Kobo的七把武器_整体厨房论文

Kobo的七把武器_整体厨房论文

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对于很多家庭来说,科宝并不陌生。8年前,那个将抽油烟机套上一个铝合金外壳的小发明——排烟柜,使得科宝的产品步入了千家万户。如今,这个显得土气的产品已经淡出科宝的历史舞台,而代替它的正是将科宝由成功引向辉煌的整体厨房。

科宝三级跳

科宝公司最初是以自己的专利发明——拧水拖布起家的。1994年,总经理蔡明决定用公司的最新专利——排烟柜进行一搏。

排烟柜主要是由地柜、灶台和玻璃柜组成。一句“用了抽油烟机,还有油烟怎么办?”的广告词将排烟柜送进了北京家庭。当仿制品充斥了北京大街小巷时,科宝已形成了排烟柜、抽油烟机和燃气灶等系列产品,并从此而一发不可收拾。销售额从300万一直做到6000多万元。

1998年初,科宝把销售与油烟机配套的燃气灶、柜稍加整理形成简易铝合金整体厨房,投放到市场后,反应相当不错。于是年底投入30万元板式厨房家具生产设备,在1999年2月正式推出整体厨房产品。

1998年开始,北京市场上厨房电器进入了非常凶狠的价格战时代,各厂家都在竞相打折。那时科宝的销售会议基本上都在商量如何主动打折,如何应付对方的打折。由于家电的同质化非常明显,于是进入一个怪圈:打折——降价——降低成本——抠原材料——继续打折。

1999年5月,蔡明参加了德国科隆的厨房设备展,随后去了意大利。在那里他看遍了生产厨房家具的几十个厂家和他们的展厅。极有悟性的蔡明马上意识到真正的整体厨房不仅是一种产品,更是一种艺术,一种传递新的生活理念、展示消费者个性的艺术。这年底,全新的科宝整体厨房亮相北京:银狐、枫木海蓝、银色天使、樱桃心情、哥本哈根、英格、梦幻森林、钢琴师、尖峰时刻、马里奥、极限、雾都奶茶……等像一阵春风吹亮了北京人的双眼,展示了整体厨房的崭新概念。

1999年科室整体厨房的销售额为1000万元;2000年攀升到5800万元,2001年达到1.2亿元。2002年则超过2亿元。短短的三年时间,科宝·博洛尼整体厨房的销售额一跃成为了北京地区整体厨房的老大。

科宝的七种武器

七种武器之一——准确定位。任何营销者首先要回答的问题是:谁是你的顾客,他们在哪里,他们需要什么,喜欢什么。

科宝的目标顾客非常明确,即北京买新房人群中收入较高的前30%。这群顾客的典型特点是年轻,年龄在25岁——35岁左右;受过良好教育,一般有大专以上文化程度,追求时尚和个性张扬,讲究生活的品位和质量;以高级白领为主,收入高,对价格不太敏感,而且爱看时尚杂志。他们是前卫一代,代表了新的消费趋势,只要抓住这样一群人,就会引领时代的消费潮流。因此科宝从设计、选材、销售到服务都在刻意迎合和引导这群人的口味和品位。

七种武器之二——先销售、再生产。如果你不知道生产出来的产品是否可以卖得出去,那就想方设法先销售、再生产。

科宝的产品都是定制生产,顾客在决定购买科宝整体厨房时,需要付全部现款,并签订购买合同,科宝按合同要求生产出产品后,再按预订时间上门进行安装。

定制使科宝可以直接面对自己的顾客,更好地发现顾客的需求,同时对市场变化可以迅速做出反应,随时调整产品设计、生产线上的进度和销售策略。同时,按需定制也使科宝形成了良好的现金支付制度,使得科宝的财务非常健康,为企业后续发展提供了很好的支持。

七种武器之三——流程的标准化。如果个性化的产品或服务带来相应成本的提高,那么降低成本的有效武器就是流程的标准化。科宝的整体厨房从接订单到销售完成,有一个标准化的流程。

该流程大大降低了相关成本。

1、顾客的订货意向会从销售点由计算机系统派单给某一设计师,设计师将与直接顾客联系;

2、顾客选定整体厨房的风格、款式、材料并确定要购买后,要先交付200元的定金,然后设计师第一次上门进行测量;

3、接着顾客将与设计师一起进行厨房设计,共同在专业软件平台上设计符合顾客要求、与厨房面积相匹配的整体厨房和相关组合。

4、设计师上门进行第二次测量,确保设计与厨房完全吻合,并征求顾客的修改意见。在顾客同意整体厨房的设计方案后,签订合同,顾客交付整体厨房的全部货款。

5、工厂根据设计方案和交货时间组织生产。

6、根据合同按时由专业人员上门安装和调整橱柜。在该流程中,四种类型的专业人员即销售人员、设计人员、生产人员、安装服务人员协调运作,构成了一条标准化的无形流水线,确保了大规模定制得以实现。

七种武器之四——张扬个性。在一个顾客崇尚个性化的行业里,要把你的产品做得像时装一样,卖出的决不仅仅是布料、款式,更重要的是无形价值。大家都知道,同样的质地,同样的款式,名牌的价格会高出很多。对于这些品牌来讲,他们出售的决不仅仅是一种具有使用功能的产品,更多的是附着在有形产品上面的无形价值。高端的整体厨房就像时装一样,顾客需要的不仅仅是做饭的功能,更多的是个性、文化,能代表顾客的身份和地位。这正是科宝和科宝的目标顾客所追求的。

七种武器之五——创造潮流。要想在一个迅速成长的市场上不被抛弃,你必须善于捕捉消费者消费偏好的变化,哪怕是一点点,都会给你一个崭新的成长空间。同时如果你善于创造潮流,引导需求,你就会成为市场的主宰。

提起做整体厨房,总经理蔡明一直在强调,这个市场不是科宝先知先觉发现的,而是摸索出来的。当科宝生产排烟柜的时候,就发现一些顾客在购买排烟柜的时候还要几个橱柜,而科宝非常敏锐的感觉到,这是一块很大的蛋糕。于是马上调整自己的战略,生产早期的整体厨房——几个地柜、吊柜、台面连成一个整体。当时一套橱柜的价格不超过1500元。但自从蔡明去意大利参观后,他才明白整体厨房不是要实现简单的功能,而是要创造生活的时尚和品位。

翻翻《时尚家居》,几乎每期都会看见科宝有关厨房的文章,告诉消费者各种材质的优、缺点,如何点缀和装饰厨房,如何使用和保养各种配件和嵌件。如果做整体厨房还停留在“做好”上,那么就创造不了价值上的差异,但如果仅仅追求奢华,也会误入歧途。因此必须培养人们正确的审美意识。

七种武器之六——合纵联横。全球资源的合理配置和利用是现代企业经营的最高境界,“拿来主义”必需要有坚实的顾客基础和对市场把握能力的内在自信。

科宝关于整体厨房的灵感来源于意大利,其材料、配件、设计也来源于意大利,因此科室最后于2001年10月与意大利博洛尼公司签订合资协议,其中科宝出资75%,具有经营控制权,意大利一方提供原材料和设计上的支持。同时使自己的品牌也由科宝改成洋味十足的科宝·博洛尼。这不仅提升了品牌内涵,也加快了科宝的国际化步伐,科宝还在意大利注册了另一家整体厨房公司,专攻比科宝·博洛尼更高端市场。另外,为顺应京城精装修的潮流,科宝与各大房地产开发商建立了战略合作关系,巩固了自己在高端市场上的领先地位。

七种武器之七——最大限度利用资源。对于任何一家成长型的企业来说,最重要的资源就是它的顾客基础,其次是人力资源,科宝正是充分利用了这两项资源才得以取得今天的成绩,也是未来发展的基础。

科宝的顾客目前主要在北京,其个性化、时尚化的风格也最让北京人青睐,尽管也在外地发展了部分经销商,但一直不是公司的重点。因为只有吃透北京消费者的心理、才能创造出真正的消费潮流,只有在北京创造了潮流,才有外地市场的发展。同时现有顾客的审美意识和消费品位一旦提升,就会有大量未满足的需要,这将构成巨大成长空间,因此科宝目前并不急于进行地域扩张。

科宝的发展给人以特殊的启示,那就是当科宝刻意创新时,在市场上遇到的是模仿和同质化的尴尬,但当科宝完全引进国外的产品设计和材料时,反而模仿者销声匿迹。因此当我们鼓励创新时,不要闭目塞听,而应该拥有全球的视野。低水平上的创新往往有时还不如进行高级的直接引进,尤其是在某些中国刚刚起步而国外已经成熟的产业中,引进比创新更为重要。但是这并不意味着引进就比创新更为容易。高水平的引进要求企业对国外的先进的东西有准确的把握,同时又要企业能够准确把握消费者的需求和心态。

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