经济全球化下基于企业能力的价值链优化分析，本文主要内容关键词为：经济全球化论文,价值链论文,能力论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1006-480X（2003）05-0042-06
中国企业要打造出自身的国际竞争力，需要在全球范围内不断寻求资源配置的最佳模式，优化价值链结构，培育核心能力，正确选择和加强价值链上的战略环节，以使企业在激烈的全球竞争中立于不败之地。
一、文献综述本文以迈克尔·波特教授的价值链分析法为理论基础，提出在经济全球化的背景下，可以通过对企业价值链优化的方式重新布局企业的各项经营活动，充分利用经济全球化带来的区域资源成本差异和国际生产体系的全球性分工优势来提高企业整合资源的能力，从而形成一种覆盖全球的虚拟型组织结构，即全球价值链（如图1）。
图1 经济全球化背景下的企业战略定位
1.企业能力理论
以普拉哈拉德和哈默为代表的能力学派提出的企业能力理论认为，企业是一个能力体系或能力的集合，企业能力最终决定企业的竞争优势和经营绩效。
2.价值链理论
价值链理论最先是由哈佛管理学院的Michael E.Porter教授提出，他认为企业的各种生产经营活动都是围绕企业创造价值的最大化为目标展开的。每项价值活动根据其在企业生产经营活动中的不同位置被划分到一个个生产环节中，企业所有的生产环节共同构成企业的价值链，因此价值链包括企业内部生产经营活动的整个过程（又称作业价值链）；Porter教授进一步指出，在企业众多的价值活动中，并非每个环节都在创造价值。企业的主要价值创造，实际来自企业价值链上某些特定的价值活动，这些真正创造价值的经济活动，被称为企业价值链上的“战略环节”。因此，重视企业价值链战略环节上的资源优化配置和投入，对企业创造价值最大化和获得竞争优势具有重要意义。Kaplinsky在Porter价值链模型基础之上又进行了扩展，他把公司间的联系也考虑进去。即所谓的产业间价值链和产业内部价值链，不同产业的价值链各不相同，其创造价值的环节亦不相同，因此，不同产业间的企业核心能力的来源环节也各不一样：在高档服装业，企业的核心能力一般来自设计环节；在大众消费品行业，企业的核心能力主要来自广告宣传和公共关系策略；在专用设备制造业，企业的核心能力主要来自设计和工艺技术；在餐饮业和零售业，企业的核心能力主要是地理位置的选择。Gereffi的分析角度则从过去单纯地局限于一个国家而扩展到全球价值链，强调不同国家在全球贸易中的价值链合作的重要性及其关联。
在经济全球化下，企业获取和配置资源、参与竞争的方式已经打破了以往的地理区域和行业领域的限制，企业必须直面国际竞争，资源配置全球化和国际生产体系为企业的发展带来的是机遇也是挑战，关键在于企业是否具备利用国际分工来整合企业内部、外部（即全球资源）的能力。每个企业都可以在价值链上选择一个或几个自身具有相对优势的战略环节作为企业的核心能力来培养、加强；而对其他环节的活动，则利用资源全球化配置的成本差异，以策略联盟等形式外包出去，交由最好的专业公司去做。这样，企业能“用最少做最多”，凭借较少的内部资源，却能创造出更大的价值，提高了企业资源的利用效率；同时企业组织结构进行的调整和精简，提高了组织管理的柔性、高效性和对环境变化反应的敏捷性，极大地增强了企业的能力。
3.外包理论
外包是指由企业内部生产的投入品（有形商品、知识产权、服务等）转变为从外部供应商处购买。其实质是对企业战略环节的重新定位，选取企业价值链中比较窄的部分，缩小经营范围，重新配置企业的各种资源，将资源集中于最能反映企业相对优势的领域，构筑自己的竞争优势，获得使企业持续发展的能力。
外包的优势在于企业可以集中有限的资源，建立自己的核心能力，并使其不断得到提升，进而构筑其所处行业的进入壁垒，确保企业能够长期获得高额利润，并引导行业朝着有利于企业自身的方向发展；同时缩小企业规模，精简企业组织机构，大大减轻企业由于规模膨胀而造成的组织反应迟钝，缺乏创新精神等问题，使组织更具灵活性；通过同其他企业的合作，还可以降低企业的风险。
外包的风险在于它常常会使企业失去对一些产品或服务的控制，增加企业正常生产的不确定性，进而影响到企业所有活动的发展；其所产生的收益分配的不确定性，会使企业承担很大的盈利风险。此外，外包战略所造成的最重要的潜在风险是企业学习机会和核心能力的培养机会的丧失。
二、企业价值链优化的战略选择分析
企业价值链优化过程实际上是对企业战略环节重新定位的过程，构造一种有别于竞争对手新的盈利模式，使企业拥有独特的竞争优势，应对市场上的竞争力量。然而，企业优化价值链的前提是，通过企业内、外部资源的整合，形成企业的比较优势或核心能力。这种能力使企业的各项活动直接以价值创造为导向，对企业资源进行组织、运用、协调和控制，从而形成企业整个业务流程。
对企业的每项活动，按其创造价值的大小可分为：核心活动、亚核心活动和非核心活动。能为企业提供最大价值的活动称为核心活动（Key Activities），如技术研发、产品设计、市场营销等，企业可将这类活动作为其战略环节；能为企业提供较大价值的活动称为亚核心活动（Emerging Activities），以机械电子行业为例，如果研发、生产是企业的核心活动，营销、售后服务就可能是企业的亚核心活动，它们都是价值链上的战略环节，但企业经营的重心并不在此，这类活动一般在企业价值链上只处于相对重要的地位，介于战略环节和一般环节之间；除此以外的其他活动，均属于为以上两种活动提供的辅助性活动，如材料或产品的运输、采购、库存管理等，因此，被称为基础活动（Basic Activities），这类活动为企业创造的价值很小，只起辅助作用，如果企业能充分运用外包、合作或企业联盟等方式完成这些活动，就能够节约企业的资源，将资源集中于核心活动能力的巩固、提升或促进亚核心活动向核心活动的转化上，构筑企业的核心能力。在对企业活动进行分类以后，我们还需分析企业自主执行这些活动的能力情况，并按能力强弱分为强、中、弱三种层次，进一步判断企业在哪些活动的执行上占有或可能将占有优势，为企业进一步的战略选择提供依据。
假设企业的竞争优势是由企业活动的价值大小与企业能力之间的配比所决定的，合适的匹配将为企业带来较强的竞争优势，反之亦然。那么，企业为获得竞争优势，应如何确定企业是否具有核心能力以及如何培养这种能力呢？可以用下面二维矩阵来回答这些问题（如图2）。
图2 企业的活动、能力与战略选择
在图2的二维矩阵中，每一个单元对应于企业活动与企业能力的一组匹配关系。例如，B1表示企业在基础活动上的自制能力非常弱。E2表示企业在亚核心活动的自主执行上只具有中等的能力。K3表示企业执行核心活动的能力很强，K3是企业价值活动与企业能力的最佳匹配。因此，是企业开展新业务，培育和提高核心能力的奋斗方向。
1.核心活动
作为企业的核心活动，如制药企业的研发、广告企业的设计、制造企业的生产、销售企业的市场营销等活动，是企业获得和维持竞争优势的重要源泉，应由企业自主完成，并不断培育、巩固与提升执行核心活动的能力。
K1，如果企业自主执行能力很弱，这会给它的竞争者带来夺取竞争优势的机会，故企业应该努力培育该能力，并努力予以加强和维持，即向K2、K3转化。
K2，如果企业的这项能力在同行业内处于中等水平，企业应该设法予以加强并转化为K3。
K3，如果企业能力处于行业中的强势地位，而这项核心活动也的确为企业提供了重要的竞争优势，那么企业就应该对该能力进行巩固、创新和提升，使企业能获得持续竞争优势。
2.亚核心活动
亚核心活动能否给企业带来竞争优势，具有不确定性。在动态竞争环境下，这类活动可能会增值，转化为核心活动；也可能会贬值，转化为基础活动。因此，对这类活动，企业可选择自制、合作或外包等方式。
E1，如果企业自主执行能力弱，可以将这项活动进行外包，交给专业公司去打理，这样可以降低风险，提高企业资源利用的效率；也可以与其他更有能力优势的团队或组织进行协作，使企业的价值链保持完整，为企业整个经营活动提供辅助性产品，同时限制委托事项中潜在的风险，直至转化为竞争优势的可能性变得更确定。
E2，当企业能力在亚核心活动中处于中等时，企业可以选择外包，如波音与麦道两家公司合并后，将飞机的重要零部件，如波音737的水平尾翼、垂直尾翼和CFM航空发动机等外包给中国的上海、西安、成都和沈阳四大飞机制造公司。波音与麦道两家公司生产这些零部件的能力也并不弱，而且生产技术和工艺也可以形成竞争壁垒，但为了更快地发展新型飞机，价值链上的这个环节就被外包给其他企业。企业也可以与同行业其他企业合作，共同分担风险和投资，同时能够在一定程度上参与该活动，为企业资源在其他方面的使用作准备，一旦将来有机会，这些资源自然就分配给更有利于企业发展的活动，许多外资企业在改革初期进入中国时采用合资经营的方式，就是一个很好的证明。此外，企业还可以选择自制，培育和储备该能力，逐步实现向最优匹配K3的转化。
E3，如果企业执行亚核心活动的能力很强，企业就应该促使其向K3转化，将其提升为企业的核心能力，因为这项活动很可能成为企业未来的利润中心。
3.基础活动
基础活动一般位于企业价值链上的普通环节，如企业的后勤服务、应收账款管理、企业的公关活动、企业广告宣传等，都是企业运作中最基本的活动，它们只对企业的价值创造起后勤辅助作用，而不扮演主要角色，矩阵中的B1、B2、B3都属于这类活动。企业如果将这些活动通过外包、企业合作或企业联盟的方式，全部或部分地转移到企业外部进行，不但可以精简企业结构，突出核心主业，还有助于分散经营风险，提高企业资源的配置和运作效率。
4.企业的能力、活动与战略决策
通过以上对企业活动的价值及企业能力的分析，我们提出了一种用二维矩阵表示的理论框架。对于企业价值链优化的具体应用，可以简单地分四个步骤进行：
第一步是识别活动，即识别出企业价值链上的关键活动。按照能创造最大价值的标准，寻找出企业的关键活动，选择并将其作为企业现在或将来的战略环节，以使企业创造最大的战略价值。第二步是识别能力，即按照价值性、延展性、难以模仿性等特征，寻找出可以作为企业战略定位的独特能力。第三步是培育能力，培育企业具备执行价值链上关键活动的核心能力。第四步是提升能力。由于企业能力也会过时、衰退，因此企业能力需要不断提升，以进一步增强企业的持续竞争优势。企业在二维矩阵的指导下对其活动进行分解与重新组合，明确界定了企业的边界和核心能力——来自于对企业价值链战略环节上的核心活动的自主执行能力，优化企业价值链，使企业在运作中能更准确、更集中地把企业资源用到核心活动上，避免在非核心活动上的不必要的耗费。对于所有与该价值链相关的企业，每个企业都可以通过经营各自的“战略环节”来形成各自的核心能力，然后通过彼此间的协作与联盟，将整条价值链上的所有环节（包括战略环节）都串起来，从而不但使每个企业的价值创造最大化，也实现了整条产业价值链的价值最大化。我们把这种通过企业间活动均合作与外包关系形成的价值链上所有相关企业间的网络状结构，称为虚拟组织（又称价值网）。这种新型组织伴随着日趋成熟的全球网络化、信息化浪潮而诞生，在国外受到广泛的关注和重视，它由多个企业或项目小组共同构成，每个企业或项目小组各自专门负责整个项目的一个或几个子任务块，且每个小组均在所处价值链的“战略环节”领域运作，能使每个企业都具有自身的核心竞争力，突出了各自的核心主业；并以先进的资讯网络为平台，通过彼此间的协调和合作，达到整个项目的实现。因此，虚拟组织的每一项功能，都是高水平的，这是传统企业难以达到的。另外，值得指出的是，由于虚拟组织强调团队精神，其各个组成团体又可自由拆分或结合，打破了原金字塔式的纵向管理模式，使整个组织结构具有极大的柔性、动态性和系统性，易于调整和重新组合，使企业能对市场需求的变化作出快速反应，及时满足市场需求。美国的电脑芯片生产商，美国国家半导体公司（NSC，National Semiconductor），确认自己的核心活动和竞争优势是半导体开发，而供应链中的物流环节（从芯片出厂到交货给客户）却麻烦不断，飞机、火车、卡车运输时间表和各大区域市场独特的语言、文化、规则和组织结构带来的报关障碍，NSC供货周期原来平均为60天，过长的供货周期成为公司发展的主要障碍。因此，公司决定将原料供应、仓储、货物包装、分拨和运输业务外包给联邦快递公司（Fed Ex），由于联邦快递公司的货运和报关效率为世界之最，所以，NSC的供货周期从60天缩短为2天，其效益显著提高。
随着国际生产体系的发展，这种虚拟型组织将它的各个“战略环节”也进行分解，分散布置到全球各地，充分利用了区域差异和国际分工带来的资源成本优势，形成了全球价值链。这种新型价值链同以往的企业价值链和产业价值链相比，主要有两点不同：①企业外包的活动不再局限于非核心活动，有些曾被企业认为是核心业务的活动现在也被外包或与其他企业合作完成。②完成企业外包活动的“专家”不再只局限于某一行业或地域，而是跨越了行业和国家的界限，形成了遍布全球的国际生产体系，这也是全球价值链的基本内涵。意大利作为世界制鞋业王国，在2000年生产的3.9亿双鞋中，半数以上是在境外进行加工的，意大利制鞋企业还将鞋的大部分，如鞋面剪裁和缝边等科技含量不高的工序外包给人力成本较低的发展中国家进行，一双鞋面的加工费用在意大利本国为1.78—3.25美元，而在罗马尼亚和阿尔巴亚仅有0.8美元，在鞋的半成品完成后，被意大利制鞋企业运回本国完成最后工序，贴上“意大利制造”的标签出口，其价格平均水平是中国皮鞋出口平均价格的4—6倍。另外，企业在优化其价值链时，必须考虑在其所选择的核心活动上，企业不但要培育起核心能力而且要使其具有持续性，这取决于企业同其外部合作者稳固的合作关系，及当企业的经营环境再次发生变化时，对价值链适时优化的能力。
三、对当前中国企业的启示
作为世界经济发展的一个重要组成部分，中国经济与全球经济体系的联系日益密切，中国企业也以低成本等相对比较优势切入了全球价值链上的制造环节，但在国际市场上的竞争力状况丝毫不容乐观。根据《世界经济论坛》（WEF）与瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）公布的2002年世界主要国家和地区国际竞争力排行榜，虽然中国的国家竞争力排名从上年的第39位上升到第35位，但企业竞争力方面，却从1998年的第32位下降到目前第43位，连续5年呈下降趋势。原因在于企业竞争力与发达国家相比还有很大的差距，产品质量的竞争力差，企业从开发、生产到营销的价值链上缺乏独特的竞争力。至今尚未有一家中国企业发展成为具备全球竞争实力，拥有全球市场、全球驰名商标和全球采购系统的巨型公司。因此。中国企业急需对价值链进行优化，努力培育和提升企业的核心技术能力，向价值链的高端跃迁，使中国不但成为制造大国，更要成为制造强国、品牌强国，这也是中国企业参与国际市场竞争的必备条件。
从中国企业当前的发展状况来看，进行价值链优化，培育和加强企业的核心能力需要从两方面做起：一方面，企业要重视企业之间的外包活动和企业间的合作、联盟关系，提高企业价值链的效率。对大型企业来说，主要是学习西方跨国公司的经验，优化企业价值链，建立起全球价值链，培育核心竞争力；对于中小企业来讲，应借鉴美欧一些搞“定牌”生产厂商的发展经验，通过为国内外的大企业承包零部件生产和产品组装等外包合作活动，在“定牌”生产中发展壮大自己。另一方面，需要政府加强基础建设工作，健全市场经济体制，重视对信息网络基础设施、网络技术和软件产业的投资；提高社会化大生产所要求的专业化分工协作水平，为企业的业务外包或合作创造条件；加速培养信息技术人才，壮大信息网络技术应用服务队伍；发展第三方物流和第四方物流，为我国企业实行物流外包，提高企业价值链的供应效率创造条件；鼓励专业化中介服务组织如地方政府建立的就业服务中心、职介中心、汽车配件网站、网上建筑项目管理和信息技术应用服务公司等的发展，为企业间建立外包、合作和战略联盟创造社会条件。
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