论出版集团核心能力的内涵及培育，本文主要内容关键词为：内涵论文,出版集团论文,核心论文,能力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、出版集团核心能力的内涵
1.出版集团核心能力的诠释
出版集团核心能力是出版集团特有的经营化的知识体系，它是出版集团独有的、优异的、扎根于组织之中的、适应出版物市场机会的、能形成可持续竞争优势的能力。这种能力本质上是出版集团特定的知识体系，正如管理学家哈默所说：核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种流派的学识”。
为了更进一步说明出版集团核心能力，下面我们提出一个包含核心能力在内的出版集团核心能力矩阵（或称模型），参见图1。
图1 出版集团能力矩阵
这是一个九区的矩阵，其纵轴为出版物市场范围，由小至大划分为本地出版物市场、全国出版物市场、全球出版物市场三个范围；其横轴为时间长度，由短至长划分为短期（1-3年）、中期（5-8年）、长期（10年）三个阶段。纵轴与横轴交叉，就形成了九个区位的矩阵，再用1、2、3互乘标出其位势。按照这个矩阵定义出三个基本区位如下：
出版集团核心能力(core competence)：图1右上角位势最高3*3区位为出版集团核心能力，表示处于该区位的出版集团在出版业全球市场中，具有长期获利的优势能力。目前，我国没有一家出版集团或出版企业具有这样的核心能力。
出版集团亚核心能力(sub-core competence)：图1最中心的2*2区位为出版集团亚核心能力，表示处于该区位的出版集团在全国市场中具有中期获利的优势能力。显然，亚核心能力是我国出版集团目前应该追求的目标。
出版集团基本能力(basic competence)：图1左下角的1*1区位为出版集团基本能力，表示处于该区位的出版集团在本地市场中具有短期获利的优势能力。这是出版集团最基本的能力，出版集团必须先拥有它，才有可能成长壮大。
三个区位确定后，其余六个区位就很容易定义了。例如，1*2、1*3分别表示出版集团在本地出版物市场上具有中长期获利的优势。3*2区位在时间指标上略低于核心能力区位，2*3区位在市场空间指标上略低于核心能力区位，因此，把3*2、2*3、2*2三个区位都称为“亚核心能力”。出版集团能力矩阵是出版集团用来做战略能力分析的简便工具。借助这个矩阵，出版集团首先可以用来分析自己的战略能力状况，以及竞争对手的状况，对自己的战略位势能有一个明确的认识；其次，确定出版集团在战略能力方面中长期努力的目标；第三，分析出版集团成长的路径，例如，假设3*3为出版集团的最终目标，其路径可以有：1*1→2*2→3*3，或1*1→2*2→2*3→3*3，或1*1→2*1→3*1→3*2→3*3等多种路径。不同路径需要掌握不同的要素或能力，出版战略资源的投入方向也不尽相同。
2.培育出版集团核心能力的意义
首先，出版集团核心能力超越了具体的出版产品和出版服务，以及出版集团内部所有的出版业务单元，将出版企业之间的竞争直接升华为企业集团整体实力的较量，所以，出版集团核心能力的寿命比任何具体的出版产品和出版服务都要长。因此，关注出版集团核心能力的培养比局限于具体出版产品、出版服务和出版业务单元的发展战略，更能准确地反映出版集团长远发展的客观需要，使集团能够避免目光短浅所导致的战略性失误。
其次，出版集团核心能力可以增强其在相关出版物市场上的竞争地位，其意义远远超过单一出版产品或服务在市场上的成败，对出版集团的发展具有更深远的意义。
第三，出版集团核心能力的培育，更多地是依靠经验和知识的积累，出版集团核心能力的形成需要数年甚至数十年的积累，其竞争对手很难模仿，因而具有较强的持久性和保护壁垒。因此，出版集团对核心能力的培育，能促使集团高层经营管理人员超越母子公司以及业务部门狭隘利益的局限，更多地从出版集团的长远发展战略考虑问题，从而及早地把握未来出版物市场的需求，并及时投入到集团核心能力的培育之中。
3.出版集团核心能力的特征
(1)读者价值
出版集团核心能力必须特别有助于实现读者看重的出版物以及出版服务价值，而且只有读者才是出版集团核心能力所创造价值的最终裁判者。出版集团提高出版价值活动包括出版价值保障、出版价值提升和出版价值创新三个方面。出版价值保障是一种有效的出版过程，它要求在不断降低出版物成本的同时，保证出版物的价值和读者可接受的阅读价值不受影响；出版价值提升是一个提高的过程，是对现有出版产品和出版服务进行不断地改进，以提高其档次和读者可接受的价值水平；出版价值创新是一个创造的过程，是衡量出版企业集团创新能力的重要指标之一，它是通过对出版产品和出版服务的不断创新来实现的。
(2)独特性
出版集团的核心能力要具有独特性，如果集团的专长很容易被竞争对手模仿，或通过努力很快就能建立，那么，出版集团就很难拥有持久的竞争优势。独特性和持久性内化于出版集团整个组织体系，并建立在系统学习的基础之上，较之那些仅仅建立在个别选题或某个出色的经营者、业务骨干基础之上的专长，更加不容易被其他出版企业模仿、转移或占有。核心能力是不能通过简单地引进、模仿所能获得的，它只能在引进、借鉴、吸收、消化的基础上，逐步学会和掌握出版领域的关键知识、技术和技能，并通过不断深入持久地学习，进而创新和在出版物市场竞争中反复地磨练，才能逐步建立和强化出版集团独特的核心能力。
(3)延展性
延展性是指能够从出版集团核心能力衍生出一系列新出版产品或出版服务的特性。核心能力有“核心能力——核心技术——核心产品——最终产品”这样一个延展过程，即通过出版集团核心能力形成出版核心技术或选题策划能力，再由这些核心技术和选题策划能力衍生出核心出版产品或出版服务。出版集团核心能力首先是通过专业化战略而建立的，但是，它可以延伸到它能发挥作用的其他领域，这对出版集团一系列出版产品和出版服务都有促进作用，并且还能帮助出版集团拓展相关出版物市场，例如报纸、期刊、电子出版物、影视音像市场等。
(4)整体性
出版企业单一的出版能力很难成为该企业的核心能力，通常出版集团核心能力是其内部不同能力的集成组合。出版集团核心能力是集团各部门成员不断学习、获得知识、共享知识和运用知识而形成的整合知识的技能，这也是出版集团核心能力不容易被对手模仿或复制的原因。单项出版能力比较容易模仿与复制，但是要模仿经过整合了的核心能力就困难得多，因为出版集团核心能力的整合机制与形成的相关环境条件是难以模仿与复制的。
4.出版集团核心能力的评价指标体系
出版集团核心能力在其发展中的重要地位，要求有一个出版集团核心能力的评价指标体系。指标体系的设计要遵循科学性和完备性原则，从而客观、准确地反映出版集团核心能力。
传统的出版企业评价指标体系是通过财务指标和出版物市场指标来评估分析核心能力的外部特征，但这一传统的评价方法不能反映出版企业集团的内部支撑力，因此，要从以下三个方面分析出版集团核心能力和构建其评价指标体系，即出版集团行为能力、潜在竞争能力、战略管理能力，并以这三个指标能力为重点，分别设计其评价指标（见图2）。
图2 出版集团核心能力构图
●出版资源利用系数：出版集团实际产出与现有出版资源全部高效利用起来所获得的最大产出化；
●出版成本优势系数：竞争对手出版成本与本出版集团出版成本之比；
●选题策划周期优势系数：竞争对手选题策划周期之和与出版集团同种选题策划周期之和的比值；
●选题开发投入率：出版集团选题开发经费与销售收入之比；
●集团资产利用率：销售利润和资产周转率的乘积；
●读者满意度：读者对获得出版产品和出版服务的品质与其愿望的综合比较；
●关键领域服务份额：出版集团在关键出版领域服务能力与竞争对手服务能力之比；
●企业家精神：出版集团经营者所具备的素质和创新能力；
●出版理念开发度：利用一切可以利用的知识和智慧，把它应用到出版集团有形和无形的出版产品和出版服务中去，从而创造价值的能力；
●员工创新动机强度：使员工具有创新的能动性，并具有保持这种能动性的机制；
●信息传递速率：使出版集团各种信息保持畅通并快速传递的能力。
二、出版集团核心能力的培育
根据著名的管理学家帕拉汉德(Prahalod)教授和哈默(Hamel)教授的企业核心能力理论，出版集团经营战略的关键在于培养和发展能够使其在未来的出版物市场竞争中居于有利地位的核心能力。出版集团要想在战略上取得成功，就必须在它发展的过程中培育其独特的核心能力。在短期经营上，出版集团的竞争力来自于其出版物的阅读价值和价格比方面的优势；而在长期经营中，出版集团竞争力的驱动来自于比竞争对手更快的速度、更高的阅读价值和更低的价格，并能建构其尚未开发的出版产品的核心能力。出版集团的优势来源于经营管理者将集团内所有的出版技术、出版产品整合为企业的竞争能力，而且这种能力能使出版集团各项业务部门快速适应出版物市场的变化。也就是说，出版集团核心能力与各种出版技术融合有关，同样与集团内各项工作的组织、价值的塑造相关。出版集团核心能力是其运作过程中跨组织边界传播、协同与深度的认同，是将出版集团内各层级、各部门人员以及功能都包含在内的一种能力。
各国出版业的实践证明：不同的出版企业利用相同的出版资源创造价值的能力存在着很大的差距。这表明出版集团在战略要素市场，出版资源的交换价值与使用价值是不同的。出版集团协调出版资源配置的方式和方法，就决定了出版集团能否在这一出版资源中获得战略竞争优势，因此，出版资源的使用价值取决于其运用出版资源创造出版价值的能力，这种能力来源于出版集团管理者的经营理念和集团组织的学习能力，这种能力就是核心能力。这就能够解释为什么在拥有几乎相同的出版资源的条件下，有些出版企业能够形成自己独特的控制出版物市场的能力，而有些出版企业仅仅是利用这些出版资源维持生存。例如，拥有几乎相同出版范围和书号资源的大学出版社，有的出版社年营业额高达4.5亿元，利润达几千万元，而有的出版社年营业额仅几百万元、几十万元。
为了形成集团的核心能力，出版集团应进入与其核心优势有较强战略关联的产业领域，例如报刊、音像、印刷等文化产业，只有建立在出版集团现存优势基础之上的发展战略，才会引导其获取或保持持久的战略优势。
1.出版集团内部价值活动与外部价值活动的整合
出版集团核心能力来源于对出版集团业务资源和知识资源的整合。核心能力是指出版集团拥有的特殊资源和能力。其特殊资源表现为出版集团一切生产经营活动所需的技能和知识；特殊能力则表现为出版集团管理者对这些技能和知识的有效组合。从这一概念中，可延伸出出版集团两个层面的操作平台：一是出版业务层面的操作平台，即出版集团的物力资源、技术资源、财力资源和人力资源，其作用于劳动对象，从而生产出满足出版物市场需求的出版产品；二是企业管理层面的操作平台，即出版集团的管理者运用自己的知识资源对第一层面的资源进行协调和整合。这两种资源流的协调和整合最终将凝聚在出版产品和出版服务中，从而形成出版企业集团特有的、不易被竞争对手模仿的、持久的竞争优势。这两种资源流的整合贯穿于出版集团选题策划、编辑、印刷、营销和服务等整个出版生产活动过程之中，出版集团为了在激烈的出版物市场竞争中，提高自己的出版产品和出版服务在出版物市场上的占有率，就必须在其出版生产经营活动中，创造自身的核心能力。
就微观层面而言，核心能力的形成与出版集团的各种价值活动联系密切。价值活动是把出版集团的生产经营活动分解成不同的生产单元，由于各生产单元是相互联系、相互作用的，因此，又把不同的生产单元重新组合起来，并构成一个价值系统。出版集团正是从各生产单元的分解或重新组合中获得业务资源和知识资源，从而形成出版集团的竞争优势。在激烈的出版物市场竞争中，出版集团的生存依赖于其核心能力的培养，而核心能力恰恰表现在各生产单元自身活动和该活动构成的价值系统，并植于出版集团的技术创新、选题创新和组织创新之中。技术创新的结果往往导致出版集团生产经营活动的进一步细分或整合，进而导致集团业务资源内部结构和配置的变化，而分工细化又会导致组织协调业务资源的复杂性，进而诱发集团组织创新把出版集团业务资源和知识资源的变化进行整合，从而形成出版集团的核心出版产品和核心出版服务，而核心出版产品和核心出版服务则为出版集团实现效益最大化奠定了基础。
在培育出版集团核心能力的过程中，不仅应该注重集团内部价值活动的相互联系，而且还要注意集团内部价值活动与集团外部价值活动的相互联系，在集团的外部联系中寻找竞争优势。例如，出版集团与外部出版物资供应商的价值活动的联系，可以保证出版产品质量和降低出版物生产成本；出版集团与读者的价值活动的联系，可以不断创新其出版产品和出版服务，满足读者多样化的需求，提高出版集团美誉度。出版集团重视与外部价值活动相联系，并且从这种外部价值活动联系中获得优势，这主要是因为出版集团通过某种独特的途径，将集团在外部价值活动中所获得的知识与其内部价值活动中的知识整合，由此而产生的业务资源和知识资源在集团内部有效地转移，产生出比集团内部价值活动更大的效益，并在集团内创造出具有独特性的新知识，出版集团在其经营活动中有效地利用这些新知识，从而形成出版集团的核心能力。由此可见，培育出版集团核心能力应从两个方面入手：一方面是不间断地向内沟通和知识流通，即出版集团内部价值活动；另一方面是不间断地向外沟通和知识流通，即与出版集团外部价值活动相联系。
2.区分出版资源与核心能力的界限
培育出版集团核心能力，首先应划清出版集团所拥有的出版资源和核心能力的界限。有人认为：核心能力＝核心技术或先进的设备等等，这是值得商榷的。不错，先进的出版设备、关键的出版技术、优秀的出版人才，乃至雄厚的资金实力，这些都是出版集团打造强大竞争力的重要资源，但它们本身不是出版集团核心能力。管理学家克里斯蒂森说：“就本身而言，资源几乎没有生产能力”，生产能力“是生产活动要求资源进行组合和协调”而产生的。例如，我国的大学出版社，在政策环境、出版资源、人员构成、建社时间等方面大致相同，可是，经过近20年的发展，它们之间的生产能力、所取得的社会效益和经济效益、在出版领域中的竞争力等方面，出版社与出版社之间有很大的差距。因此，在培育出版集团核心能力的过程中，必须明确，出版集团的能力，特别是核心能力，是一种把各种出版资源在运行过程中组合起来，并引导其为特定的出版生产目标服务的整合能力。也就是说，出版集团核心能力是无法从市场上买到的，它是出版集团面对激烈的出版物市场竞争、在长期运营过程中形成的一种自身特有的能力。
3.在经营理念上，必须从满足读者需求的水平提升到向读者提供超值的阅读价值
一个出版企业之所以能够胜出其他的出版企业，最为本质的是它给了读者比其他出版企业更多的、更大的、更优越的阅读实惠，同样是出版计算机类的出版物，清华大学出版社能够比其他出版社给读者提供更实用的技术、更丰富的内容、更尖端的学科发展信息，在这一领域做到了“人无我有、人有我优”，能够为各种层次的读者提供有关计算机理论与应用各种类型的出版物。简言之，或物美、或价廉、或二者兼备，这被称为“读者剩余”，是出版企业核心能力的本质内涵。至于不同出版企业之间在出版物质量、价格、品牌以及供应服务等方面形成的差异性和个性化特征，都是出版企业核心能力这一本质内涵的外在表现形式。出版集团在出版物市场中竞争的成败，归根结底是由读者的货币投向和投量决定的。
出版集团最大的财富莫过于拥有忠诚的读者，出版集团要想培育和构造强大的核心能力，就必须为读者提供超值的阅读价值，即在出版物质量、品牌、服务等方面满足读者的阅读需求和时尚。出版集团应着重考虑如何将其优势与既定目标和读者需求相匹配。目前，中国出版业已走过CI（企业形象设计）阶段，正在进入CS（读者满意）阶段和引入CL（读者忠诚度）阶段，这可以促使出版集团正确理解企业核心能力的实质。
4.在利润机制上，应由垄断租金向“理查德租金”转变
毫无疑问，出版集团核心能力的强弱当然要表现在效益最大化上，核心能力强者效益大，反之则小。体现出版集团核心能力强弱的关键是其效益生成机制的优劣。一般说来，在正常的市场经济运行中，具有凭借自己特有的、优异的、扎根于组织之中的、适应市场机会的、能形成可持续竞争优势的企业核心能力而获得的高于平均利润的利润（亦称“超额利润”），被称作“理查德租金”。显然，优秀的出版企业通过产品经营或资本运作等方面的不断努力，在长期降低出版物生产成本、提高出版产品质量的过程中，使读者的阅读价值超值而形成的。目前，我国出版业有相当一部分还属于非竞争行业，政策性垄断的痕迹非常明显，但是，出版集团要面对加入WTO的挑战，要培育企业的核心能力，就必须使集团由目前获得的政策性垄断租金向“理查德租金”转变，这样才能真正培育出版集团的核心能力，从而在激烈的出版物市场竞争中立于不败之地。
5.差异化经营策略
目前，刚刚组建的出版集团，应集中一切资源从事某一专业领域的出版活动，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、选题策划、出版技术、产品类型、营销与服务方面的特色，并与其他出版集团形成差异性，在发展自己与其他出版集团诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高读者阅读价值的技术、方式、方法等，而这些有可能构成出版集团核心能力的要素。
此外，出版集团还要不断寻找自身的潜在能力，从而发现培育出版集团核心能力的途径。出版集团应充分了解自己的资源实力和出版创新能力，寻找自身潜在的能力，分析它们与其他出版集团的差异性，并把它建立培育起来。此外，还要不断寻找竞争对手的弱点，从而发展自己的比较优势。在出版物市场空缺中寻找机会是指通过对读者需求变化的研究，找到出版集团为读者提供特殊利益服务的方式与方法，为读者的工作、学习以及其他阅读需求提供服务，逐步形成出版集团的核心能力。