，开始了经营麦当劳快餐厅以外的尝试。但到目前为止只有几个城市有麦咖啡，并且基本上是采取店中店的形式附设在麦当劳餐厅，营业面积也较小。至于麦当劳另一个品牌Grab Go三文治店，目前还没有在中国内地推出。
除了发展策略有所不同外，麦当劳要采取多品牌战略恐怕还心有余而力不足。在美国本土，麦咖啡及Grab GO就成不了什么大气候，店数不超千家，不能形成对百胜的钳制作用。反观百胜旗下品牌，除了肯德基外，必胜客和塔可钟各自在比萨饼餐厅和墨西哥风味餐厅领域里占据世界第一的市场份额，A＆W、LJS也各有数千家餐厅。麦当劳的二线品牌在本土打不过百胜，在海外市场就更难了。
本土化百胜走得更远
能以速度优势击败快餐“巨无霸”麦当劳，抢占中国市场，凭的绝对不是匹夫之勇，“走有中国特色的道路”才是百胜无往不胜的最大法宝。
从2001年7月开始，肯德基开始力推中国味新产品。在不到两年的时间里，先后推出“盐酥半翅”、“薯条摇摇乐”、“番茄蛋花汤”、“榨菜肉丝汤”、“金针鸡丝汤”、“寒稻香蘑饭”、“香菇鸡肉粥”、“海鲜蛋花粥”、“嫩春双笋”、“四季鲜蔬”、“十全如意”（豆芽拌干丝）、“老北京鸡肉卷”、“川辣汉堡”、“鸡蛋肉松卷”等十几个中式品种。值得注意的是，即使是同一种产品，其口味是越往北味道就越浓香越辛辣。这或许有悖于连锁经营模式一贯提倡的“统一”标准，但无论如何，这些措施确实使中国市场上的肯德基成为真正的“有中国特色”的肯德基，自然，这也比那些一直强调“统一”标准的竞争对手更能吸引本地消费者。
麦当劳虽然也推出蔬菜海鲜汤、粟米汤等本地化产品，但产品品种比肯德基少得多，产品更新周期更长，也没有像“老北京鸡肉卷”那样广受欢迎的产品，并且总是跟在肯德基后面推出竞争性产品。可以说，在寻求适合中国人品味的中西结合点方面，百胜无疑要比麦当劳成功得多。
百胜甚至根据中国市场的特殊情况而改变餐厅定位。在美国，平均每个顾客在肯德基、麦当劳的用餐时间是五分钟，在中国则是二十几分钟。在美国，肯德基、麦当劳是最低档消费，在中国则是中等甚至中上等消费。许多中国消费者不把肯德基、麦当劳视为“吃完就走”的填饱肚皮的地方，而是把它们当成亲朋团聚，甚至是谈情说爱的场所。因而，在美国，塔可钟是一家非常典型的快餐店，但在中国却变成了休闲餐厅，有侍应生点餐服务，食品都符合中国人的口味的改变。
另一个明显具有中国印记的是必胜客宅急送。在必胜客美国市场，堂吃和外卖所占比例是20％∶80％。所以美国的必胜客堂吃和外卖是同一间店来经营。而在中国，这一比例几乎要颠倒过来。必胜客有规定，外卖产品必须在30分钟以内送到客户手中，为保证质量和拓展外卖业务，中国成为唯一专门开设独立的必胜客外卖店——必胜客宅急送的国家。
在原材料供应及人力资源方面，百胜和麦当劳都基本上做到了本土化。两大餐饮集团所需原料现在95％都由本土供应商提供，而在人力资源本土化方面，百胜比麦当劳走得更远，其员工已100％本土化，麦当劳则还有少量高层管理人员来自美国总部。