专家型企业家的兴起及其主导下的当代企业制度变迁，本文主要内容关键词为：企业制度论文,企业家论文,主导论文,当代论文,专家论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F272.91 文献标识码：A
文章编号：1005 －0892（2000）09－0063－06
专家型企业家是当代信息革命中主导类型的企业家。本文讨论的主题是：作为企业家成长历史进程中的现实主导形式，专家型企业家是如何兴起的，他们的基本职责是什么？为了履行其基本职责，专家型企业家具有怎么样的内在权能结构？而现代企业管理制度，又正如何实现从经理型企业家主导下的经理制等级结构向专家型企业家主导下的专家制扁平结构的转化？
一、专家型企业家的基本职责是引导技术发明
笔者认为，企业家是动态经济中异质型人力资本的所有者。所谓异质型人力资本（Idiosyncratic Human Capital ）是指具有边际报酬递增生产力价值的特定类型的人力资本。异质型人力资本是制度变迁的基本成果。通过现代产权制度建设、市场制度建设、代理制度建设，异质型人力资本已经经过了三种历史形式的发展，即财产资本、技术资本和创新资本，由此引致了三种主导类型企业家的历史性成长，即业主型企业家，发明家型企业家和经理型企业家。三种主导类型企业家分别成为产业革命三大历史阶段即农业革命、工业革命和管理革命的生产力主体。
在信息革命以前的历史时期里，企业里以技术人员构成的专家几乎没有什么决策权，通常只能与经理人员磋商，而经理人员则把作出决策的权力留给自己。作为制度变迁的现实主导形式，当代信息制度建设的基本成果是信息资源的资本化，产生了信息资本；信息资本是异质型人力资本的现实主导形式，也即第四种历史形式。在信息资本形成的基础上，现代企业里专家与经理人员的地位发生了根本变化：专家依赖经理人员的传统关系正迅速转变为经理人员依赖专家的现代关系，传统的经理人员正在逐渐丧失他们在制定决策方面的垄断权，企业家主导类型开始由管理类的经理型企业家向知识类的专家型企业家转换。“在先进的资本主义国家，以科学和技术闻名的新人物会逐渐代替以多财闻名的旧人物。”（加尔布雷斯，1973）。在当今信息革命时代，企业里被替换的旧人物主要是拥有创新资本的经理型企业家。
正在兴起的专家型企业家可以由所谓的“专家组合”（Technostructure）表现，专家组合变译“技术结构阶层”、 “技术专家体制”。加尔布雷斯（1973）是这样解释的：“构成一个商号的指导性知识力量的不是单独一个人，而是许多人组成的复合体，其中有科学家、工程师、技师，有营业员、推销员，有对外联络专员、院外活动者、法学家、对华盛顿官场具有专门知识的人，有调解员、经理、董事。这就是专家组合。”专家型企业家是当今时代产业革命高度化发展的主要表现形式即信息革命的生产力主体。他们的兴起决定了当代资本主义企业生产中的决定因素不再是掌握创新资本的经理阶层，而是掌握专业知识的技术人员。典型例子是电脑业界的两大领导人物——微软公司董事会主席比尔·盖茨和英特尔公司董事长安德鲁·格罗夫。在盖茨的技术主导下，微软公司开发的视窗软件在个人电脑领域占有绝对优势；安德鲁·格罗夫也被誉为当今时代的风云人物，他开创了数字革命的先河，发明的中央微处理器（CPU）目前已占IBM兼容机芯片的90%的市场。
理论上分析，因为企业家的决策必然是建立在一个不完全信息集基础上的决策，即在现有已知信息条件下取得最优决策、最优成果。在信息集随着时空变化而变化的情况下，最优决策显现不连续、跳跃性位移，因而使得企业家原有的最优决策变得不是最优，甚至可能是较劣决策，因此在不完全信息状态下的企业家决策就不是要求经典经济学中的计算机般的最优决策程序下的结果，而是企业家在已有不完全信息情况下，在对未来情势变化作出个人估计判断基础上，作出的满意性决策，当然也不排除有较优决策。笔者认为，这种决策的前瞻性、科学性和正确性与企业家自身的异质型人力资本素质有着极大的关联。对于专家型企业家来说，他们大多具有一个强大的自立基础——（或许这个基础比经理型企业家具有的创新资本基础更为坚实）——专业能力，即异质型人力资本型的信息资本，从而他们常常将自己视为正在出售他们的知识和技能的个体企业家。因此，具有较强技术发明决策能力的专家型企业家可以使企业抢占行业发展的技术制高点，在市场竞争中处于最有利的地位，避免宏观经济面的变化给企业带来的困难与灾难，在政府经济政策中寻找合理、合法的对策等等，因此科学的专家型企业家决策是现代企业尤其是信息企业生存与发展的关键。微软公司1995年就遭遇到巨大的危机，由于忽视了国际互联网快速发展的意义，微软在这一新的软件市场中相对于网景等公司明显处于竞争劣势。这一错误被发现后，盖茨领导微软公司立即实行战略性重组，巨额投资开发互联网软件，最终扭转劣势并占有了市场份额。由此可见，一个得力的专家型企业家的存在，能够使企业在信息革命中临危不惧，反败为胜。
专家型企业家具有理论与生产的结合能力，实现了决策者与企业家的主体统一，使专家型企业家具有科学地“制定技术发明的方向”的决策职能（在信息化时代，通常不缺少一般技术，而缺少具有重要创意的前沿性技术。在这里，专家型企业家就起了带路人的作用）。与经理型企业家扮演“经纪人”角色不同，技术发明决策职能的行使使得专家型企业家在经济舞台上扮演着“指挥”的角色。奈特（1921）指出，在不确定性下，“实施某种具体的经济活动成了生活的次要部分；首要的问题或功能是决定干什么以及如何干。”奈特进一步提出，公司制企业最重要的决策就是对作出决策的人的选择，而其他任何一种决策或意见的实施自然归结为日常功能。
随着专家型企业家的兴起，社会进入“专家控制”的时代。专家的经验之所以越来越重要，是因为信息在网络经济里传播的成本越来越低，与此同时，在信息使用的总成本里，网上检索和处理信息的成本（例如“时间”）占了越来越大的比重，以致我们通常只是“知道”网上存在着我们需要的某类信息，却不愿意花时间去找到它们。当检索和理解信息的费用超过一定限度时，雇佣“专家服务”就成为合理的选择。与传统产业里的专家服务不同的是，网络在原则上可以在全球范围内集结“专家服务”的市场，从而每一个专家可以变得更加专业化而不至于损失规模经济效益。
显然，随着专业化的深入，专家与普通人（即从事其它专业的人）之间关于该类专门知识的信息将越发不对称，于是需要有人专门从事将这类专业知识与其它类别的专业知识适当整合的工作以应付潜在的大众需求。这样，知识的层次渐渐深化，在最深层的知识到大众需求之间的，是一个专家服务的链条，也可以叫做“知识价值链”。关于这一知识价值链，普通人感兴趣的仅仅是它所提供的服务的价格，他们早已放弃了启蒙思想家那种对世界做“百科全书”式的追究的态度。
二、专家型企业家权能结构扁平化
专家型企业家的崛起，使得现代企业在企业家权能构造变革中，直线式的科层结构逐渐变为扁平化的矩阵结构。这种变革的核心是取消等级制度，大幅度减少权力执行层次，避免权力部门职能交叉，从而最大限度地发挥人（尤其是专业技术人员）的主观能动性。具体来讲，与经理型企业家相比，专家型企业家行使技术发明引路人作用，主导企业家权能构造正发生9个方面的深刻变化：
1.沟通。经理型企业家强调正式沟通。在经理型企业家主导的企业里，各种信息以例行的报告程序，透过规划好的沟通渠道传达。这些渠道和公司的层层指挥密切结合，不过也可能会有单向的或交叉的沟通渠道。与此相应，专家型企业家强调非正式沟通。专家型企业家主导的企业是一个“公众”社会。在这里，每个人都必须完成一种“企业决策”而不是仅仅把个人决策集中到一起。但是，人与人之间的合作较之对物的管理更加困难。专家型企业家面临的竞争是人与人之间的竞争。这里考虑的不是纯粹的体力或者能源，而是信息，主要人物是专家，因为他通过教育和培训把自己装备起来提供各种信息社会日益需要的技能。从而，对专家型企业家而言，组织以及咨讯与决策的传达，并未特意配合公司内部的层层指挥而设计；在决定谁会被包括在针对某问题的沟通对象之内时，往往个人的专长及志趣才是较重要的判断标准；私人接触以及随机应变，是两种常见的解决问题的方式。例如，往往一位专家型企业家会直接找上某个人，以谋求解决问题之道。这种作法并不像在一般经理型企业家主导的公司里那样容易引起对方反感。在这种非正式的沟通中，专家型企业家往往还提供自己的经验供他人学习。
2.地位。经理型企业家强调形式。在经理型企业家主导的企业里，由一个人在公司里的职位即可大致决定他的权力大小。例如，一位效率不高的营销经理，在公司得到的权威和尊敬，几乎和一位效率良好的营销经理完全一样。与此相应，专家型企业家强调能力。在专家型企业家主导的企业里，一个人在公司里的地位如何，主要看其专长和本事；只要有点子和创意，就很容易在公司里受到肯定及尊敬，毫不受其职位之影响。因此，不可阻挡的压力正在摧毁企业等级制度的安排，中心的、关键的以及重要的企业组织，正在日益从由上到下的发展变为横向的发展。这种变动所带来的是一场组织结构以及人的关系的真正革命。因为横向交流（同其他大致处在组织的同一级别的人交流）的人们，与那些必须在等级制度中上下交流的人们，在行为上截然不同，工作中所承受的压力也迥然不同。通常，表现杰出的高科技公司的专家型企业家让他的下属、同事、甚至上司有一种自尊、独立及自主的意识。
3.组织环境。经理型企业家强调稳定。经理型企业家主导下公司的稳定性普遍地来自于这样一些因素：产品的周期较长，新产品开发及上市的步调可以缓和些；产品较多样化，因而减少了单一产品失败时所造成的负面影响；营销的对象往往是已经为购买者熟悉的产品，而且市场也是本来就存在了的；营销部门有时间调整营销策略以争取市场，但市场占有率往往不怎么大。因此，经理型企业家能够直接参考过去的成败经验进行判断，由于决策往往只对一小部分产品产生轻度影响，所以一个错误的决策，不论是关于促销或市场细分，都不太可能对组织或整个行业造成全面性的影响。与此相应，专家型企业家强调变化。信息社会竞争的基础在于迅速地开发新的产品、营销诉求、配销通路以及制造程序，以不断地把前所未有的产品推入未知的市场中。因此，专家型企业家主导企业发展的理论指导也就从效率理论转向了权变理论，“变”成为企业战略的灵魂所在。为此，公司以及机构、个人都必须训练自己，加强自己的应变能力。
4.决策。经理型企业家侧重中央集权式。在经理型企业家主导的公司里，公司营运效率的重点放在维持竞争优势，而非创新，因此，经理最关注的是公司营运的控制，集权式的决策促进了公司营运效率的提高。与此相应，专家型企业家侧重地方分权式。在专家型企业家主导下，决策点往往安排在最能够作出有创意的决策之处；此外，未参考过去经验及结果的决策也往往会被接受。这种不回顾的决策过程对于高科技公司而言，有点像是迫不得已的作法，因为对于高度创新的产品，根本不会有所谓上市经验可言。
5.焦点。经理型企业家具有策略取向。经理型企业家遇到有关策略作法的质疑时，常常以这种理直气壮的回答应付：“我们一向就是采取这一套作法。”在公司不需要应付层出不穷的变化时，由成文或不成文的策略所形成的传统在维持组织运作上十分有效。与此相应，专家型企业家具有产品取向。一般研究报告都指出，专家型企业家领导下的高科技公司内部强调的是要上市的产品，而产品的特性大多决定于设计及生产的可行性。这种强调方式减少了购买者对策略的影响力。但是调查结果却显示，高科技公司正逐渐加强客户取向的做法，以确定有足够的市场需要，能保证新产品的成功，即使有些顾客需求偶尔会在设计阶段受到技术限制时亦然（有资料表明，微软公司近来已作了面向市场的战略与组织调整）。以产品为目标取向，专家型企业家大多能够明确地揭示目标，建立组织目标的适当组合，认同组织所期望的目标，不费虚功。为了达到目标，专家型企业家大多善用标帜及口号。
6.资源。经理型企业家强调资金密集。经理型企业家主导的企业，通常目标为有效率的大量生产，而采用的生产方式亦需要使用昂贵的设备。与此相应，专家型企业家强调各种资源都密集。对于一个存亡系于创新的高科技公司而言，人力资源特别显得有价值。事实上，人在专家型企业家决策过程中所占的比重已有提高，相对地，利润所占的比重反而减少了。
7.权威。经理型企业家强调权威式管理。经理型企业家的创新是在权威式管理下的创新。在经理型企业家主导的企业里，上级的指示支配一切的行动，即使一些在名义上接受管理学上最新自主学说的传统组织里，这种现象基本上还是存在。当效率和有效的控制为竞争成功的第一优先必要时，就需要相当程度的权威式管理。与此相应，专家型企业家强调授权给下属。合作一词在专家型企业家主导的企业组织里极为流行。在高科技的世界里，竞争优势主要来自专业人员的创新性贡献。成功的专家型企业家必然能够发展高瞻远瞩的眼光，对四周环境有敏锐的感受，准确地掌握事情的重点，并传递给员工们，授权任事，信而不疑，真正地把组织的权力授予参与各种专案及计划的每一个人，让员工有身临竞争的意识，促进员工的活力及冲劲，激发下属追求成就。
8.反应。经理型企业家强调理智反应。经理型企业家在决策之前，通常要长时间地搜集大量的资料，以作为评估和预测的参考；而且，决策过程也尽可能以最富逻辑性与计量性的方式进行。与此相应，专家型企业家强调直觉的反应，这主要是因为在信息不对称和不完全的背景下，往往缺乏大量的资料可供计量或逻辑地解决问题。此外，高科技界比较尊重对于产品或实务的直觉判断。这种直觉的判断有时的确采用类似瞎撞乱碰的做法，不过，在最佳情况下，这种做法可能会展现当事人在面对决策时，以非理性方式综合研判大批资料及事实的不寻常能力。
9.取向。经理型企业家强调回顾取向。经理型企业家的创新是在回顾的基础上的创新。在经理型企业家主导下，靠生产及配销效率而成功的公司，不管喜欢与否，最大成功机会在于具有优越的解决问题能力。任何会损及公司既有地位的问题一旦出现时，都必须立刻予以矫正。虽然也有很多可积极争取利润的机会，但重点却常常放在消极地将损失减至最小。与此相应，专家型企业家强调前瞻取向。专家型企业家决策时经常列入一项基本假设：某种新产品或新程序会彻底改变整个竞争情势；当环境中充满了创新的气氛时，很自然地就会去发掘机会及掌握机会，甚至有可能把触礁的专案或正上市中的产品冻结起来。
三、当代企业管理制度正经历从经理制到专家制的历史性变迁
专家型企业家的兴起和权能的实现，导致企业管理制度正相应发生六个方面的深刻变化：
1.董事会结构向决策型董事转移。董事会成员减少，公司外部董事成员增加，一个典型的美国专家型企业的董事会只有十来个成员，而且绝大多数是来自公司外部的董事。同时，董事们的注意力从经营管理转向确定公司的重大策略及维护股东的利益上。
2.组织层次减少。80年代末，美国著名的未来学家德鲁克便预言，20年后，典型的大型组织（如大企业或政府机构）将比现在的大型组织减少半数以上的管理层次和三分之二以上的“管理人员”。现在，专家型企业家主导下的大型企业组织正在变得更象医院、大学、交响乐团等机构一样，以知识为基础，由大量专业人才所构成的组织；通过从同事和顾客那里得到的有条理的信息反馈，这些专业人才可以对自己的管理行为进行自我指导与自我调节。这导致网络经济的第二个经济学原理——“纵向整合”。那些缺乏纵向整合的知识链条总是产生更高的“总体占用成本”，因为让客户自己钻到知识链条的各个环节里去学会使用深层专业化的知识就等于强迫每一个使用者成为各个环节的专家。而经过纵向整合的知识链条，对使用者来说相当于一个整体商品，只要它的售价低于它的使用价值，使用者不必担心将来会支付额外的知识链条的维修费用。但是从最深层次的知识到大众需求层次，原则上可以有无效条纵向整合的道路。通过哪一条路径建构知识价值链，这是企业家承担的工作，只有他们敏锐地觉察到潜在的大众需求以及满足这一需求的各种可能的知识整合当中潜在利润率最高的那些知识链条。
3.企业负责人即企业首席企业家通常是一个专业人员，而不是专职管理者。在一些现代化乐团中，上百名演奏家聚集于同一个舞台上共同演奏，若根据组织理论，乐团应该有几个“副总指挥”，也许还应有五六个“小组副指挥”，但事实上，乐团只有一个指挥——每一位高级的专业演奏家都不通过任何中间环节而直接听命于一个人的指挥。指挥懂得如何把号手的知识与技巧集中到整个交响乐团的演出之中。这种集中正是以信息为基础的组织中领导者的管理模式。
4.平面式组织结构使信息中心下移。在经济型企业家主导下的企业里，仅有的全部知识都掌握在少数上层经理人士的手中，他们充当领导，其余的人都是助手与雇员；这些助手与雇员主要在经理型企业家的指导下重复千篇一律的工作。在专家型企业家主导下，大型的以信息为基础的企业组织因其平面式的结构，知识将主要分布在下层，分布在那些从事不同工作和自己指挥自己的专业人才的中心。
5.企业职工从“组织人”转变为“合作人”。“合作”一词的广泛使用确切地反映出，纵向的和等级制度的布局转变为新的、更加横向的联系模式。组织人对组织毕恭毕敬；而合作人几乎对组织不屑一顾。组织人由于担心经济保障而求安于职守；合作人则越发认为经济保障是理所当然的。组织人唯恐冒险；合作人则喜欢冒险（他知道，在一个富有和迅速变化的社会中，甚至失败也是短暂的）。组织人充满等级意识，在组织内寻求地位和声望；合作人则到组织外去寻求。组织人担负着一个预先确定的职位；合作人则按照一种大体上是以自我为动机的复杂方式，从一个职位转到另一个职位。组织人按照明确规定的章程致力于解决常规问题，避免作出任何非正统的或有创造力的表现；合作人则面对着新问题，被鼓励去创新。组织人必须使自己的个性服从于组织，“在小组中活动”，合作人则认识到小组本身就是短暂的；合作人可以根据自己的选择使自己的个性暂时屈从，但这绝不是永久地理没个性。同时，专家型企业家拥有的知识通常是一种独家拥有的知识，如软件公司的存亡系于其系统分析师与程序设计员的个人技术、创意及其控制、测试程序的效用。按照本尼斯所指出的，这些专家“似乎根据内在的能力标准，根据他们的专业社会和他们完成任务的内在成就来获取报酬。事实上，使他们受约束的是任务，而不是职业；是他们的标准，而不是老板。而且由于他们获有学位，所以可以四处周游。他们不是良好的‘公司人’，除非投身到那种富有挑战的环境之中，从而能‘与问题周旋’，否则，他们不受任何约束的（托夫勒1970）。”就此而言，专家型企业家及其领导下的合作人拥有一种内在的知识秘密：正是他和组织的这种短暂关系，使他摆脱许多曾经限制了他的前人的束缚。从这个意义上讲，短暂性就是解放。
6.职员股东化。专家型企业家的兴起，使得对专家型企业家与技术员工的激发与稳定，老办法不灵了，在各种新措施中必须包括给员工们分享公司成功的机会，以创造“内在所有者”。据调查，美国最大的公司中给予一半以上的员工以购股选择权的现在已占30%，而5年前， 这样做的公司只占17%。职员股东化是当代世界企业发展的基本趋势，形式包括盈利股票、职工股票、合同股票、奖励股票及胶水股票等。 （1）盈利股票。它是根据盈利情况直接向员工发放股票。这除了使员工们感到自己同企业是息息相关之外，还可以促使更多的员工关心金融市场变化。（2）职工股票。员工把自己的股份视为存钱罐， 而不是到期后就得尽快变成现钱的有价证券。它是对企业的投资，多数是长期的。这样的投资促使员工关注股票行情。（3）合同股票。 只要你为公司揽得一份新合同，你就有机会额外购买与合同金额成一定比例的股票。 （4）奖励股票。为了奖励和留住极其出色的员工，公司制订出一些股票奖励计划，每年都留出一部分股份，根据个人表现把它们作为可选择购买的股票或作为奖金提供给职员。（5）胶水股票。 公司保持一个内部股票市场，职员可以在那里买卖股票；唯一的限制是，该市场只对公司的员工开放，员工如果离开公司就将丧失这一切。
收稿日期：2000－07－08