家长式领导对下属进谏行为的影响：基于关系的视角，本文主要内容关键词为：家长式论文,视角论文,下属论文,领导论文,关系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：D035-0 文献标志码：A 文章编号：1006-0766(2014)04-0139-10 对一个组织而言，主管的作用就如同骨架。主管不但要执行组织的战略与计划，而且要承担一定的决策任务。“人非圣贤”，主管也会有想不周全甚至失误的时候，这不但需要上级的提点，也需要下属的谏言。下属熟悉自己以及部门的工作，他们对哪里不合理、哪里有问题、哪里需要改进最有发言权。①如果下属把这些想法说出来，不但能促进主管以及部门改进，避免损失，而且能够提供创新与变革的思想源泉。②员工表达意见、建议和想法的行为被称之为进谏行为(voice behavior)。③广义的进谏行为可以针对主管，也可以针对同事。④本研究将专门探讨下属对主管的进谏行为。 对进谏行为而言，领导(leadership)是重要的影响因素。⑤以往的研究探讨了主管的变革型领导、辱虐领导、领导诚信对下属进谏行为的影响。⑥综合这些研究可以发现，从主管领导的角度分析员工的进谏行为不但具有很强的解释力，而且对于领导力培训具有重要的实践意义。遗憾的是，以往这些研究大多以西方领导理论作为出发点，比较缺乏与中国文化背景相契合、以中国领导理论作为出发点的探讨，对中国组织的实践指导意义也大打折扣。 在中国文化中，家是一个核心的概念，中国人会将在家庭中所习得的经验类化至其他社会组织，称之为泛家族化(pan-familism)。⑦在此文化背景下，中国的组织与中国传统的家庭有很多相似之处，主管扮演着类似于家长(父亲)的角色，下属则扮演着类似于孩子的角色。中国传统文化对于家长应如何行事有自己的一套规范，体现在组织情境中被称之为家长式领导。⑧本研究的第一个目的是分析中国文化背景下主管的家长式领导对下属进谏行为的影响。 向上级谏言是员工正式角色要求之外的，并且具有风险性，员工为何要做这种“吃力不讨好”的事情？Botero和Van Dyne的研究发现，领导—成员交换(LMX)的质量越高，下属的进谏行为越多。⑨Chen和Tjosvold指出LMX仅限于工作情境中上下级的社会交换，这对于解释中国组织员工的行为是不够的，因为对于中国人而言，工作和生活从来都是难以截然分开的。⑩中国是一个关系社会，关系(guanxi)作为中国文化所孕育出的独特文化价值观，导引了中国人的人际互动模式，是中国人社会行为的重要动力机制，组织情境中也不例外。(11)在现代组织中，由于组成人员的社会化，依赖血缘等先天因素建立的关系越来越少，更多的是在工作内外互动中形成的关系，其中主管—下属关系(supervisor-subordinate guanxi，SSG)尤为重要。国内学者汪林、储小平、黄嘉欣、陈戈的研究发现，在中国组织情境中，与高层领导的关系会影响职业经理人向高层领导谏言。(12)Liu和Wang的研究则发现在中国组织情境下，上级辱虐管理通过影响主管—下属关系进而影响下属的组织公民行为。(13)这些研究提示我们，关系是诱发中国组织员工进谏的重要因素。 已有的关于主管—下属关系研究大多从下属的视角切入，比如王忠军、龙立荣、刘丽丹的研究发现下属的关系投资行为对主管—下属关系具有积极影响，(14)刘军、宋继文、吴隆增的研究发现下属的组织政治技能会影响主管—下属关系。(15)中国人常言“一个巴掌拍不响”，关系需要双方共同经营，考虑到中国的高权力距离背景，上级的行为表现对于主管—下属关系应该具有重要的影响。家长式领导不仅涉及工作中上级如何行事，而且涉及工作之外对下属的关心和照顾，这种工作内外的互动会影响主管与下属的关系。与主管良好的关系使得下属信任主管，对主管产生强烈的义务感，不必顾虑谏言的风险，并且相信主管会回报自己的谏言，从而激发进谏行为。也就是说，主管的家长式领导可能通过主管—下属关系的中介作用影响下属向主管谏言。因此，本研究的第二个目的是以中国“关系”文化为背景，分析主管—下属关系的中介作用。这不单单为分析进谏行为提供了新的视角，同时对以往侧重于下属视角的关系研究也是突破。 综合而言，本研究以中国文化为背景，分析主管的家长式领导对下属进谏行为的影响及其发生机制。通过本研究，在理论上可以使我们对中国组织员工的进谏行为有更深入的认识，实践上有助于组织制定激发员工进谏行为的管理对策。 一、文献回顾与研究假设 (一)家长式领导与下属进谏行为 中国社会在文化、价值观上与西方存在巨大差异，照搬西方的领导理论，无异于削足适履，不但无法客观反映中国人的领导方式，忽视其独特而重要的文化特质，甚至在实践中会歪曲事实。(16)在此背景下，郑伯壎等人提出了一个中国式领导理论——家长式领导，指的是在中国文化背景下，领导者显现出严明的纪律与权威、父亲般的仁慈及道德廉洁性的领导方式。(17)家长式领导包含三个维度，即威权领导、仁慈领导、德行领导。家长式领导理论提出之后，引起学界的广泛兴趣，大量的研究表明家长式领导存在于各种组织、团队中，而非家族企业所独有，是中国文化背景下管理者的普遍特征。(18) 国内的研究者开始将家长式领导引入进谏行为领域。段锦云的研究发现仁慈领导对进谏行为影响不显著，德行领导有积极影响，权威领导有消极影响。(19)景保峰的研究发现仁慈领导、德行领导对进谏行为有积极影响，威权领导的影响不显著。(20)综合这些研究，可以发现从家长式领导的视角分析员工进谏行为是学界的热点问题。但以往的研究结论并不一致，其原因可能在于没有细致地区分对主管的进谏与对同事的进谏，而是笼统地探讨对组织的进谏。周浩、龙立荣的理论分析文章中做了区分，但没有进行实证。(21)本研究聚焦于下属对主管的进谏行为。在泛家族化的背景下，中国组织中的主管—下属类似于父—子，居于上位的主管如何行事，对于下位的下属具有重要的影响。那么主管的仁慈、德行与威权对下属的进谏行为究竟有何影响呢？ 仁慈领导指领导者给予下属个别、全面而长久的关怀，甚至扩及下属家人。高仁慈的主管将下属视为家人，在涉及利益分配时会更多地为下属考虑。中国人常言“滴水之恩，涌泉相报”，基于社会交换理论(social exchange theory)与互惠法则(reciprocity principle)，对于主管的照顾，下属会感恩并以各种形式报答。向主管进言献策不但能够使主管避免失误、走出困境，而且能够为主管提供工作上的新思路、新想法，使主管获益，体现了下属对主管的报答。因此，主管的仁慈领导越强，下属的进谏行为越多。得到如下假设： 假设1a：主管的仁慈领导对下属的进谏行为具有积极影响 德行领导指领导者表现出高尚的个人操守或修养，特别强调公私分明和以身作则。稳定的现状是大多数人的偏好，谏言则是对现状的挑战，并不一定受到主管欢迎，甚至可能受到主管的排斥甚至惩罚，具有风险性，因此员工感觉安全时才会大胆地讲出自己的想法。(22)高德行的主管不但公私分明，而且会尊重下属价值、保护下属尊严，下属不用担心因为自己的直言而招致主管排斥和报复，从而敢于向主管谏言。得到如下假设： 假设1b：主管的德行领导对下属的进谏行为具有积极影响 威权领导指的是领导者强调其权威是绝对的、不容挑战，要求下属毫无保留地服从。威权型的主管独断专行，要求下属言听计从，不能容忍反对意见，而且会贬损下属的能力和贡献。向主管谏言要指出主管工作中的缺陷和有待改进的地方，具有挑战主管权威的意味。在主管的威权领导之下，下属会表现出顺从和敬畏，谨言慎行，不会去主动挑战主管的权威，从而较少谏言。得到如下假设： 假设1c：主管的威权领导对下属的进谏行为具有消极影响 (二)家长式领导与主管—下属关系 关系在中国人的生活中是一个无所不在的重要概念，影响着中国人生活的每一个层面。(23)关系源自于中国传统文化中的差序格局，简而言之就是以自己为中心，将与自己互动的他人分类为几个同心圆，依据亲疏远近，在不同的同心圆采用不同互动模式。(24)关系可以分为两类，一类为先天的，比如血缘、同宗、同乡，另一类则是依赖人际社会交往建立起来的。在组织情境中，由于组成人员的社会化，天然“沾亲带故”的关系比较少，更多的是社会交往关系。(25)组织中大量的决策、互动、分配都是在主管与下属之间进行，因此主管—下属关系成为管理研究本土化的焦点。(26) 中国人对于工作和生活没有如西方般明确的界限划分，中国文化背景下，主管—下属关系超出了单纯依附于工作的交流，还包括工作之外的交往和情谊。(27)在“泛家族化”背景下，主管将“家长”的角色带入与下属的互动中，其家长式领导对下属的影响是全方面的，不单单涉及工作情境中的任务分派、资源分配等活动，也包括工作之外对下属的关怀、教导等活动。(28)通过这些工作中、工作外的社会互动，主管的家长式领导能够影响主管—下属关系。 高仁慈的主管会给予下属个别的照顾，尽量满足下属的需要，帮助解决各种难题，而且会扩及下属的家人。除此之外，高仁慈的主管还会体量宽容下属，下属工作失误时，不会当众使之难堪，而是会去了解真正的原因，并给以改过的机会。中国人常言“投之以桃，报之以李”，居于上位的主管对下属主动地示好和施恩能够迅速拉近与下属的距离，促进上下级之间的社会交往，使得主管—下属关系得到加强。得到如下假设： 假设2a：主管的仁慈领导对于主管—下属关系具有积极影响 中国人强调以德为先，选择交往对象以德行为先决条件。高德行的主管以身作则，为人正派，以集体利益为重，不会假公济私，更不会占下属的小便宜。这样的主管为下属树立做人做事的榜样，在下属眼中是可信赖和值得交往的。低德行的主管则以个人利益为重，出现问题就推卸责任给下属，甚至公报私仇。在下属眼中，低德行的主管不可信，更不可能与之建立良好的关系。总之，对于高德行的主管，下属会报之以尊敬并愿意与之交往；对于低德行的主管，下属往往避之不及。得到如下假设： 假设2b：主管的德行领导对主管—下属关系具有积极影响 良好的主管—下属关系需要大量工作内外的互动和社会交往。高威权的主管极其强调个人权威、独断专行，工作内外都刻意与下属保持距离，对此下属会产生消极的情绪体验。(29)因此，对于高威权的主管，下属会“敬而远之”，以免不小心触犯主管的威严而使自己遭殃。总之，主管的威权领导拒下属于千里之外，失去与下属建立良好关系的社会交往基础。得到如下假设： 假设2c：主管的威权领导对主管—下属关系具有消极影响 (三)主管—下属关系与进谏行为 著名学者杨国枢指出，关系本质上也是一种社会交换，但中国人关系的内涵更广，包含了工具性、情感性以及角色义务三种成分。(30)在组织情境中，主管—下属关系中的这三种成分能够激发下属向主管进谏。 主管—下属关系所蕴含的工具性价值能够提高下属对进谏行为的收益预期，从而激发进谏行为。中国人关系中所遵循的互惠法则具有如下特点：应接受别人的好意；应给予更大的回报；应静待而不应主动索取回报；当别人提出要求时不应拒绝。也就是说，关系双方相信今天给你的好处在将来合适的时候一定会得到回报。(31)对于下属而言，向主管谏言是在帮助主管避免失误、改进工作，与主管良好的关系使得下属相信主管会接受自己的好意并在恰当的时候给予自己回报。主管掌握着各种资源，决定下属的任用、升迁，的确能够给予关系好的下属更好的工作安排、更多的晋升机会和奖金分配。(32)因此，从工具性价值的角度考虑，良好主管—下属关系使得下属愿意向主管进谏。 主管—下属关系所蕴含的情感成分能够降低下属对进谏行为的风险预期，从而激发进谏行为。向主管进谏具有风险性，既包括进谏结果的不确定性，也包括可能因触犯主管的权威而遭到反驳和排斥。与主管的关系良好，下属对主管有强烈的情感性信任，(33)不会担心由于所提建议有误而受到主管的斥责和惩罚，更不用担心由于直言遭到主管的打击报复，从而敢于向主管进言献策。 主管—下属关系所蕴含的角色义务也能够激发进谏行为。在中国文化背景下，关系并非赤裸裸的利益交换，还具有强烈的角色义务感。(34)在中国人的文化传统中，下级角色中包含着有义务和责任提醒上级或者献上计策的成分，正如常言所说的“知无不言，言无不尽”、“谏争如流”。与主管的关系越好，下属的角色义务感就越强，对主管的进谏行为越多。 总之，良好的主管—下属关系不但能够降低进谏风险并从中获益，而且能够使下属对进谏产生强烈的角色义务感，从而激发出进谏行为。得到如下假设： 假设3：主管—下属关系对下属的进谏行为具有积极影响 (四)主管—下属关系的中介作用 中国是一个关系社会，关系渗透在中国人社会生活的方方面面。(35)对中国组织员工而言，与上级主管关系的建立和维持并不局限于工作情境中，还包含大量非工作情境中的社会互动。这种与主管的私人关系对下属的影响也并不局限于生活情境中，而是会弥散到工作情境中。这使得主管—下属关系成为理解中国情境下主管影响下属的重要途径。Liu和Wang的研究就发现在中国组织中，上级辱虐管理通过主管—下属关系的中介作用影响下属的组织公民行为。(36) 对于本研究关注的家长式领导与下属进谏行为，如前所述，主管的家长式领导不但涉及工作之中如何与下属互动，而且涉及工作之外的种种表现。主管的这种影响是全方位的，具体而言主管的仁慈领导、德行领导对于主管—下属关系会产生积极影响，威权领导对主管—下属关系则产生消极影响。对中国人而言，生活与工作从来都不是截然分开的，与主管私人关系的好坏会弥散影响到组织情境中下属的表现。对于进谏这种可做可不做的角色外行为，必须有额外的动力去激发它，主管—下属关系恰恰能提供这种动力。与主管良好的关系使得下属对主管产生强烈的义务感和责任感，而且会增强下属对主管的情感信任，从而降低谏言的风险并相信自己的谏言在未来能够得到主管的偏私回报，从而激发下属大胆地向主管进谏献策。 综合上述分析，主管的家长式领导对下属的影响不局限于工作中，还会扩展到生活中，主管的这些表现会影响与下属的私人关系，而这种私人关系的好坏会弥散到工作情境中，影响员工的进谏行为。也就是说，主管—下属关系在主管的仁慈领导、德行领导、威权领导与下属进谏行为之间起到了中介作用。得到如下假设： 假设4a：仁慈领导通过主管—下属关系的中介作用影响下属进谏行为 假设4b：德行领导通过主管—下属关系的中介作用影响下属进谏行为 假设4c：威权领导通过主管—下属关系的中介作用影响下属进谏行为 综合而言，本研究提出如图1所示的理论假设模型：
图1 理论假设模型 二、研究方法 (一)研究样本 采用问卷调查的方式在华南和西南的17家企业中进行采样，调查分为下属问卷和主管问卷。由下属评价主管的家长式领导以及主管—下属关系，下属的进谏行为则由主管(直接上级)评价。调查前与企业负责人充分沟通，取得支持后在企业人事部门配合下挑选合适的主管—下属配对，要求至少共事半年，当有多名下属符合要求时随机选择一个。总共发放问卷550套，回收主管问卷465份，回收率84.5%；回收下属问卷472份，回收率85.8%；配对之后获得主管—下属有效配对问卷442套，总的有效回收率80.4%。 (二)测量工具 家长式领导。采用郑伯壎等人开发的家长式领导量表，(37)总共15个项目，其中5个项目测量仁慈领导(比如：当我有急难时，他/她会及时伸出援助之手)，5个项目测量德行领导(比如：工作中，他/她能够以身作则)，5个项目测量威权领导(比如：开会时，都是照他/她的意思作最后的决定)，由下属对主管进行评价，采用七点计分，从“非常不同意”到“非常同意”。在本研究中，仁慈、德行、威权领导的内部一致性信度分别为0.85，0.84和0.83。 进谏行为。采用Liu等人开发的量表，(38)由主管填答，总共9个项目(比如：他/她会向我提供建设性的意见来改进我的工作)，采用六点计分，从“非常不同意”到“非常同意”。在本研究中量表的内部一致性信度为0.88。 主管—下属关系。采用Law等人开发的主管—下属关系量表，(39)由下属评价与主管的关系，总共6个项目(比如：逢年过节，我会去看他/她)，采用七点计分，从“非常不同意”到“非常同意”。在本研究中量表的内部一致性信度为0.89。 三、研究结果 (一)验证性因子分析结果 验证性因子分析的结果如表1所示。将仁慈、德行、威权领导三个因子合并为一个因子后，模型拟合度明显变差；将主管—下属关系、进谏行为合并为一个因子后，模型拟合度也明显变差。五因子模型与另外几个模型相比，对于数据的拟合最佳，RMSEA低于0.06，CFI、NNFI高于0.90，卡方与自由度的比值小于3，说明本研究涉及的五个变量具有良好的区分效度。
(二)描述性统计结果 各变量的平均数、标准差以及相关系数如表2所示。仁慈领导与下属的进谏行为以及主管—下属关系显著正相关(r=0.22，p＜0.01；r=0.43，p＜0.01)；德行领导与下属的进谏行为以及主管—下属关系显著正相关(r=0.25，p＜0.01；r=0.51，p＜0.01)；威权领导与下属的进谏行为以及主管—下属关系显著负相关(r=-0.24，p＜0.01；r=-0.54，p＜0.01)；主管—下属关系与下属的进谏行为显著正相关(r=0.42，p＜0.01)。
(三)假设检验 采用层级回归分析检验家长式领导对下属进谏行为的影响。结果如表3中M1所示，在控制了性别、年龄、教育程度以及年资的效应后，仁慈领导对下属的进谏行为具有显著积极影响(β=0.11，p＜0.05)；德行领导对下属的进谏行为具有显著积极影响(β=0.15，p＜0.01)；威权领导对下属的进谏行为则具有显著消极影响(β=-0.17，p＜0.01)。上述结果与研究假设完全一致，假设1a、1b、1c均得到验证。 由表3中的M2可见，主管的仁慈领导对主管—下属关系具有显著积极影响(β=0.23，p＜0.01)，假设2a得到验证；主管的德行领导对主管—下属关系具有显著积极影响(β=0.34，p＜0.01)，假设2b得到验证；主管的威权领导对主管—下属关系具有显著消极影响(β=-0.41，p＜0.01)，假设2c得到验证。可见，主管—下属关系对下属的进谏行为有显著积极影响(β=0.38，p＜0.01)，假设3得到验证。
Baron和Kenny提出中介效需满足四个条件：(1)自变量对因变量存在显著影响；(2)自变量对中介变量存在显著影响；(3)中介变量对因变量存在显著影响；(4)控制中介变量的效应，自变量对因变量的影响不显著(完全中介)或显著减弱(部分中介)。(40)如前所述检验结果，主管的仁慈、德行、威权对下属的进谏行为具有显著影响(假设1a、假设1b、假设1c)，主管的仁慈、德行、威权对主管—下属关系具有显著影响(假设2a、假设2b、假设2c)，主管—下属关系对进谏行为具有显著影响(假设3)，即中介效应的前三个条件均满足。可见，在回归模型中加入中介变量(主管—下属关系)后，仁慈领导(β=0.02，ns)、德行领导(β=0.02，ns)、威权领导(β=-0.02，ns)对下属进谏行为的影响均不再显著。综合上述结果，说明主管的仁慈、德行、威权通过主管—下属关系的完全中介作用影响下属的进谏行为，假设4a、假设4b、假设4c得到验证。研究总体结果如图2所示。
图2 研究整体结果 四、结论与讨论 (一)结果分析与理论贡献 本研究首要的理论贡献是将进谏行为置于中国文化背景之中进行探讨，澄清了主管的家长式领导与下属进谏行为之间的关系。管理研究越来越强调本土情境化，中国独特的文化所孕育出的领导方式与西方有很大的差异。(41)本研究立足于中国文化背景，选择从家长式领导的视角切入，更贴切地反映了中国组织情境中主管对下属进谏行为的影响。同时，充分考虑到进谏行为具有很强的对象敏感性，因此本研究聚焦于下属对主管的进谏行为，较之以往的研究更精细化。基于家长式领导理论，中国管理者领导风格的差异体现在仁慈、德行和威权三个方面。在中国组织情境中，主管的仁慈不单单体现在工作中对于下属的宽容、关心和帮助，还会扩及到工作之外的下属个人与家庭生活中。对于主管全方位的关怀照顾，下属会以积极谏言进行报答。向主管谏言存在风险，需要安全感为保障，主管正直无私的德行垂范恰恰能够提供这种保障。强调威权的领导者容不得下属提出反对意见，视其为挑战自己的权威，并加以贬损和斥责，下属自然不敢谏言。综合而言，在中国组织情境中，主管的仁慈和德行领导对下属的进谏行为具有积极影响，主管的威权领导对下属的进谏行为则具有消极影响。 本研究更为重要的发现和贡献是阐明了主管的家长式领导影响下属进谏行为的内在机制，发现了主管—下属关系的中介作用，为解释中国组织员工进谏行为的形成机制提供了本土化的视角。以往的研究对家长式领导与进谏行为之间关系的解释延续的是心理安全感以及社会交换理论这样的西方理论观点，这些概念反映的仅仅是工作或组织情境中员工与组织的联系。本研究基于中国文化特色的关系视角来分析进谏行为，突破了工作和组织情境的局限，以关系为纽带将主管与下属间工作与生活交叉联系起来，更贴切地解释了中国组织员工向主管谏言的内在机制。在中国情境中，工作和生活是高度重叠的，主管通过工作内外的施恩主动示好下属，通过树德以正直可信的人格品质吸引下属，通过立威与下属保持距离，从而影响主管—下属关系。这种超出工作范畴的富含私人情感色彩的关系会渗透到组织情境中。在关系取向的中国社会中，人们的行为往往依据彼此关系的远近亲疏而定，对于进谏这种具有风险的角色外行为尤为如此。关系中蕴含的工具价值、情感价值以及角色义务使得下属在与主管的互动中会更有安全感，也更愿意投入，从而对主管有更多的进谏行为。可见，基于关系的视角解释主管的家长式领导对下属进谏行为的影响不但符合中国文化传统，同时也为分析中国组织情境中主管影响下属行为表现提供了新的理论视角。 (二)管理启示 主管希望下属积极谏言，下属往往沉默以对。“事不关己，高高挂起”、“言多必失”、“多一事不如少一事”，这些俗语充分说明了中国人对进谏缺乏先天的动力，因此对中国的各级管理者而言，共同面临的一个巨大挑战就是如何有效地激发下属的进谏行为。本研究的发现可以提供一些管理上的启示。 本研究发现主管的仁慈和德行对下属的进谏行为具有积极的影响，威权则有消极的影响。这提示组织管理者，可以通过塑造主管高仁慈、高德行与低威权的领导风格来激发下属的进谏行为，进而避免失误、改进工作。高仁慈的领导风格要求主管主动地关心和帮助下属，而且要延伸到工作之外下属的生活等方面。当然，在越来越强调个人隐私的今天，主管对下属生活的关心应考虑下属的接受情况，不能一蹴而就，也不能一概而论，更好的方式应该是润物细无声地给予下属持续的温暖和关怀。高德行的领导风格要求主管为下属做出榜样和表率，特别强调以身作则和言行一致。相对而言，塑造中国领导者低威权的领导风格更加困难。在中国文化背景下，由于上下级权力距离大，主管会不自觉地强调个人权威，因为这才符合中国人传统意义上对“官”的定义。因此，在塑造主管低威权领导风格过程中，除了要培养主管与下属互动沟通的技巧，更重要的是改变主管的权力观念，以更为平等的态度看待下属，给予下属参与决策和表达不同观点的机会。 本研究还发现主管—下属关系的中介作用，这说明与主管良好的关系是下属向主管谏言直接而重要的动因，主管可以通过培养良好的主管—下属关系来激发下属进言献策。受西方管理方法、规范的影响，关系在管理者的眼中带有相当的消极含义，似乎单纯的工作上的联系才是合理的。真的如此吗？由于文化的多样性，不存在放之四海而皆准的管理方法，关键是与文化背景相契合。在中国特有的关系文化背景下，主管—下属关系超出了单纯依附于工作的交流，更包括工作之外的交往和情谊，能够使上下级原本冷冰冰的工作关系变得具有温情和人情味，这不单单给下属带来好处，同样会使主管甚至组织受益。良好的关系犹如润滑剂和催化剂，不但能够使上下级在工作中磨合得更加顺畅，而且能够激发下属在工作情境中表现出工作角色要求之外的积极行为，比如为主管大胆谏言。建立和保持良好的主管—下属关系需要不断地投入，以往相关的研究大多关注处于下位的下属的作用，比如下属的组织政治技能、关系投入行为，(42)相对而言忽视了处于上位的主管的作用。关系是双方互动的结果，良好的主管—下属关系需要上下级共同维护、共同经营。本研究发现主管的家长式领导能够影响主管—下属关系，这提示主管作为主管—下属关系的重要一方，应积极参与关系的建构，主动与下属建立和保持良好的关系。在中国文化背景下，较之下属的努力，如果处于上位的主管能够主动地对下属施恩和垂范，对于建立和维护良好的主管—下属关系会有事半功倍的效果。 (三)未来研究方向 首先，本研究发现良好的主管—下属关系能够激发下属的进谏行为，能否类推员工之间良好的同事关系能够激发同事之间的谏言呢？如果有影响，那这种影响的内在机制是怎样的？这有待于未来的研究去分析和验证。 其次，本研究得到的家长式领导、主管—下属关系、进谏行为之间的关系在未来的研究中有待进一步深入分析。比如，未来的研究在个体层次可以考察下属特征的调节作用，在团队层次可以考察团队氛围的调节作用，在组织层次可以考察组织文化、管理流程的调节作用，从而更深入地揭示变量间的关系。另一方面，本研究从主管家长式领导的角度切入，将主管—下属关系设定为中介变量。如果从下属的角度切入分析主管—下属关系，那么对家长式领导与进谏行为而言，主管—下属关系就更多的是一种环境因素，因而未来的研究可以考虑将其设定为调节变量加以考察。 再次，关系作为中国文化的产物，有其存在的合理性甚至优越性，能够使上下级之间更温情和更人性化。在管理实践中主管如何在公平的前提下合理地运用关系，比如关系资源的分配，关系与原则的平衡等问题，也需要通过以后的研究去挖掘和提炼。 最后，从方法论的角度，本研究采用的是横断研究设计，为了得到家长式领导与下属进谏行为之间更可靠的因果关系结论，未来的研究可以采用纵向跟踪研究设计或者实验设计。 ①何轩：《互动公平真的就能治疗“沉默”病吗？——以中庸思维作为调节变量的本土实证研究》，《管理世界》2009年第4期。 ②Jing Zhou and Jennifer M.George,"When Job Dissatisfaction Leads to Creativity:Encouraging the Expression of Voice," Academy of Management Journal,Vol.44,No.4,2001,pp.682-696；梁建、唐京：《员工合理化建议的多层次分析：来自本土连锁超市的证据》，《南开管理评论》2009年第3期。 ③Linn Van Dyne and Jeffrey A.LePine,"Helping and Voice Extra-role Behaviors:Evidence of Construct and Predictive Validity," Academy of Management Journal,Vol.41,No.1,1998,pp.108-119. ④Wu Liu,Renhong Zhu and Yongkang Yang,"I Warn You Because I Like You:Voice Behavior,Employee Identifications,and Transformational Leadership," Leadership Quarterly,Vol.21,No.1,2010,pp.189-202；周浩、龙立荣：《变革型领导对下属进谏行为的影响：组织心理所有权与传统性的作用》，《心理学报》2012年第3期。 ⑤James R.Detert and Ethan R.Burris,"Leadership Behavior and Employee Voice:Is the Door Really Open," Academy of Management Journal,Vol.50,No.4,2007,pp.869-884. ⑥李锐、凌文辁、柳士顺：《上司不当督导对下属建言行为的影响及其作用机制》，《心理学报》2009第12期；Fred O.Walumbwa and John Schaubroeck,"Leader Personality Traits and Employee Voice Behavior:Mediating Roles of Ethical Leadership and Work Group Psychological Safety," Journal of Applied Psychology,Vol.94,No.5,2009,pp.1275-1286. ⑦Kuoshu Yang,"Chinese Social Orientation:An Integrative Analysis," In Lin T.Y.,Tang W.S.,and Yeh E.K.,eds.,Chinese Societies and Mental Health,Hong Kong:Oxford University Press,1995,pp.19-39. ⑧郑伯壎、周丽芳、樊景立：《家长式领导量表：三元模式的建构与测量》，《本土心理学研究》2000年第14期。 ⑨Isabel C.Botero and Linn Van Dyne,"Employee Voice Behavior:Interactive Effects of LMX and Power Distance in the United States and Colombia," Management Communication Quarterly,Vol.23,No.1,2009,pp.84-104. ⑩Yi F.Chen and Dean Tjosvold,"Participative Leadership by American and Chinese Managers in China:The Role of Relationships," Journal of Management Studies,Vol.43,No.8,2006,pp.1727-1752. 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