试析龙头企业——温氏食品集团、长青水果场成败的启示，本文主要内容关键词为：龙头企业论文,成败论文,启示论文,水果论文,食品论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在农村改革开放的大潮中，出现了多种类型的龙头企业。它们一头连接市场，一头连接农户，把产供销、农工贸结合起来，为广大农户提供多种服务，促进了农业商品生产的发展。80年代中期，这种龙头企业引起人们的注意，人们开始从不同角度进行总结探讨，并概括为“公司+农户”的模式，认为这是在市场经济条件下农村改革的深入和双层经营的发展。
近年来随着农业产业化战略的提出，人们对龙头企业的地位和作用，给予了更高的评价。有的提出：“龙头企业是农业产业化经营实体的核心，产业化进程的快慢、规模的大小、经济效益的高低，直接取决于龙头企业经营市场化的程度。”〔1 〕有的认为：“龙头企业是农业产业化经营的关键所在……抓好龙头企业，就抓住了农村产业的配套联动，培育了最重要的农村市场主体。”〔2〕
以上是对龙头企业具有代表性的评价。但在实际生活中龙头企业的情况却千差万别。从企业的所有制来看，有国有企业、集体企业、民营企业，沿海地区还有三资企业。从经营项目看，有种植业、畜牧业、水产养殖业等。从与农民的联系看，有合同式的松散型，有一体化的紧密型，也有程度不同的中间型。从经营的效果看，有的蒸蒸日上，有的发展一般，有的却每况愈下。可以看出，龙头企业的情况比较复杂，很多尚不定型，不能一概而论。但是龙头企业的出现确是我国改革开放中的一项新事物，受到农民和基层干部的欢迎，能促进农村生产要素的优化组合，有其产生和发展的必然性，值得认真研究。
本文分析的是两个龙头企业。一个是新兴县温氏食品集团，一个是廉江县长青水果场。这两个企业有一些共同的特点，即都经过一段由小到大的艰苦创业的历程，都受到过当地市、县领导的肯定与支持，在全省都开过现场会、研讨会，产生过较大的影响。但是前者办得很成功，产业链不断增多，生产规模不断扩大，经济效益和社会效益不断提高；后者却日益衰落，负债累累，最终处于停业破产的状态。现对它们试作一些分析，供进一步研究参考。
一、龙头企业的发育
龙头企业要有较强的经济实力才能带动龙身龙尾。除个别原来就实力雄厚的国有企业、三资企业外，龙头企业大多需经历一段艰苦创业的发育过程，这两个企业也不例外。
温氏食品集团的前身是竹勒镇一个民办鸡场。1983年由温伯英带领7户农民，自筹8000元，租赁镇属一间停产的小农场办起来的。 养鸡初始，从外地购进鸡苗，疫情频繁，成活率不高，饲料也是从外边购入，质次价高。当时职工每月只发30元生活费，其起步维艰的情况可想而知。但温伯英过去有养群鸡的经验，加上全体职工的团结一心、艰苦奋斗，鸡场很快就跨过一道道难关，站稳了脚跟。由于他们实行股份合作制，坚持多积累、少分配，不断增加投入，扩大生产规模，陆续分工分业，先后办起了种鸡场、孵化场、饲料厂、销售门市部等，成为小型养鸡联合企业。但是随着生产规模的扩大，鸡场越来越遇到场地、资金、劳动力的限制，需要有新的突破。与此同时，周围农民在竹勒鸡场的示范带动下，养鸡的积极性越来越高。农户养鸡有场地、劳力，也有部分资金，但缺乏良种、技术、饲料，尤其缺稳定的销售渠道，迫切要求鸡场为他们提供服务。这就为鸡场的突破提供了机遇和条件。于是从1986年起，鸡场与农民实行了以场带户、场户联合的经营方式。温氏食品集团就是这样从小到大、从一业到多业、从独办到联合，一步步发展起来的。
长青水果场也经历了类似的过程。该场的前身是县属知青农场。过去由于经营不善，吃“大锅饭”，办了6年，亏损129万元。1980年知青落实政策回城，职工也大部分离场，只剩下团支部书记等少数几个干部坚持办场。他们一方面引进当地优良水果品种红江橙作为开发的当家品种；另一方面对旧体制进行了大胆改革：把过去用工全靠招收国有制的工人，改为聘请当地农民进场承包；把固定工资改为与经济效益挂钩的低工资、高奖励制；把过去不讲经济核算、出工“一窝蜂”的做法改为“四定一奖”的生产责任制。这样一来，大大提高了劳动效率，很快就绿化了山岗，红江橙长得郁郁葱葱，由此吸引了更多场外的农民。这些农民当年为水库移民。他们有劳力、有山坡地，但缺乏资金、技术，生产无门路，生活靠政府救济。他们看到已经进场农民承包的成果，开阔了眼界，纷纷要求与长青水果场联合。这时场里扩种正遇到场地、劳动力的局限，也需要新的突破。于是从1983年起，在县、镇政府的大力支持下开始实行“农民带荒山进场承包”。 办法是每个劳动力带山坡地6至9亩，每20至30个劳动力设一个生产队， 以村为单位设分场进行管理，由总场进行生产、计划和产品等统一管理。由于水果场、农民、当地政府都有积极性，联合的规模迅速扩展。到1988年底，仅5年时间， 水果场就联合5500户农民、7500多劳动力，红江橙的面积由原来的340 亩扩大到3.5万亩，拥有固定资产近6600万元， 成为粤西经营规模最大的红江橙生产基地。
从以上可以看出，龙头企业创业的过程，也是对农民示范、吸引、组合的过程。龙头企业的形成是企业和农民双方共同发展的需要。从企业来说，需要同农民联合以扩大再生产，解决劳动力、场地、原材料和部分资金的不足；从农民来说，通过联合解决传统农业规模小、分散经营的局限性。这种联合虽以企业为龙头，但以农户为基础，并未取消或动摇家庭联产承包制，而是继续发挥其所长、补充其所短，使小生产更好地与大市场相衔接，逐步转向社会化大生产，促进农村专业分工与社会协作的发展。这种发展与转化的过程，我的理解也就是农业产业化的历程。
二、龙头企业与农户
龙头企业与农户联合的形式，大多由当时的主客观条件所决定。这里的核心是处理好双方的利益分配关系。这种分配关系，既要遵循价值规律，又要尽量作到利润的动态平衡，还要有合同制度方面的保障。由于龙头企业处于联合中的主导地位，因此要带头处理好这种关系。这样就会使联合增加凝聚力，否则就会出现离心力，甚至有破裂的危险。这也是这两个企业主要经验、教训之所在。
温氏食品集团与农户实行的是“固定挂钩联营”。具体做法是：公司与专业户签定合同，由公司对各户建立“四个统一服务”的档案。每户饲养一只鸡先向公司预交5元生产成本费， 公司按规定统一提供鸡苗、饲料、防疫药物、技术指导四个方面的服务。农户的各项支出输入公司的电脑，农户可随时查询，定期结算，多退少补。公司对养鸡户实行保价收购，使农民有利可图。如遇市场销价下跌，公司的亏损部分由鸡苗、饲料、加工等综合经营的收入给以补贴。农民通过联合，既提高了养鸡的质量，又由公司承担了销售的市场风险，解除了后顾之忧，促使农民与公司稳固联营。而公司通过联营，扩大了生产规模，聚集了流动资金（通过预收生产成本费），减少了经营环节，降低了成本，增加了市场竞争能力。到1995年，温氏集团固定挂钩农户已达5800多户，年产鸡苗3000万只，年上市肉鸡2900万只，年销售总产值超过3 亿元（1996年已超过6亿元）。公司自身已拥有6间种鸡场、4间饲料厂、1间食品罐头厂和肉鸡分割厂，固定资产9000多万元，成为全省的大型产业一体化的食品联合企业。
长青水果场与农民的联合是：①在联合的体制方面实行“三不改变”、“三不负担”，即对带土地进场的农民不改变农民的身份、不改变集体土地的性质、不改变原有的行政隶属关系，农场不负担农民的粮油、住宅和劳保福利，目的是不把进场农民召为国营企业的工人。②在生产上对联营农民实行“四定”（即定岗位、成本、产量、质量）、“六统一”（即统一生产计划、生产措施、技术规程、主要生产费用、财务开支、产品销售）。农场按此“四定”、“六统一”定期向农民提供生产物资供应并进行检查、评比、奖励。③在分配上实行“三低”促“三高”，即农场对农民实行“低包产、低工资、低费用”；以此促“高投入、高产出、高效益”，即促使农民多增加投入，争取多增加产出，并通过超产部分按产值对半分成，增加双方的经济收益。从而把农场和农民的利益更加紧密地结合起来。但是实践的结果却出乎当初的预料。“三低”确实调动了农民的生产积极性，但产品出来了农民却不愿意上交。这是由于广东水果的收购已全部放开，红江橙在国际、国内市场上十分畅销，产品供不应求，各方面客商纷纷到产地直接向农户优价采购。农民为短期的直接利益所驱动，不顾合同，不完成原定的产品上交任务。如1992年全场估产可达3000万斤，而农场收果只有1400万斤，而且其中还有一部分等外果。农场十年来为了支付农民的生产费用和工资，已花掉了几千万元。这部分钱是靠信贷借来的，要付利息。产品收不上来，就使企业的再生产难以为继。加上紧接着出现的大面积黄化疫病的蔓延，使农场负债6400万元，导致与农民的联营解体。
从表面上看，温氏集团的“四个统一”与长青水果场的“六统一”很类似，实际上差别很大。前者主要按市场经济规律办事，双方基本上是商品交易的关系。如公司对农民提供种苗、饲料、药物，农民要事先交钱、事后结算。农民的产品可以交给公司销售，也可以自己销售。公司在销售方面向农民让利，并以自己一体化、综合经营的实力降低农民的市场风险，因此赢得了农民的信任。据统计农民向公司交售的肉鸡量，为公司供应农民鸡苗量的90.4%，如果再除去百分之几的死残率，可以说农民把几乎全部产品都交售给公司。可见农民与温氏集团的联营是巩固的。而长青水果场的做法就完全不同，它们从生产计划到产品处理都沿用计划经济的办法统起来，从生产费用到农民的基本生活费又都包起来。联营农民没有多少经营自主权，又没有明确的收入预期，一旦市场放开，纷纷只顾眼前利益，自己处理产品，使农场完全处于被动地位。如果认为长青水果场与农民的联合是属于产供销一体化的紧密型联合，也不符合实际。因为长青水果场没有那样强的经济实力，依靠举债也只能实行“低工资”、“低费用”，不能通过加工增值、综合经营使农民获得更大、更稳定的收益。可见龙头企业与农民的联合，应从实际出发，量力而行，不能盲目追求大规模，也不是联合得越紧密越好。否则只从主观愿望出发，效果只能适得其反。
三、体制与科技问题
温氏集团的成功还有自身体制上的原因和科学技术上的原因。这也许是更重要、更深层次的原因。因为只有龙头企业自身的巩固和实力的增强，才能稳定地发展与农民的联合。温伯英在70年代曾在人民公社养鸡场、食品公司鸡场干过，深知“大锅饭”、“铁饭碗”带来的弊端，决心停职留薪、另辟途径，走了一条股份合作的路子。开始办场时，只有7户8股，类似合伙。随着生产的发展和非股东职工的增加，鸡场在清产核资的基础上，把以户为单位入股改为以劳动力为单位入股，使该场成为全员股东型企业。至1989年，又发行了内部股票，把职工的股金和历年的积累折成股份发给个人，另外再发行一部分由职工自由认购的新股。这样就把过去只停留在帐户上的股金，体现为手中持有的票据，并可以在场内自由流动，从而增加了个人产权的透明度和职工对企业的信任感。在分配方面，企业把每年净收入的一半用于按劳分配，一半用于股份分红，但分红却不分现金（至1994年，为了照顾职工需要，规定分红的20%可分现金），而是定期使股票增值。这样不仅使职工得到较高的投资回报，更重要的是增加了企业聚积资金的功能。股份合作制的实行，越来越显示了多方面的优越性，主要是：①使企业适应市场经济的要求，形成产权明晰、权责明确的产权制度，建立了相应的管理和约束机制；②使企业职工既是劳动者，又是所有者，增强了与企业“收益共享、风险共担”的主人翁意识，增强了企业的凝聚力与动力；③增强了企业聚集资金的功能，每年的股金增值部分，大部份用于企业的扩大再生产。温氏集团开始办场时，向银行贷款10万元，到1989年已形成多功能的联合企业，当时的银行贷款仍然是10万元。到1994年创办大型肉鸡分割厂，一次投入即达1800万元，而当年银行贷款仍不过是340万元。 该集团发展之快，银行负债率之低，在全省是罕见的。这不能不归功于实行股份合作制形成的自我积累的机制。温氏集团是民办起家的骨干企业，经过十多年自发的改革，探索出一条职工共同致富之路，很值得研究借鉴。
一个大型联合企业，只靠内部职工的凝聚力还是不够的，还要靠先进的科学技术，才能把企业建立在坚实的物质基础上。随着生产规模的扩大、产业链的延长，温氏集团的领导越来越坚定地实行科技兴业战略。为此，集团先后建立了家禽育种公司、养鸡技术中心和饲料、防疫等研究机构，聘请60位技术人员进场，生活待遇从优，并为他们建了专家楼；工作上让他们有职有权，充分发挥其聪明和才干。如华南农大动物科学系副研究员魏彩藩主持的育种研究，两年时间就培育出祖代鸡“新兴黄”等4个品种，抗病力强、肉质好、肉料比率高， 从此结束了集团要向外购进商品代种的历史，部分产品还可外销，显著提高了企业的经济效益和社会效益。如科技人员研制的6种鸡疫苗制剂， 可以预防多种传染疾病，已为农户广泛使用。单是制剂一项，每年就可节约费用上百万元。他们1991年在华南农大电子计算机中心帮助下，先后投资100 万元，在总公司和分公司建立了电脑管理网络系统，有力地提高了企业的决策和管理水平，提高了劳动生产率。他们于1992年还以技术入股的形式，发展了与华南农大畜牧系、华南理工大学食品系的联合，使之为集团提供良种培育、饲料配方、疾病防治、肉鸡加工、技术培训等系列合作，既促进了科研成果向现实生产力的转化，又提高了企业的技术水平和市场竞争能力。
再看长青水果场。该场已经发展到16个分场、3万多亩的规模， 却未建立起科学研究机构、未聘请科技专家进场。他们只看到红江橙的品种好，却未注意购进无病害苗木。他们注意了对农民的栽培技术培训，却未注意良种的退化和病虫防治的研究。一旦大面积黄化疫病袭来，他们就束手无策，酿成毁灭之灾。当然，这场灾害不仅长青水果场，整个廉江市10多万亩红橙都未能逃脱。过去这种疫情只大面积发生在粤东地区的柑桔，未发生在其它地区的橙树。各方对这种病因的说法也不一。但是在红橙大面积急剧发展的情况下，耕作粗放，有机肥料不足，防治病害不力，却是重要原因。
四、龙头企业与市场
企业是国民经济的细胞。龙头企业的经营活动，应以市场为导向，遵循市场经济的规律，不断汇集市场信息，研究市场对策，开拓市场领域，通过市场更多地实现产品的价值。这也是温氏食品集团在市场竞争中一再取胜的关键所在。
温氏集团在创业伊始，就认真分析市场情况，认为珠江三角洲的经济实力雄厚、养鸡业发达，应避开其竞争锋芒，把市场开拓的重点放在“未开垦的处女地”，即从西江走廊突破，大力向粤西、桂东、湘南等地延伸。事实证明，这种经营战略是正确的。其次，他们在发展产业链中，不仅注意调动职工和农民的积极性，而且注意调动购销队伍的积极性。他们同样以合作、让利的办法，稳定联合了一批民营的远途运销队伍，使他们积极疏通渠道、开拓市场，做到淡季不淡、货畅如流。更重要的是，温氏集团进行各种改革创新，不断提高劳动生产率、降低生产成本，又采取了薄利多销的策略。这些都使他们在市场中赢得主动，不仅做到以高于市场的价格向农民收购，而且以低于市场的价格对外销售。十多年来，随着各地养鸡业陆续兴起，市场竞争日趋激烈，又出现过几次大幅度的价格波动，但他们都能够顶风破浪，保持住发展的势头。
有人认为，在农业产业化经营中，起龙头作用的不是企业，而是市场，企业只是市场与农民间的中介；认为“公司+农户”的公式不完整，应改为“市场+中介组织+农户”。上述观点在强调市场的作用，摆正市场与企业的关系方面，是有道理的，但对龙头作用的理解，却值得商榷。我认为所谓“龙头”，应是针对“龙身”、“龙尾”而言。龙头企业在与农民的联合中，在产供销结合、农工贸一体化经营中，不仅起中介的作用，而且起主导作用，也就是起具体组织者、决策者的作用。（这种主导作用，使龙头企业成为农村市场的重要主体。当然这并不排除农户仍然是农村市场的一种主体、分散经营的主体。）在同样的市场条件下，大家都面临着同样的市场机遇，但有的企业办得成功，有的却失败。这里的关键是龙头企业在组织、经营上是否正确，对“龙身”、“龙尾”是起了正面的、还是负面的牵动作用。市场经济只能为各种经济活动提供一种大环境、大气候，在宏观领域起指引、导向的作用；但在微观领域还要靠龙头企业的操作。依靠龙头企业的经济实力和正确带动，才能使农民的种养有指导，生产有服务，加工有门路，销售有渠道，并决定农业一体化经营的规模和成效。正是在这个意义上，龙头企业才被誉为“农业产业化经营实体的核心”，真正起“龙头”的带动作用。