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完成任务却拿不到绩效工资
张经理就职于国内著名的家电企业A公司武汉地区，刚刚被提升为销售经理，全权负责湖北省的销售。他上任的第一把火还没烧热，销售主管小刘就提出辞职。
张经理知道，小刘这段时间的压力非常大，想辞职也不是一天两天了。公司业绩考核文件规定：“个人完成任务后，只有在分公司任务完成的情况下才能拿到绩效工资。考核点中开单量占35%、回款占 40%、零售量占25%。”
小刘与前任销售经理的个人关系不错，这三个月来为了完成整个分公司的销量任务而拼命回款、压货。虽然每个月小刘的个人任务都完成120%以上，但分公司连续三个月离总任务都差上一截，小刘累死累活也没拿到绩效工资。
更糟糕的是，由于过度透支市场容量，本月本区域的销量任务只完成了50%，老上司偏在这时候调离。看不到希望的他只好另谋高就。
在武汉区域做销售主管期间，张经理就对公司的考核体系颇有看法。这个考核制度大体存在三个方面的问题：
1.缺失过程考核，业务人员月初睡大觉，月底拼命开单、压货；销售经理每到月底挨个给业务员打电话，结果该完不成还是完不成；有些经销商抱怨业务员只到月底打款的时候才出现；卖场的经销商促销员对公司产品不了解，有些人甚至对竞品、渠道、终端的最新情况一无所知；有些经销商反映本区域价格体系混乱，业务员不闻不问只管压货……
2.业务人员在每月25号前后如完成任务的90%，就处于等待和观望状态，并多方打探其他人的业绩完成情况和分公司整体业绩完成情况。如果分公司整体基本能完成，就做最后冲刺；若不能完成，就将原本在当月能开的单和能收的款项转移到下月，以备后用。
3.单一的业绩考核点不能对每月重点市场起到良好的推动作用。业务人员为完成零售量，大卖低端产品，造成公司产品结构严重不合理，平均销售利润下滑。
张经理寻思着，如何趁着“新官上任三把火”的时机，变革薪酬制度。
破解一：分项考核，重在过程
在争取到上级的支持后，张经理着手推行他的“加强过程考核、业务重点工作考核、动态监控业绩完成情况”的综合业绩考核制度以及任务限时完成制度，制定了考核表（如表1）：
表1：业务人员过程考核表
由于业务人员在每月25号前后对销售任务的态度不同，张经理便细分了月销售任务（表2）：
表2：业务人员业绩项目细分表
时间段回款考核占全月回款考核开单考核占全月开单考核零售完成任务占
全月零售任务
上旬（1-10日） 20%30%
50%
中旬（11-20日）35%35%
30%
下旬（21-30/31日） 40%40%
20%
而上、中、下三旬完成任务情况，分别占月底业绩考评的30%、30%、40%。
这种过程考核，占据整个考核比重的 30%，取消了以前业绩考核占据100%的现象，也杜绝了业务人员“月初睡大觉、月底跑断腿”的现象。
破解二：任务分解，权重制衡
如何防止业务人员为了完成零售量大卖低端产品，造成公司产品结构严重不合理，平均销售利润下滑呢？
1.在与各区域充分论证后，销售经理将公司总部分配的任务分解到各区域市场（此点最为重要），区域经理根据分解到本区域的当月任务量和区域市场的实际情况，制定任务分解表，并明确本月任务考核的计算方法（如表3，表4）。
表3：产品K任务细分
负责人销售量销售金额（万）零售量回笼（万）产品利润（万）新开发有效网点数（个）
表4 产品B任务细分
负责人高端产品常规产品促销／特价合计 新网点开发（个）
销售量 销售量 产品销售量（套）
业务1
75
5
75 165 1
业务2
10
0
10
20 1
业务3
40
5
50 100 1
合计445 37 515 1055 7
范例：甲分公司x区域2月份各项任务分解表
表5：____月业务人员任务确认表
姓名任务量签字确认完成时间
表6：任务完成推进表
日期拜访客户 当日销量
预计达成开单量存在问题解决措施
A产品B产品C产品A产品B产品C产品
注：本考核系数权重仅适用于当月，以后将根据每月的工作重点不同而调整考核系数，并以通知的形式下发。如无异议，请在任务确认书上签字确认。
任务考核计算方法：K任务完成率 （占任务权重40%）Y1＝销售量完成率× 20%＋零售量完成率×10%＋利润产品完成率×5%＋新网点拓展完成率×5%。
B任务完成率（占任务权重40%）Y2＝高端产品销售量完成率×10%＋常规产品完成率×20%＋促销／特价产品完成率×5%＋网点拓展完成率×5%。
J产品任务完成率（占任务权重10%） Y3＝销售完成率×5%＋网点开拓完成率×5%。
表7：____月甲分公司业务人员任务完成情况
业务负责人 K任务
B任务 J任务Y3其他考评Y4综合得分排名
完成率Y1 完成率Y2
综合考评完成率（占任务权重10%） Y3＝经销商进销存及营销人员行为考核结果完成情况占5%＋工作态度占5%。
业务经理本月实际得分：(Y1+Y2+Y3)×100
2.在每月初的营销例会上，下发分解表给业务员，并讲解分解任务量的来由，由各业务员确认自己的任务量，无疑问后，再由各业务员具体将各产品任务量分解给相应的经销商，最后填报任务完成推进表，开始执行。
3.在下月营销例会上，由销售经理公布每位业务员上月的任务完成情况及实际考核得分。根据考核标准进行奖惩。
除了该制度以外，张经理还给自己制订了每周对团队成员的电话关心计划，电话的内容主要包括问候、了解工作进展情况。电话关心，能恰当地体现团队的人文氛围，又能及时发现团队成员工作中存在的问题，以便给予及时帮助。
《综合业绩考核制度及任务限时完成制度》配合以人文的电话关心计划，很快激发了营销团队成员的积极性。本制度自从执行以后，甲分公司的业绩有了明显的进步，销售团队开始摆脱只重结果不重过程的工作状态。新制度使张经理对团队每日的工作状态了如指掌，业绩节节攀升。
点评：抓住关键指标
A公司考核制度存在的三个问题相当具有代表性，作者提出的两种破解办法，基本与三大问题相呼应，前后逻辑连贯，自然得体。这里想针对这一问题谈谈自己的看法。
1.必须区分个人绩效与团队绩效。
“个人完成任务不能拿到绩效工资，只有在分公司任务完成的情况下才能拿到绩效工资”，A公司这种“一损俱损”的现象，很显然会扼杀先进，无法凸显个人绩效。
但这种情况在很多公司都存在，之所以出现这种怪现象，追根究底是“绩效考评权”集中在总部，没有下放到分公司。总部只是针对分公司层级做了笼统而简单的绩效考评：分公司只有完成任务，才有一笔绩效工资。所以，分公司在做绩效考评时，也只能把“分公司整体任务完成”作为前提，把个人绩效禁锢在团队绩效之下。在这种考评下，除非团队绩效可以轻松完成，否则会把“肥的拖瘦，瘦的拖垮”，最终“抱团而死”。
2.绩效工资占总收入的比重是多少？
绩效工资占总收入的比重，是绩效考评的关键内容。从文章看，A公司的绩效工资所占比重可能较大，一旦拿不到绩效工资，就危及到业务主管的基本生存。
一般而言，对于成熟稳定的渠道网络，重在服务和过程，绩效工资所占总收入的比重不宜过大，最好不要超过1/3。业务人员即使在某一段时间内没有拿到绩效工资，也还基本可以安心做好本分的、基础的工作，不至于忍饥挨饿想跳槽。
3.考核过程还是考核结果，与主管层级有关。
在绩效考评的众多指标中，分成两大类：结果导向指标（业绩、利润）、过程导向指标（铺货率、客户开发率、拜访达及率……）。
是考核过程还是考核结果，这是有规律可循的：对于中高层主管，结果导向指标重于过程导向指标，“高结果，低过程”；对于基层业务主管，过程导向指标重于结果，“高过程，低结果”。
4.指标不宜太多，抓住KPI即可。
过程指标当然很多，但又不宜太多，要仔细筛选，抓住关键指标(KPI)即可，一般而言不超过三个。计算过程要简化，让被考核者一看就明白，用“心算法”就能知道自己可以拿到多少钱。
个人认为A公司张经理制定的考核表属于“完美主义”，指标也近乎苛求般全面（15个指标），任务的分解、确认和推进过程太严谨，需要逻辑概念和思维非常强的业务人员才能领悟。
5.知易行难。
对于过程考核，“非不知，乃不能也”。因为，推动者不光要有无比的耐心和细心，更关键的是要有相应的配套组织动作，去一一检核这些细分的过程指标。
过程指标太多，很容易造成“管理过度”、“考核成本太高”，让主管陷入决策困境。每每此时，主管犹豫不决，稍一妥协，马上又走入另一个极端：流于形式。
必须提及的是，绩效考评不是万灵丹，不能代替日常的行政管理。笔者觉得，绩效考评仅是一种策略管理工具，让被考核者知道努力的方向和工作重心。至于一些日常的工作计划、拜访计划和信息管理等工作，可以纳为程序性工作，用行政办法“正强化、负强化、惩罚”等来管理，或许更为有效。