大荣一个商业神话的破灭，本文主要内容关键词为：神话论文,商业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
日本大荣（ＤＡＩＥＩ）株式会社创建于１９５７年，其前身是一家杂货店。从在大阪开设第一家店铺“主妇之店ＤＡＩＥＩ”到１９７２年超越老字号的三越公司成为日本零售业霸主，大荣只用了短短的１５年时间。可以说，大荣创造了一个又一个商业神话。而在泡沫经济崩溃十余年后的今天，该公司却落到了不得不在日本产业再生机构的指导下进行重组的地步，大荣公司及其创始人中内功跌宕起伏的经历发人深思。
规模神话的破灭
在日本，有一种通俗的说法：“规模决定一切”。此话有两层含义：一是“规模经济”，即规模的扩大有利于降低成本，从而击败竞争对手，占领市场；二是“规模效应”，意指大企业影响大，即使出现危机也能得到金融机构乃至政府的保护。有人形象地诠释这种现象：“如果你欠银行１万美元，这确实是个问题；但如果你欠银行１０００万美元，你们就成了伙伴!”
２０世纪７０年代，大荣在成为日本最大零售企业的同时，建立了遍布东瀛列岛的销售网络，公司从单一的食品超市到开展综合零售、房地产、保险、租赁、旅游、职业棒球等多元化业务的企业集团，中内功也被视为引领日本流通业革命的领袖。然而在泡沫经济崩溃后，大荣沦为过度负债企业的象征，被称为“最后的不良债权”。虽然规模效应使得大荣公司获得数次金融支援，但最终没能帮助企业起死回生。
规模并没有使银行和大荣成为真正意义上的伙伴。当ＵＦＪ银行、ＭＩＺＵＨＯ银行和三井住友银行等主银行深受不良债权（坏账）困扰面临破产危机时，选择了放弃“伙伴”自保。２００４年１０月，大荣与上述三家银行联名向再生机构申请支援。同年１２月２８日，再生机构正式决定支援大荣重组。２００５年３月，再生机构在通过三轮筛选之后，从１３家竞标企业中确定丸红公司与优势伙伴公司作为合作伙伴参与大荣重组。重组企业与再生机构经过协调后，分别于３月３０日和４月１４日确定了重组后董事长和总经理的人选。大荣这一满身疮痍的商业巨轮将在产业再生机构和合作伙伴的引导下重新启航。
大荣败在何处
当大荣的事业蒸蒸日上之时，中内功恐怕没有也不可能料到，他打造的“商业王国”会在其有生之年出现如此尴尬的局面，更不会想到自己会被迫变卖家财来应付那些债主们。大荣的兴衰史可以说是战后日本经济的一个真实写照。虽然危机背后的深层次原因也可以从许多角度来剖析，但是这一案例至少能够说明四个问题。
１．土地神话的终结
地价下跌是泡沫经济破灭的象征之一，而大荣可以说是最大的受害者。从一家杂货店到遍布日本的３５６家店铺，大荣的发展模式用“圈地运动”来形容再为恰当不过。２０世纪８０年代是日本的“大超市时代”，房地产热使日本经济的“泡沫”越吹越大。作为日本的超市大王，大荣在城市郊区和小县城不断圈地，将超市开到每一个角落，然后利用土地作为担保向银行贷款继续圈地，形成一个“圈地扩张——以地产为担保向银行贷款——再圈地”的循环。而银行早已被捆绑为大荣的“伙伴”，同样陷入了“贷款——出现坏账——担心企业破产继续放贷”的怪圈。
大荣通过圈地进行扩张的前提是“土地价格会持续上涨”。然而，这一前提在泡沫经济破灭后就不再成立。日本商业用地地价在１９９１达到高峰后，连续１３年持续走低。有关统计结果表明，２００４年日本商业用地的价格与１９９１年相比下降了５８％。遗憾的是，即使在２０世纪９０年代中期，大荣的圈地扩张并没有因为业绩低迷而停止。虽然近年日本的地价有反弹的迹象，但是大荣已经无法支撑下去了。
２．价格不再决定一切
曾几何时，大荣和中内功被视为消费者权益的代表。２０世纪６０年代，大荣公司与花王、松下电器等著名制造企业在定价问题上发生严重分歧，不顾供应商的反对低价销售产品。因为中内功认为，决定商品价格的权利在消费者手中，而代表消费者权益的是零售商而不是制造商。因为大荣不顾制造商的反对实施降价销售，松下电器从１９６４年停止供货直至１９９６年达成和解。
大荣提出的“为顾客服务”、“价廉物美”等口号也曾经深得人心，１９７２年，当丸红公司等企业靠石油危机大发“国难财”，储存大量商品高价出售时，大荣宣布“冻结生活必需品价格”。此举赢得了消费者的信任，大荣被称为“消费者的朋友”，创始人中内功更是获得了“商人斗士”的美誉。然而时过境迁，在价值观多元化的今天，价格已经不能决定一切。商品陈列不能满足消费者需求的直接结果是消费者选择了“用脚投票”，“为顾客服务”虽然仍然是大荣的经营理念之一，但如今已经不再具有往日的感召力，而显得苍白无力。
历史上，老福特曾经因为固执地坚持廉价的“Ｔ型车”而将市场占有率第一的宝座拱手让给能够满足消费者不同嗜好的通用汽车。大荣的失败可以说是这一历史的再现。商品陈列上过于强调低价格和综合性使大荣失去了许多顾客，“大荣什么都有，唯独没有自己想要的”是顾客对大荣的经典评价。与此同时，日用品领域的“百元店”（因商品售价均为１００日元而得名）、服装领域的“ＵＮＩＱＬＯ”等专业零售商正在迅速崛起，“价格决定一切”的思路已到了穷途末路。
３．多元化的陷阱
对于一个企业来说，无论是制造产品还是提供服务，事业本身都存在一个生命周期。企业为了谋求发展，就有必要开拓新的业务。自从波士顿咨询集团（ＢＣＧ）在２０世纪７０年代提出ＰＰＭ理论以来，多元化战略作为企业扩大规模、谋求发展的途径备受推崇。然而，当企业的经营环境发生变化时，多元化带来的资源分散、管理成本上升等问题又成为企业发展的包袱，甚至会动摇主业的地位，导致核心竞争力的削弱。大荣的案例也说明了这一点。
大荣的业务范围曾经被形容为“生活综合产业”，中内功更是在他的自传中炫耀“除了毒品和女人什么都卖”。该公司在成为日本零售业的霸主之后，将事业拓展到了酒店、餐饮、房地产开发、保险、租赁、旅游和职业棒球队运营等领域。然而，当付息贷款规模超过１万７５００亿日元之时，大荣集团为了改善收支状况，不得不通过出售部分业务和资产来偿还巨额的贷款利息。近两年来，大荣集团相继出售了大荣ＯＭＣ大厦、新浦安ＯＲＩＥＮＴＡＬ酒店和职业棒球俱乐部。这些业务无一不是中内功的至爱，而如今却成为其心中挥之不去的伤痛。
从结果上看，多元化战略反而成为大荣公司的包袱，主要体现在三个方面。一是过于强调综合性和全国战略导致流通成本上升。零售业是一个与地域结合十分紧密的行业，需要准确把握消费者的需求，而忙于圈地扩张的大荣在消费者的心目中已经不再是“消费者的朋友”而是一个“投机商”。此外，物流配送中心虽然能在一定程度上降低物流成本，但却没有为公司带来销售额的增加。二是事业范围的扩大导致资源分散。大荣的核心竞争力在于零售业尤其是食品超市的运营，在其他领域并无优势可言。三是财务体制恶化导致无法实施大胆改革形成恶性循环。此前，大荣曾经两次接受主银行的金融支援，被免除部分债务，但两次改革最终均以失败告终。一个重要原因在于，公司为了兑现接受金融支援时的承诺、完成预定的数字目标，总是被动地采取一些对策性疗法，无法从根本上对业务进行重组，其后果是财务状况的进一步恶化。大荣最近公布的财务报表显示，２００４年３月至２００５年２月的一年间，公司亏损额达到了５１１１亿日元。
４．世袭观念导致众叛亲离
如果将一个企业的资源划分为人、财、物、时间和信息，那么人是惟一具有能动性的资源。大荣在创业时的成功在于能够吸引优秀人才加盟，“为顾客服务”、“价廉物美”等口号也落实到实际的经营行为中，获得了消费者的信赖。而如今陷入困境的原因之一同样可以归结于人的因素——创始人的世袭观念直接导致了人才流失!
财散人聚，财聚人散。大荣创业依靠的是创业团队的激情和事业心，而当公司成长壮大之后，中内功却变得异常独裁和固执，他不顾周围的反对相继将长子中内润、次子中内正破格提拔为集团副总经理和核心企业总经理，这种做法引来其他创业者的不满，一些曾与中内功共同打天下的元老甚至选择了离开，而高层的混乱直接导致员工人心涣散，２００５年３月３０日离任的总经理莲见敏男在一次记者招待会上明确指出：“员工的不安是业绩低迷的主要原因之一。”
在日本，同样有着“富不过三代”的说法。家族企业难以持久的原因固然很多，但世袭观念无疑是不容忽视的一个问题。与中国人相比，日本人的世袭观念可以说“有过之而无不及”。无论是政治家还是企业业主、律师、医生都存在“世袭”现象，大荣只不过是世袭观念的又一个牺牲品而已。
复兴并非一片坦途
“再生”一词在日语中意为“复苏”、“复兴”。２００５年３月３０日，大荣公司宣布原ＢＭＷ东京分公司总经理林文子就任公司顾问，在５月底的股东大会上正式提名为董事长兼首席执行官（ＣＥＯ）。４月１４日，公司又宣布原惠普公司总经理嗵口泰行就任新生大荣的总经理兼首席运营官（ＣＯＯ），设在大阪枚方市的食品超市也在同一天开业。至此，大荣的重组可以说已经告一段落。
然而，当丸红、优势伙伴成为重组伙伴、经理层人选也尘埃落定之后，人们开始关注另一个话题：大荣能否在产业再生机构的主导下实现真正意义上的复兴？而日本零售业经营环境的恶化、重组伙伴选择过程中的不透明性、以及重组计划中存在的问题又使人们有理由相信：这种担心并非空穴来风。
大荣公司的重组面临的大环境是日本零售业经营环境的恶化，这种恶化表现在三个方面：一是社会消费总额停滞不前；二是长期的经济低迷使企业和消费者正在失去信心；三是流通领域的竞争愈演愈烈。
社会消费总额的低迷对于重建中的大荣公司来说无疑是一个坏消息。零售业的振兴离不开经济形势的好转，然而近年来日本经济尚未走出低谷。
有关统计资料表明，日本社会商品零售总额已经从１９９７年度的１４７．７万亿日元降低到２００３年度的１３５．１万亿日元，而在此期间，零售企业的数量却呈现上升趋势。除传统的百货、超市和连锁店外，一些专业性的流通企业（如服装流通企业、百元店等）正在崛起，对综合超市形成冲击。
另外，大荣公司的重组计划疑云重重。再生机构敲定大荣重组伙伴之后，三方共同敲定了重组计划，主要内容包括：一、大荣从主银行获得５９２４亿日元的金融支援后，减持９９％的现有流通股，之后实施总额为１１２０亿日元的第三方融资。减持和融资后的大荣公司股份构成为：再生机构３３．４％、优势伙伴公司２３．４％、丸红１０．９％，其余为集团内部持股。二、在２００８年以前，将现有员工削减４３７５人，相当于集团现有员工的２４％。三、关闭５３家店铺，涉及日本国内的３０个自治体。而此前大荣已经退出在美国夏威夷和中国天津的业务。
然而，重组计划一出台就招来各方质疑。就目前情况看，大荣重组需要解决的主要问题有：重组与区域经济之间的矛盾；经理层人选的配置问题；事业结构调整和裁员问题；再生机构撤销后的股权处置问题等。
谁是下一个大荣？
在日本，２０世纪９０年代被称为“失去的十年”。正是在这一时期，一些中国消费者耳熟能详的日本流通企业，如八佰伴、ＳＯ-ＧＯ、麦卡尔等纷纷陷入困境，而这些企业无论在规模上还是影响上都无法与大荣相提并论。２００５年５月，有着３１５年历史的三越大阪店因经营不善而关闭，再次引起了各界对日本流通领域的关注，人们不禁要问：谁是下一个大荣？
１．西友公司的危机
近年来，经营业绩不佳一直是困扰日本零售流通企业的首要问题。自大荣危机引发日本流通业震荡之后，另一家零售企业西友公司的动向成为业内人士关注的焦点。
早在２００２年３月，西友公司就因业绩低迷与沃尔玛达成协议，分三个阶段进行融资。最初的一年，沃尔玛的股份仅占６．１％，但协议约定在２００７年，这一比例可以提高到不超过６６．７％的范围内。然而，双方的合作没有迅速扭转西友公司亏损局面。
同永旺、伊藤洋华堂一样，西友公司在２００４年的销售额也未能实现增长。不同之处在于，西友公司仍然没能摆脱亏损的阴影。换句话说，如果西友不能从沃尔玛获得追加投资的话，随时有可能陷入资不抵债的危险状态。
尽管西友公司提出在２００５年度实现扭亏为盈，但前景并不乐观。２００５年３月底，西友ＣＥＯ木内正雄无奈地宣布“２００４年度现有店铺的销售收入将减少２％左右”。与永旺、伊藤洋华堂等竞争对手相继扩大销售网络的气势相比，西友既不能扩张店铺，也没能进行大规模改装，陷入困境也就不难理解了。尽管公司也对部分店铺进行了改装，但是规模与永旺、伊藤洋华堂相比只能说是“小巫见大巫”。西友公司对于日本流通界来说，无异于一颗“定时炸弹”。
西友公司最近数月的业绩更让人们有理由相信这种推测。事实上，该公司已经是连续四个季度出现亏损。２００５年７月２０日，西友公司召开记者招待会，在宣布下调２００５年各项经营指标的同时，还发布了木内正雄ＣＥＯ辞职的消息，该职位由原董事会主席渡边纪征接任。从表面上看，木内的辞职看似一种承担责任的方式，但问题背后的深层原因是沃尔玛对西友长期不能扭亏为盈的不满。
２．低价格怪圈
大荣的案例已经证明：在消费者价值观多元化的今天，价格不再决定一切。而这一点在西友公司的案例中再次得到证明。公司曾试图通过引入低价位商品改变被动局面，但是服装类商品销售出现了意想不到的滑坡。当公司通过引入大众品牌、将单件售价降低２５％之后，相当一部分的消费者表示不满，要求恢复个性化品牌。
西友公司服装部负责人小林雅夫认为，失败之处在于：“低价位商品陈列的增加导致顾客不再关心其他商品”。在实施低价位战略数月之后，公司从２００４年下半年起不得不进行修正，但收效甚微。
鉴于２００４年１１月、１２月仍然没能改变被动局面，西友公司从２００５年开始加大了对商品陈列的改革力度。比如，将售价９９７日元的女牛仔裤改为售价为１９９０日元的“美腿裤”；将售价为８８７日元的女式衬衫作为小规模店铺的拳头商品，而大型店铺则将售价在２９００—４９００日元的商品作为主打产品。服装部门希望能够通过增加大众品牌的附加价值来改善收益状况。西友公司现有的２２家大型店铺中，服装占总销售额的４６％左右，因此改善服装销售状况成为当务之急。
３．沃尔玛再度成为焦点
当大荣在产业再生机构主导下寻求重组伙伴时，沃尔玛曾一度被视为最有力的竞争者，结果却是丸红公司胜出。沃尔玛同其他落选企业一样表现得相当平静，但并没有因此失去对日本市场的信心，表示如果将来有机会还会选择与日本流通企业合作。随着西友经营业绩的恶化，沃尔玛又一次站到了舆论的风口浪尖，一个重要的原因是西友的股权转让问题。对于西友公司来说，将新股转让给沃尔玛成为其子公司或许是惟一选择，但沃尔玛在大荣重组伙伴招标中的落选使这一桩本来顺理成章的交易充满了悬念。
通过并购进入日本综合超市业是沃尔玛多年的愿望，而在大荣重组伙伴竞争中的失败无疑是一次重大挫折。大荣危机之后，日本流通领域展开了一场围绕“敌对性收购”的讨论，这也预示着新商机的到来。
沃尔玛国际公司首席运营官杰夫·马科里斯塔多次对外界表示“对与西友公司的合作持乐观态度”。他强调沃尔玛进入日本流通业是“友好合作”而非“敌对性收购”。马科里斯塔说：“沃尔玛本来就是抱着建立合作伙伴关系的原则进入日本市场的，因此一定能够取得成功”。
然而，一个不容忽视的事实是：日本流通市场的国际化步伐正在加快。急速变化的市场环境也许会影响企业的经营决策。如果西友公司业绩复苏遥遥无期，沃尔玛还会有足够的耐心与之保持合作伙伴关系吗？即使是业内人士也很难做出判断。西友公司何去何从在近期内必将继续成为有关人士关注的焦点。
４．重组风暴即将来临
２００５年３月１０日，全球第二大零售企业法国家乐福公司宣布退出日本市场，将设在日本国内的８家店铺转让给永旺公司。家乐福从２０００年底进入日本市场之后，一直没有解决“水土不服”的问题，最终不得不以１００亿日元的价格转让，而这一价格仅为家乐福日本公司期望值的三分之一。
大荣重组计划敲定之后，综合零售领域大荣、永旺、伊藤洋华堂三足鼎立的格局基本维持，日本流通行业也恢复了平静。然而，暂时的风平浪静似乎预示着新一轮重组风暴即将来临。新一轮的重组既包括日本国内流通企业的重组，也包括以沃尔玛为代表的国际零售企业的并购行为。
西武百货店和ＳＯＧＯ百货公司都是重建中的企业，两家公司分别于２００３年１月和２００５年３月提前完成重建计划。２００３年，两家公司牵头成立了千年零售公司（Ｍｉｌｌｅｎｎｉｕｍ Ｒｅｔａｉｌｉｎｇ），目前正在为２００７年在东京证券交易所上市做准备。随着企业集团内母子公司关系的组建松动，跨越企业系列的重组成为可能。可以预见，今后商社、零售商的兼并重组将会更加活跃。
大荣重组伙伴的竞标失败、西友公司的业绩低迷、家乐福退出日本市场这一系列的事实并没有动摇沃尔玛在日本开展综合零售业务的决心。沃尔玛对日本零售领域的态度可以用“虎视眈眈”来形容。日本流通界甚至有人预测，除伊藤洋华堂之外，其他综合零售企业随时都有可能成为沃尔玛的猎物!
大荣重组意味着一个商业神话的破灭。在重组伙伴确定、新生大荣经理层人员尘埃落定之后，日本流通业有关人士开始关心以下问题：重组计划能否顺利实施？大荣公司能否重振雄风？大荣重组对日本流通业格局将产生什么影响？沃尔玛等跨国零售巨头在日本市场采取何种行动……等等。
在大荣黯然退出中国市场之后，物美集团对天津大荣的１２家店铺和人员进行托管。虽然大荣重组并没有对中国流通领域形成大的冲击，但大荣的案例却能为正处在高速成长中的中国流通企业提供许多借鉴。可以肯定，大荣由盛到衰的过程不只是一个个案，而是战后日本流通业的一个缩影。导致大荣经营失败的原因可以归纳为对土地神话的过度迷信、商品陈列战略的失败、多元化导致经营资源分散以及创始人的世袭观念等。我们有必要进行一下推测，当中国商业流通领域业态间的竞争更加激烈、商业设施由短缺走向相对过剩之时，八佰伴、ＳＯＧＯ、麦卡尔、大荣、西友等日本企业在经营过程中出现的问题是否会在中国流通企业中重现？但愿笔者提出的问题并非杞人忧天。
参考文献
１．洪涛：《商业产权革命》，中国物资出版社，２００４年。
２．（日）森一夫：《酷爱土地的大荣和西武铁道的教训》，《日本经济新闻》（网络版）２００４年１０月２４日。