论企业核心能力的识别，本文主要内容关键词为：核心论文,能力论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
自哈默尔和普拉哈拉德（1990）在《哈佛管理评论》发表《企业核心能力》一文以来，核心能力和企业能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管理的重要理论之一。福斯（1998）甚至认为能力理论是可以与契约理论相提并论的企业理论，罗斯比（1998）对此观点作了一个大胆的尝试性解释。尽管一些企业的经验实证分析有力地证实了这一理论的主要论点，但在企业的实践应用中缺乏足够的吸引力，结果是企业的管理者虽然理解核心能力是企业持续竞争优势的源泉，却不知道如何培育、维持和转换核心能力。笔者认为，这其中有一个关键环节没有讨论清楚，这就是企业核心能力的识别问题。识别企业的核心能力，不但为理论和实践之间构筑一道桥梁，而且还给企业的实践应用找到了一个关键的突破口。
一、核心能力及其核心的特征
关于核心能力的内涵，从不同的角度出发有不同的理解。虽然对核心能力概念的理解各异，但对核心能力特征的理解却大同小异。企业核心能力的特征实质上是企业能力理论的一般逻辑推理，它表明核心能力是企业持续竞争优势的源泉（Prahalad and Hamel,1990,1995;Barny,1991）。核心能力至少具有三个方面的特征：（1 ）核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值；（2 ）核心能力是竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势；（3）核心能力具有持久性， 它一方面维持企业竞争优势的持续性， 另一方面又使核心能力具有一定的刚性（Leonard-Barton,2000）。
综上所述，我们可以演绎出核心能力的三大核心特征：
1.价值特征：创造独特价值 核心能力的价值特征表现在三个方面：（1）核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位， 核心能力应当能显著提高企业的运营效率。（2 ）核心能力能实现顾客所特别注重的价值，一项能力之所以是核心的，它给消费者带来的好处应是关键的。（3）核心能力是企业异于竞争对手的原因， 也是企业比竞争对手做得更好的原因。因此核心能力对企业、顾客具有独特的价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。
2.资产特征：专用性资产 对企业核心能力的投资是不可还原性投资，因此核心能力可以看作是企业的一种专门资产，具有“资产专用性”的特征。核心能力的专用性还体现在积累的自然属性，因为核心能力具有历史依存性，是企业积累性学习的结果，也即企业的“管理遗产”，它使仿制者处于时间劣势，即使仿制者知道核心能力，也由于资源的积累需要一段时间而无法参与竞争（福斯、哈姆森，1998）。核心能力的资产专用性特征对外面的潜在进入者构成一种进入壁垒，以保护垄断利润的获得；同时又对企业本身构成了一种退出壁垒，这种退出壁垒对企业产生一种推动作用，激励企业员工为共同的目标而努力。
3.知识特征：隐性知识 知识可以分为两大类：显性知识和隐性知识。具有信息特征的显性知识很容易被仿制，而具有方法论特征的知识则相对来说较难仿制。如果核心能力必须是异质的，必须是完全不能仿制和替代的，那么核心能力必须是以隐性知识为主。正因为隐性知识不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以觉察、复杂而又自成体系的缘故（Winter,1987），核心能力才具有“普遍模糊”的特点。因此， “核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式”。
二、核心能力的识别
由于核心能力具有上述特点，难以被仿制和替代，因此核心能力的识别就变得非常困难，而且在大多数文献中引证的企业案例往往带有事后追溯的特征。也就是说，一个企业之所以成功，是因为它已经成功了；一个企业之所以具有核心能力，是因为它已经取得了竞争优势。我们的任务是从企业的成长历程出发（即从“事前”和“事中”的角度，而不仅仅是事后分析），寻找识别核心能力的途径，从而帮助企业培育、巩固、应用和转换核心能力，以取得持续的竞争优势。
识别核心能力的基本方法有两种：一是以活动为基础（辛德、艾伯伦，1999）；二是以技能为基础（坎贝尔、古尔德，1999）。这两种方法虽然有助于企业识别其重要活动和关键技能，但有一个很大的缺陷，就是忽略了核心能力的资产特征和知识特征，即核心能力更多表现在专用性资产、组织结构、企业文化、积累知识等隐性和动态要素方面。因此，核心能力的识别应该从有形（资产）和无形（知识）、静态（技能）和动态（活动）、内部（企业）和外部（顾客和竞争对手）等多角度、多层次着手，这样才能更好地理解和识别进而培育和保持核心能力。
（一）核心能力的内部识别
1.价值链分析 核心能力的价值链分析实际上是以活动为基础的。公司是一个由一系列活动组成的体系，而不是个别产品或服务的简单组合。有些活动的经营业绩好于竞争者，并对最终产品或服务是至关重要的，这些活动就可以被称作核心能力（辛德、艾伯伦，1999）。核心能力与活动的一个细微但却重要的差别是：活动是企业所从事的，而核心能力则是组织所拥有的。
价值链分析是一个很有用的工具，它能有效地分析在企业从事的所有活动中哪些活动对企业赢得竞争优势起关键作用，并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势（波特，1997）。价值链分析可以用来识别对企业产品的价值增值起核心作用的活动。真正的核心能力是关键的价值增值活动，这些价值增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性活动构成了公司真正的核心能力。
20世纪70年代后期，美国通用电器有限公司的核心能力是营销和良好的产品形象，而松下公司和无线电设备公司等竞争者对GE公司造成很大的冲击，因为他们培育了增值较多的活动——松下公司是在零配件方面，而无线电设备公司则是在零售方面。尽管他们提供的产品相似，但是在价值链中，他们的核心价值增值活动各不相同。因此，他们的核心能力也各具特色。下图是当时三家家用电器公司关于市场分割的价值增值结构的简要透视（图1 阴影部分为该项活动对各公司提供的价值增额）。
2.技能分析 从技能角度分析和识别核心能力对企业来说最容易接受和掌握，而且哈默尔和普拉哈拉德主要也是从技能着手分析核心能力的（1995）。大多数竞争优势源泉根植于出众的技能：业务单位制造出更高质量的产品，有更好的销售人员，并且对顾客更体贴、更周到，原因在于具有某些与众不同的诀窍。没有一个业务单位在各种职能上都有出众的技能，但成功的业务是因为在对某些业务单位战略很重要的职能上具有一定技能优势。如果这种战略是关于质量的，该单位可能在制造技能方面或全面质量管理上具有优势；如果该战略是关于服务的，那么该业务单位将需要在服务技能上，通过设计更优秀的系统或更简易的服务产品拥有某些优势。
根据对技能的理解，我们能够为一个业务单位画出一棵“技能树”，把“关键业务技能”同市场环境需要联系起来（坎贝尔、古尔德， 1999）。
业务单位想成功地施展一种关键业务技能，就必须成功地实施其战略的活动，大多数战略活动包括一组关键业务技能。这组关键业务技能中的每一种都能够进一步分解为“部件”和“子部件”。部件是按高标准实现关键业务技能所需要的因素。部件可以分解为子部件，甚至能进一步细分。某些部件对业务技能的总体业绩有较大的影响，我们可以把这些部件称为关键性部件。
一项业务技能的每种部件都依赖于诀窍。关键性部件中诀窍的质量对整体业绩可以产生巨大影响。在关键性部件里，公司具有能够开发某些自己特有的诀窍，以及不能被竞争对手广泛使用的出众能力或知识。通过界定“关键业务技能”，精确抓住“关键部件或子部件”，可以识别和培育企业核心能力，从而获得竞争优势。
3.资产分析 资产专用性越强，可占用性准租越多，缔约成本将超过纵向一体化的成本，企业更倾向于交易内部化（克莱因、克劳福德和阿尔钦，1996）。因此，企业内的专用性投资是取得和维持准租金的源泉。虽然巨额的固定资产投资可以形成进入壁垒获得超额利润，但这种有形的专用性资产生的优势容易模仿因而难以持久，稳定而持续的竞争优势主要来自于无形资产的专用性投资。
无形资产主要分为四大类：市场资产、知识产权资产、人力资产和基础结构资产（Brooking,1998）。我们看到卓越公司的优势并不是体现在现代化的厂房和先进的机器设备上，而是蕴藏在下列诸多的无形资产中：（1）市场资产：产生与公司和其市场或客户的有益关系， 包括各种品牌、忠诚客户、销售渠道、专营协议等。（2 ）人力资产：体现在企业雇员身上的才能，包括群体技能、创造力、解决问题的能力、领导能力、企业管理技能等。（3 ）知识产权资产：受法律保护的一种财产形式，包括技能、商业秘密、版权、专利、商标和各种设计专用权等。（4）基础结构资产：指企业得以运行的那些技术、 工作方式和程序，包括管理哲学、企业文化、管理过程、信息技术系统、网络系统和金融关系等。
人力资产是整个企业运行的基础，市场资产和基础结构资产是企业赢得竞争优势的核心，知识产权资产只能取得暂时的相对优势。与其说可口可乐公司的核心能力是其可口可乐配方，还不如说是可口可乐公司成功地使消费者相信其具有秘密配方的能力，这个能力建立在市场资产和基础结构资产等无形资产基础之上。因此，识别企业的核心能力可以从审计企业的无形资产着手，特别是品牌、渠道、文化、结构和程序等方面，因为这些因素是企业自身长期投资、学习和积累的结果，从而具有难以模仿和复制的特征。
4.知识分析 正如埃里克森和米克尔森所说的那样，核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式。不过，波兰尼（Polanyi）关于显性知识和隐性知识的划分， 尽管有利于解释企业核心能力难以模仿和复制，但对于企业进行知识分析则显得粗糙。较权威的对知识的分类来自经合组织（OECD）。OECD将知识分为四种类型：知道是什么的知识（Know-what）；知道为什么的知识（Know-why）； 知道怎么做的知识（Know-how）；知道是谁的知识（Know-who）。其中，前两类大致属于显性知识，后两类属于隐性知识。企业知识并不是企业个体所有知识的总和，而是企业能象人一样具有认知能力，把其经历储存于“组织记忆”（organizational memory）中，从而拥有知识。
组织知识的价值在于知识充当智力资本，在组织的价值创造中发挥关键的作用。正是从这个角度斯第沃特（Stewart ）把智力资本结构看作是组织的知识结构，它把组织的智力资本的结构比作组织的“藏宝图”。（注：在斯第沃特的“藏宝图”中，组织的智力资本被划分为三类：人力资本；结构资本；客户资本。按企业边界划分，人力资本和结构资本是企业内部的智力资本，客户资本可视为企业外部的智力资本。）斯威比（Sveiby）甚至将组织的知识结构等同于组织的无形资产，并由此来定义组织的知识结构（注：斯威比的“知识图”包括三部分：外部结构、内部结构和个人能力。）（郁义鸿，2001），这实际上又回到了资产分析的观点。我们可以用两个维度更详细地划分企业的知识：
个人
群体 组织 组织间
显性知识 可以言说的文本化的团队组织图 供应商的专利
个人知识 绩效分析及文本化的惯例
隐性知识 交叉文化 复杂工作中的企业文化顾客对产品的
谈判技能 团队协调技能企业惯例态度及期望
在此基础上可以得出企业知识产生、共享和运行的微观机理（余光胜，2000）：内化是显性知识隐性化，外化是隐性知识显性化，显性知识和隐性知识之间的相互作用就是思考。扩展是知识以显性或隐性的形式从低层次向高层次转移，灌输则是与扩展方向相反的过程，对话交流是扩展与灌输之间的相互作用。吸收和传播是指知识的输入和输出，他们都含有显性和隐性的成分。
从知识的角度来识别企业的核心能力，有两种方法：一是价值链知识分析；二是知识链价值分析。价值链知识分析与前面的价值链分析密切相关。它包括两个步骤：（1）在企业的价值创造过程中， 哪些价值活动发挥了关键作用；（2）确认关键的价值活动之后， 进一步识别支持这种活动的是哪些知识，即识别关键知识。如果几项关键的价值活动以同一种关键知识为基础，这种关键知识可视为企业的核心能力。知识链价值分析是从知识的吸收与传播、内化与外化、灌输与扩展等知识流过程出发来识别企业中具有特殊价值的知识，进而识别核心能力。它包括三个步骤：（1）在企业的知识流中，企业知识是如何运行的；（2）在企业的知识链中，哪些知识对企业的价值创造起关键作用，特别是企业内部的、特有的、隐性的、蕴含于整个企业组织之中的知识；（3 ）在企业知识链中，哪些知识对知识本身的创造、融合和内部交流起重要作用，这种能创造企业特有知识的知识是核心能力难以模仿复制的重要原因，也是企业拥有核心能力的内在基础。
（二）核心能力的外部识别
核心能力的识别也可以从企业外部着手，即从竞争对手和顾客的角度分析，企业之所以具有核心能力，它提供的产品和服务以及对顾客所看重的价值与竞争对手相比有多大程度的差异；然后，分析为什么会产生这些差异，对重要差异起关键作用的驱动力有哪些。核心能力的外部识别方法有两种：一是核心能力的顾客贡献分析；二是核心能力的竞争差异分析。
1.核心能力的顾客贡献分析 顾客贡献分析与价值链分析的主要区别在于顾客贡献分析是从企业的外部出发，分析在带给顾客价值中哪些是顾客所看重的价值，那么带给顾客核心价值的能力便是核心能力，而不是从企业内部价值创造的全过程分析。从这个角度看，可以把本田公司在发动机方面的技能看作是核心能力，因为顾客购买本田车，是由于本田车在发动机和传动系统方面的能力确实为顾客提供了如下好处：极省油，易发动，易加速。因此，要识别核心能力就必须弄清：顾客愿意付钱购买的究竟是什么；顾客为什么愿意为某些产品或服务支付更多的钱；哪些价值因素对顾客最为重要，也因此对实际售价最有贡献。经过如此分析，可以初步识别能真正打动顾客的核心能力。
2.核心能力的竞争差异分析 波特教授认为，一个企业的竞争优势取决于两个因素： 所选择产业的吸引力； 既定产业内的战略定位（Porter,1997）。也就是说，企业要取得竞争优势， 一方面要有能够进入具有吸引力的产业的资源和能力，即战略产业要素（ strategicindustrial factors）； 另一方面拥有不同于竞争对手且能形成竞争优势的特殊资产，即战略性资产（strategic assets）（ Amit
andSchoemaker,1993）。因此， 从与竞争对手的差异性角度分析核心能力有两个步骤：（1）分析企业与竞争对手拥有哪些战略产业要素， 各自拥有的战略产业要素有何异同，造成差异的原因何在；（2 ）分析企业与竞争对手的市场和资产表现差异，特别是企业不同于竞争对手的外在表现，如技术开发和创新速度、产品形象、品牌、声誉、售后服务、顾客忠诚等，识别哪些是企业具有的战略性资产，根植于战略性资产之中的便是核心能力。
总体而言，从企业外部识别企业的核心能力知识较为粗略和表层，但它提供了一种可以迅速抓住企业核心能力关键特征和表现形式的方法。而且，通过对顾客贡献和竞争差异分析，可以进一步分析造成外部差异的内在原因，从而从企业内部视角分析和识别核心能力。综上所述，核心能力识别系统模型可表述如下：
图3 核心能力识别系统模型
三、结论
企业的核心能力是企业取得和保持竞争优势的源泉，识别核心能力是核心能力从理论到企业实践的一座关键桥梁，如何识别企业的核心能力对于企业培育、巩固和更新核心能力具有重要意义。
企业核心能力具有三大核心特征：价值特征；资产特征；知识特征。因此，识别企业的核心能力可从其核心特征出发，结合有形（资产）和无形（知识）、静态（技能）和动态（活动）、内部（企业）和外部（顾客和竞争对手）等多个角度，对核心能力进行全面而系统的分析。具体而言，核心能力的识别有六种方法：价值链分析、技能分析、资产分析、知识分析、顾客贡献分析、竞争差异分析。前四种是内部识别分析法；后两种是外部识别分析法。
最后需要指出的是，企业能力的各种识别方法并不是孤立的、可以分割的，不同方法之间的差异只是考察视角的不同，而在企业的实际操作中，各种方法是相互联系、相互补充的，特别是外部识别与内部识别、资产分析与知识分析、价值链分析与技能分析之间关系密切。识别核心能力的方法之所以构成一个系统，是因为核心能力本身是一个系统的缘故。
收稿日期：2001—05—20