朗讯公司的薪酬管理，本文主要内容关键词为：朗讯论文,薪酬管理论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
薪酬结构
朗讯的薪酬结构由两部分构成，一是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。在朗讯，非常特别的一点是，朗讯中国所有员工的薪酬都与朗讯全球的业绩有关，这是朗讯在全球推行GROWS行为文化的一种体现。朗讯有一项专门奖——LUCENTAWARD，也称全球业绩奖。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中的浮动部分比较大，这样做是为了将每个员工的薪酬与公司的业绩挂钩。
薪酬的两大考虑
朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅看公司内部的情况，而且将薪酬放到一个系统中考虑。主要有两个方面，一是如何保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。另一个考虑是人力成本因素。综合这些之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个基础上每个部门有一个预算，主管在预算允许的范围内对员工的待遇做出调整决定。
人力资源部必须对公司在6个月内的业务发展需要的人力情况非常了解。
朗讯在加薪时对员工尽可能透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地的薪酬管理经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况：市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？
公司每年加薪的最主要目的是保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。
学历慢慢淡出
朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室1999年招了200人，大部分是研究生以上学历，对于从大学刚刚毕业的学生，学历是基本要求。但学位到了公司之后在比较短的时间内就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。在薪酬方面，朗讯是MERITPAY——根据工作表现决定薪酬，薪酬和职业发展跟学历、工龄的关系越来越淡化，基本跟员工的职位和业绩挂钩。
薪酬的悖论
一方面，高薪酬能够留住人才；另一方面，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩。如果有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用别的办法留人，所以薪酬留人本身是一个悖论，人力资源部在这方面一般很“抠”。
在成熟的企业里，通常是薪酬涨多少跟人力资源部没有太大关系。所以涨薪必须有制度和根据，例如业绩评估，这牵涉到一个系统，而不是个人说了算的问题。
朗讯的薪酬结构中浮动的部分根据不同岗位而有所差别。浮动部分的考核绝大部分和一些硬指标联系在一起，比如，朗讯今年给股东的回报率，如果超额完成，每个人会根据超额完成多少得到一个具体的奖励数。销售人员则看每个季度的销售任务完成情况如何。朗讯对待加薪非常谨慎，每年在评估完成后给员工加薪一次，中途加薪的情况很少，除非有特殊贡献或升职。
遇到因薪酬达不到期望值辞职的员工，朗讯会找辞职的员工谈话，他的主管经理和人事部会参与进去。朗讯非常希望离职的员工能够真实地谈出自己的想法，给管理提出建议。朗讯注重随时随地评估，对于能力不强的员工，给他一个业绩提高的计划，改进他的工作，如果达不到要求，朗讯会认为这个工作你没有效率，只好另请人来做。
因薪酬不满而申诉的情况每年都有几例。朗讯HR总监李剑波认为，业绩考评本身就有些主观性。员工的投诉不能表明一个公司的薪酬体制好坏，一个最重要的指标是员工因薪酬离职的多不多。还有一个必须掌握的原则，是人力资源部的薪酬制度是否表现了公司的意图。比如，公司将薪酬全部放在业绩上、销售上，浮动部分就会加大，并向销售人员倾斜。任何一个人力资源部的事，都跟公司的业务紧密联系，如果薪酬制度不能表明是和公司的业务紧密相关的，那么会是在瞎忙。