国内外企业知识管理研究综述，本文主要内容关键词为：知识管理论文,国内外论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1996年以后，对知识经济的研究开始成为中国学术界的热点领域。进入1999年，关于知识经济的研究和实践逐渐从宏观层次转向了微观领域，学术界开始研究知识经济的微观基础——企业知识管理等问题。知识管理是指对知识及知识的作用进行管理。广义的知识管理指知识经济环境下管理思想与管理方法的总称。现将国内外企业知识管理的研究作一综述。
（一）关于知识管理的定义。
巴斯（Bassi，1997年）认为，知识管理是指为了增强组织的绩效而创造、获取和使用知识的过程。奎达斯（P·Quitas，1997年）等则把知识管理看作“是一个管理各种知识的连续过程，以满足现在和将来出现的各种需要，确定和探索现有和获得的知识资产，开发新的机会”。
维格（K·Wiig，1997年）认为，知识管理主要涉及四个方面：自上而下地监测、推动与知识有关的活动，创造和维护知识基础设施，更新组织和转化知识资产，使用知识以提高其价值。艾莉（Vema Allee，1998年）对知识管理的定义是“帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流。”
法拉普罗（Carl Frappuolo，1998年）说“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力”。他还认为知识管理应有外部化、内部化、中介化和认知化四种功能。外部化是指从外部获取知识并按一定分类进行组织；内部化是指知识的转移，即从外部知识库中筛选、提取人们想得到的与特定用户有关的知识；中介化是指为知识寻找者找到知识的最佳来源；认知化则是将以上三种功能获得的知识加以应用的过程。
马斯（E·Maise，1998年）认为，知识管理是一个系统地发现、选择、组织、过滤和表述信息的过程，目的是改善雇员对待特定问题的理解。
达文波特教授（T·H·Davenport，1998年）指出：“知识管理真正的显著方面分为两个重要类别：知识的创造和知识的利用。”
美国生产力和质量中心（APQC）认为，知识管理应该是一种组织有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。这样可以帮助人们共享信息，并进而将其通过不同的方式付诸实践，最终达到提高组织业绩的目的。
国内著名学者乌家培教授（1998年，1999年）认为，“信息管理是知识管理的基础，知识管理是信息管理的延伸与发展。”“信息管理经历了文献管理、计算机管理、信息资源管理、竞争性情报管理，演进到知识管理。知识管理是信息管理发展的新阶段，它同信息管理以往各阶段不一样，要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连结起来，在人际交流的互动过程中，通过信息与知识（除显性知识外还包括隐性知识）的共享，运用群体的智慧进行创新，以赢得竞争优势。”他还评述道：“对于知识管理的研究，最宽的理解认为，知识管理就是知识时代的管理，最窄的理解则认为，知识管理只是对知识资产（或智力资本）的管理。介于上述理解之间的认识，又有两种，一为对知识的管理，另一为用知识来管理。尽管理解不同，但是对知识作为一种重要生产要素加以管理的认识却是相同的，对知识管理日趋重要的认识也是一致的。”
国内多数学者比较认同的定义为：知识管理就是对一个企业集体的知识与技能的捕获，然后将这些知识与技能分布到能够帮助企业实现最大产出的任何地方的过程。知识管理的目标就是力图将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，以便使他们能够作出最好的决策。
（二）关于知识管理的学派。
我们可以把国内外学者们对知识管理的研究归纳为三个学派，即技术学派、行为学派和综合学派。
技术学派认为知识管理就是对信息的管理。这个领域的研究者和专家们一般都有着计算机科学和信息科学的教育背景。他们常常被卷入到对信息管理系统、人工智能、重组和群件等的设计、构建过程当中。对他们来讲，知识等于对象，并可以在信息系统当中被标识和处理。
行为学派认为知识管理就是对人的管理。这个领域的研究者和专家们一般都有着哲学、心理学、社会学或商业管理的教育背景。他们经常卷入到对人类个体的技能或行为的评估、改变或是改进过程当中。对他们来说，知识等于过程，是一个对不断改变着的技能等的一系列复杂的、动态的安排。这些人在传统上要么象一个心理学家那样热衷于对个体能力的学习和管理方面进行研究，要么就象一个哲学家、社会学家或组织理论家那样在组织的水平上开展研究。
综合学派认为知识管理不但要对信息和人进行管理，还要将信息和人连接起来进行管理；知识管理要将信息处理能力和人的创新能力相互结合，增强组织对环境的适应能力。组成该学派的专家既对信息技术有很好的理解和把握，又有着丰富的经济学和管理学知识。他们推动着技术学派和行为学派互相交流、互相学习，从而融合为自己所属的综合学派。由于综合学派能用系统、全面的观点实施知识管理，所以能较快地被企业界接受。
（三）关于知识的分类。
按照经合组织（OECD）的定义（OECD，1997年），知识可分为四大类：知道是什么，即知事（Know-What，又称事实知识）；知道为什么，即知因（Know-Why，又称原理知识）；知道怎样做，即知窍（Know-How，又称技能知识）；知道谁有知识，即知人（Know-Who，又称人力知识）。其中前两类知识，即事实知识和原理知识是可以表述出来的知识，一般称之为显性知识；而后两类知识，即技能知识和人力知识则难以用文字明确表述，一般称之为隐性知识。显性知识相对来讲易于管理，而隐性知识则较难管理。对显性知识的管理主要是编码化、数据库化，而对隐性知识的管理则主要是显性化。
一般来讲，隐性知识比显性知识更完善、更能创造价值，隐性知识的挖掘和利用能力，将成为个人和组织成功的关键（王德禄，1999年）。通过运用暗号、比喻、类比和模型（Ron Young，1998年），可以将存在于整个组织中的有价值的隐性知识转化为容易传播的显性知识。此外，显性知识必须能很快地再转换为隐性知识，否则它的真实价值就不复存在（Ron Young，1998年）。因为显性知识转换为企业员工隐性知识的过程，一般都是知识应用的过程或知识成为生产力的过程。
知识本身的外部性（徐勇，1999年）导致知识可以低成本共享，并且共享程度越高，越能更多地展现知识的网络效应，而知识创新具有高成本性、高风险性以及收益和分配的不确定性（J·D·DayJames，1998年），显然，这是知识管理需要解决的一对矛盾。另外，随着知识更新周期的加快，知识创新过程的长期性和知识使用寿命短期性（孙涛，1999年）构成另一对矛盾。因而知识拥有者为了回避风险、回收投资，自然就会对拥有的知识有意“垄断”，而这与知识只有通过大范围的共享才能充分发挥其效益形成冲突，知识工作者对知识的垄断性和知识本身要求的共享性构成一对矛盾。这些矛盾要求解决如何使个人知识公共化和企业化，以及如何使企业知识社会化和全球化的问题。
对一个企业而言，它的知识构成大致可以分为以下四种存在形式：（1）物化在机器设备上的知识；（2）体现在书本、资料、说明书、报告中的编码后的知识；（3）存在于职员头脑里的意会知识；（4）固化在组织制度、管理形式、企业文化中的知识。所以，从知识的构成来看，企业知识管理除了应对企业的信息资源和信息系统进行管理外，还应包括企业技术创新的管理、企业文化的管理、企业员工知识的管理、企业组织和制度的管理、企业固化知识的管理等。现在很多企业已经注意到对研究与开发（R＆D）的投资，然而对教育与培训（E＆T）的投资却重视不够或不知从何处着手，很多企业已经注意到对新知识、新技术的重视，但对已经固化到企业制度、组织形式、产品或设备上的知识则没有重视，或者不知如何管理。
（四）关于企业知识管理的内容。
长城企业战略研究所提出了一个企业知识管理模型（王德禄，1999年），该模型包括6个方面的内容，即知识管理方向（价值体系）、知识管理体系（方法和策略）、促进知识管理的企业文化、通畅的知识管理途径、要有支持知识管理的设备和工具、对知识管理进行监控。
英特尔公司在一份关于“二十一世纪半导体制造能力”的报告（綦振杰，1999年）中也提出了一个知识管理模型。它认为知识管理可以被分成4个大的领域，即知识创造（包括调查研究、集体讨论、战略规划、综合集成等），知识的获取和结构（包括数据和知识数据库、索引、培训开发、成文报告、知识管理工具等），知识分发（包括互联网和内部网、教育和培训、电子邮件、读物、浏览器和用户界面、安全预防等），知识应用（包括问题解决、战略规划、决策制订、管理和规则等）。
施乐公司在调查60名知识管理工作者后，列出了最重要的10个知识管理领域，即对知识和最佳业务经验的共享，对知识共享责任的宣传，积累和利用过去的经验，将知识融入产品、服务和生产过程，将知识作为产品进行生产，驱动以创新为目的的知识生产，建立专家网络，建立和挖掘客户的知识库，理解并计量知识的价值，利用知识资产。
IBM公司的知识管理研究院（綦振杰，1999年）则将其研究领域主要集中在团体和团队、知识战略、专家网络管理、客户知识、技术的目标、知识经济、创新、灵活性和响应能力、社会资本等9个方面。IBM公司在每一个领域内主要进行一些最基本的研究，以求建立未来跨国公司的学习框架。
（五）关于企业知识管理的原则。
对于知识管理的原则，不少学者也从不同侧面提出了自己的看法。达文波特教授（T·H·Davenport，1998年）提出了知识管理的十大原则：知识管理的代价高昂；有效的知识管理需要人员和技术的结合；知识管理的高度政治性（知识管理者将把有影响的“舆论领袖”培养成知识管理方法的早期接受者，以便更好地在组织内部利用知识）；知识管理需要知识管理者；知识管理受益于实事求是而不是生搬硬套，受益于市场而不是等级体系；分享和利用知识往往是不自然的行为；知识管理意味着改进知识利用过程；知识使用刚刚开始；知识管理永无穷尽；知识管理需要知识契约。
李信忠（1998年）提出知识管理应注意四个基本原则：参与原则（企业应建立起鼓励员工积极参与企业经营各项事务的机制和氛围）；解释原则（管理者应该解释每项决策的原因，使员工对管理者充满信任，从而建立起一种开放和信任的环境）；澄清原则（规则透明、权责利明确）；知识资本化原则。
王德禄等人（1999年）指出，最为有效的知识管理，需要把握积累、共享和交流三个原则。他们还认为企业内部知识管理的原则是在保守企业秘密的前提下，创造良好的环境，最大限度地促进企业知识的共享和流动。
还有的学者（Ron Young，1998年）认为知识管理中很重要的问题是显性知识和隐性知识的自转换和互转换，提出企业确保最佳知识转换过程的四个必备的关键原则是：信任、公开交流、学习和分享。在上述四个原则下，企业将变得富有创造力和创新能力。
为了适应知识管理的需要，企业需要新型组织结构，新型组织结构（陈京民，1999年）具有这样一些特点：（1）有利于员工的相互影响、沟通和知识共享；（2）有利于企业知识更新的深化；（3）有利于企业集中资源完成知识的商品化；（4）有利于企业掌握对环境的适应能力；（5）有助于增强企业员工的团队合作精神；（6）有利于知识商品化过程中关键角色的明确和确认，使其顺利地发挥各自应有的作用；（7）是一种学习型组织，而不仅仅是一个生产、经营性的组织；（8）是一种宽松的、民主的管理体制；（9）设立专门的知识主管。
员工的创新和创造能力是一种特殊资源，企业应该针对其在知识开发中的独特性，实行有效的、有针对性的人才资源管理。国外企业通常将知识工作者按照其对知识的生成、交流、应用所起的不同作用分成五类（陈京民，1999年）：知识生产者或构思者、知识商品化的倡导者、知识商品化的领导者、知识分析者、幕后保护人。“知识工作者”一般都具有以下三个特点：第一，工作上的自主性较高；第二，他们对于组织的忠诚度较低；第三，知识工作者为了保持其能力与价值，需不断学习。因此，企业应该为他们提供学习的环境和激励机制。如果我们将传统的组织与管理的最小单位界定为工作或职位，而在知识主导型企业中这一单位将是工作的人（知识工作者）和任务。前者是静态和可分割的，而后者则是动态和完整的。这种组织结构上的改变，使企业能够更灵活和更迅速地适应外界环境的改变，并捕捉市场机会，满足顾客多样化的需求。
需要强调的是，不仅要对员工应用知识成功时予以激励，还应该在员工进行知识应用、知识创新遭到失败时给予宽容，既要建立“成果奖励机制”，也要建立“失败宽容机制”。另外，企业除了充分挖掘本企业员工的知识资源外，人才资源的开发和管理还应该注意对“外脑”的使用，企业外专家、学者的人才资源也应该是企业人才资源开发管理的对象。
（六）关于企业知识管理的方法与技术。
美国生产力与质量研究中心提出了实施知识管理战略的6种方法：构建支持知识管理的组织体系、加大对知识管理的资金投入、创造有利于知识管理的企业文化、制定鼓励知识创造和转移的激励措施、开发支撑知识管理的信息技术、建立知识管理评估系统。
王如富等人（1999年）给出了知识管理的6种方法：知识编码化、应用信息技术、建立学习型组织、设立知识主管、构建知识仓库、进行基准管理和最佳实践。其中企业知识库由以下的一些知识组成：企业基本信息；企业组织结构信息；产品和服务的信息；基本流程的信息；知识资产方面的信息；顾客信息。
徐勇等人（1999年）也给出了知识管理的6种方法：（1）设立知识主管；（2）创建动态团体；（3）建立知识创新的激励机制；（4）建立递增收益网络；（5）建立企业内部网络，促进知识交流；（6）建立动态联盟，培养核心创新能力。
在激励员工创新方面，不少企业采用了股票期权和知识参与产权构成等手段，将企业关键人员和企业的发展前景紧紧绑在一起，由企业和员工共同分享知识所带来的好处。
除需建立内部知识网络和知识库外，企业还需要建立并积极利用相应的外部知识网络，比如供应商网络、用户网络、专家网络、信息网络、合作网络、与政府有关部门的网络，等等，企业要充分利用这些网络，加强对网络中知识的管理，最大限度地利用外部知识（王德禄，1999年）。刘志光教授（2000年）提出应建立国家知识基础设施，他认为国家知识基础设施主要由高素质、高技能的人（即知识工作者）、知识机构、知识网络和信息基础设施等四个部分组成。显然，国家知识基础设施将为企业外部知识网络提供强大的支持。
每年一度的MAKE（Most Admired Knowledge Enterprise，最受推崇的知识型企业）评比（綦振杰，1999年）自1998年以来，已被认为是发现“最能适应知识经济挑战企业”的一种国际性标准。该评比考察的8个方面是：（1）公司在创建适应需要的知识型文化环境方面的努力；（2）公司高层管理人员对知识管理的支持与认可程度；（3）公司开发和提供知识型产品或服务的能力；（4）最大限度发挥公司智力资本价值的努力；（5）公司创建能促进知识共享环境的措施；（6）公司是否已形成了一种能不断进行持续学习的文化；（7）公司能否管理好客户知识，从而来增加客户忠诚度，并最终创造价值；（8）公司通过实施知识管理使股东获益的能力。
著名的毕马威公司也有一套对企业进行知识诊断的测试方案（綦振杰，1999年），测试内容包括企业的18个方面，分别是：形成业务单位、结成功能准则、创建高效率的团队、对知识进行分类、识别知识、寻找知识片段、建立运作过程、强调公司过程、设计战略步骤、定义核心能力、创建团队能力、开发个人能力、鼓励自我发展、强调个人能力、鼓励联合作业、提供深层工作、提供富有挑战性的机会、对增值业绩的奖励等。测试的每个方面都有两个以上问题，每个问题的选择都有“是”和“否”两种，完成后会对应一个分数。通过这个诊断，可以对企业战略、组织及成员等方面所需采取的措施有更清楚的理解，以使企业最终成为一个能适应市场变化的学习型组织。