营销的“战争形式”，本文主要内容关键词为：形式论文,战争论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
传统营销学观念认为，营销就是企业“给顾客想要的东西”，换言之，也就是企业在弄清购买者的需求后，组织和协调自己的生产。这里的一个基本前提是消费者知道自己想要什么。然而在今天，当所有的公司都遵循同样的原则时，市场营销的本质已不再仅仅是为顾客服务，而是一场战争，是与竞争对手对垒过程中如何以智取胜，以巧取胜，以强取胜。
第一、防御战
只有市场的领先者才应该考虑防御战。也就是说，当你在某个行业中处于第一的位置时，你才应该考虑用什么去保住自己胜利的果实，以及用什么方法来阻止对方的进攻。贯穿整个战争史，防御被证明是战争中更强有力的一种形式。英国在对其殖民地的进攻中失败，而在滑铁卢的防御中获胜。在足球比赛中同样如此，足球赛中进攻看起来更有魅力，但是防守才会赢球。
最好的防御策略是进攻自我的勇气。因为防御者处于领先地位，它在顾客的头脑中就有了一定的优势，防御者因而要不断通过一些新产品和新服务来巩固它在顾客头脑中的优势。比如IBM。我们知道，IBM是计算机行业的老大，当IBM开始控制PC市场时，他们就开始了防御，其中最重要的就是向他自己进攻。这种先进的策略的确帮了IBM的大忙。IBM的用户们都知道，“蓝色巨人”总是可以不断推出更新更好的产品，以取代IBM自己过去那些过时的产品。“比IBM更便宜，更出色”，这一直是IBM的一种策略，竞争对手们难以击中一个不断移动的靶子。取代旧有产品，进攻自我可能会牺牲一部分眼前的利益，但是却有一个最大的好处，就是保卫了市场占有率，而这才是打赢营销战的利器。如果公司在进取自我上犹豫不决，通常会丧失市场份额，最终丧失市场领先者的地位。
当然防御战还有很重要的一点就是要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势。对领先者而言，及时的阻击非常有效，这是由于进攻者要在顾客头脑中留下一个更深更好的印象，通常要有一段时间，而领先者正是可以利用这段时间。吉列公司是个例子。60年代初，吉列的对手威尔金森推出不锈钢刀片，抢占市场。吉列公司大为震惊。很快，吉列公司就进行了反攻，推出了“特拉克”型剃须刀，这就是世界上第一个双刃剃须刀。正如吉列公司在广告中所说：“双刃总比单刃好。”于是很快，吉列公司的顾客就开始购买它的新产品。
第二、进攻战
《孙子兵法·九地篇》说：“为兵之事，在于顺详敌之意，并敌一向，千里杀将，此谓巧能成事者也。”孙子的“并兵向敌”军事战略思想给当今企业家的思考是：当公司的竞争实力与竞争对手有得一拼时，可以考虑正面进攻。这种进攻适合于处于市场第二位或第三位的公司，它们在某些领域应该对第一位的公司发动进攻，以期争取更多的市场份额。在50年代，百事可乐的市场份额仅为可口可乐的1/5，但是通过一系列的进攻战，百事可乐已经将这种差距在1985年就缩为1.15∶1。当然，这种进攻是应该有选择性的，而不是全面进攻。进攻的重点应该是要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。如以成本价格为突破口，以产品质量为突破口，以品种性能为突破口等等。我们看一下丰田车在进军美国市场时是如何抓住对手的强势中的弱点。
60年代以前，MIJ（日本制造）往往是“质次价低”的代名词。此间首次进军美国市场的丰田车，同样难逃厄运。丰田人不得不卧薪尝胆，重新制定市场策略，投入大量人力和资金，有组织地搜集市场信息，在市场分析的基础上，去捕捉市场营销机会，选准目标市场。
其具体策略有：
一是钻对手的空子。要进入几乎是通用、福特独霸的美国汽车市场，对初出茅庐的丰田公司来说，无异于以卵击石。但通过调查，丰田发现美国的汽车市场并非铁板一块，随着经济的发展和国民生活水平的提高，美国人的消费观念、消费方式正在发生变化，那种把汽车视为地位象征的传统观念在逐渐削弱，汽车作为一种交通工具，更重视其实用性、舒适性、经济性、便利性；符合大众利益要求，较低的购置费用、耗油少、耐用和维修方便。随着交通拥挤日趋恶化，要求提供停靠方便，转弯灵活的小车型。美国一些大公司却无视这些信号，继续大批量生产大型豪华车，完全被忽视的顾客需求，给丰田轿车的侵入提供了可乘之机。
二是找对手的缺点。丰田定位于美国小型车市场，但该市场也并非没有对手的赛场，德国大众公司的小型车就很畅销。丰田雇用美国的调查公司对大众汽车的用户进行了详尽的调查，充分掌握了对手的优劣，除了车型满足消费者需求之外，其高效、优质的服务网打消了美国人对外国车维修困难的疑虑。暖气设备不好、后座间小、内部装饰差是众多用户对大众车的抱怨，对手的空子就是自己的机会，对手的缺点就是自己的目标。在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾画出一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计出满足美国顾客需求的美式日制小轿车。花冠车(corna)以其外型小巧、经济实惠、舒适平稳、维修方便的优势，终于敲开了美国市场的大门，步入成功之路。
此外，进攻战还应该在尽可能狭窄的阵地上发动进攻，尽可能专注于单一产品。否则如果战线拉得太长，则有可能会失去原有的领地。IBM在计算机领域占据着绝对优势，迅速夺取了个人计算机市场。为此，DEC作为进攻方，对其发动了进攻。本来DEC应该在尽可能狭窄的阵地上发动进攻，然而令人难以置信的是，DEC推出了三种计算机，结果可想而知，3个品种的策略注定要失败，要知道品种全面是只有领先者才有资格享受的奢侈。
第三、侧翼战
《孙子兵法·虚实篇》说：“夫兵形象水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。”这句话对企业的思考就是：公司应该发挥自己的优势，就像水避高而趋低，兵避实而击虚一样，去选择竞争对手实力较弱的国家和地区作为侧面进攻。一次好的侧翼战应该在无人竞争的地区展开。想在虎口夺食不是件容易的事，应尽量避开对手的强势。按传统的观点理论，这种方法叫做“市场细分”，即寻找市场空缺。要想发动一次真正的侧翼战，就必须抢占细分市场。否则，就变成了向严密防守的敌人发动的单纯进攻战。
当可口可乐和百事可乐进行可乐大战时，还有一家公司也卷入了这场大战，那就是七喜公司。1968年，七喜公司以柠檬汽水这种非可乐产品对可口可乐和百事可乐进行了侧翼攻击。这种攻击的目标是，以七喜牌汽水取代可口可乐和百事可乐，结果七喜牌汽水在头一年销售额就上升了15%。而后的广告却走了其他路线，用的广告语为“美国人看好七喜牌汽水”，还在广告中加入歌曲和舞蹈的成分，这正好撞在了可乐类饮料的最强点上。因而很快，七喜牌汽水就成了滞销品种。为了找寻出路，七喜公司又打了一场很经典的侧翼战——不含咖啡因。可乐类饮料的弱点在于它的配料：碳酸水、白砂糠、磷酸、自然香料、咖啡因。有哪个父母愿意自己的孩子会兴奋起来了，他们只想让孩子们安静下来。因而“不会含咖啡因”的策略让七喜牌汽水大放异彩，从软饮料市场的第四位升到第三位，仅次于可口可乐和百事可乐。
战术奇袭应该成为侧翼战的一条重要原则，所谓“兵贵神速”。孙子兵法也有句话叫：“先其所爱，微与之期。践墨随敌，以决战事。”开始前要像处女一般沉静，使竞争对手不注重防备，进攻时要像快捷的兔子一样。突然行动而使竞争对手来不及抵抗。如果你做得太多的调研或者实验，则容易将自己的策略暴露给竞争对手，从而让竞争对手有足够宽裕的时间进行反击。有家生产止痛药的“戴特尔”公司，就因为它的市场试验惊动了强生公司，结果让强生公司意识到了潜在危险，采取相应策略阻止了“戴特尔”的进攻。
侧翼战还有很重要的一点就是追击同进攻一样重要。有句古话叫“学如逆水行舟，不进则退。”营销中也是如此，但是，有许多公司在领先后就停止了行动。他们实现了最初的销售目标，然后就把资源转移到其他事情上去了。最近，格兰仕通过价格占领了微波炉的80%的市场占有率。其副经理俞尧昌又将目光瞄向了空调市场，准备再用价格战获得空调的市场份额。我们在为其祝福成功的同时，也不禁陷入深深的思考：到底是应该集中精力来搞好微波炉的生产，还是应该扩张，进军其他领域呢？做产品的延伸，关键看你核心竞争能力是否足够强。格兰仕在经历价格大战后，虽然市场份额有了，但利润却降低了，它是否还有充裕到能够扩展延伸的资金，我们姑且不论，但作为一种品牌形象，格兰仕在某种程度上已成为了微波炉的代名词，为什么它不在这方面做得更大更好呢？为什么会有那么多企业缺乏进攻自身的战略呢？
第四、游击战
《孙子兵法·形篇》说：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之可胜。故曰：胜可知而不可为不可胜者，守也，可胜者，攻也。守则不足，攻则有余。善守者，藏于九地之下，善攻者，动于九天之上，故能自保而全胜也。”孙子和“善守善攻”军事战略思想给企业家的思考是，当公司的资源基础和市场营销实力都比竞争对手弱很多时，必须先牢牢守住企业已占领的市场，应根据竞争对手在各市场上暴露出的不同弱点，而采取与竞争对手不同的、小规模的，既能攻又能守的策略，比竞争对手更好地满足市场需求。有很多小公司仍然屹立于世界，就是因为其“灵敏快捷”、规模小，因而能迅速做出决断。
游击战是因为“敌强我弱”，所以必须找到一块很小的细分市场，要小得足以守得住。这块细分市场应该在自己能够足以赢利的基础上，又小得不足以引起其他市场领先者的兴趣。“计算机视野”这个公司可能很多人都没听说过，但在CAD工作站方面，它比IBM还强大。这就是一种典型的游击战术，即把力量集中于市场的某一特定领域，在这个领域，你可以防御行业领先者的进攻。这种小公司应该尽量保住这种优势，如果这种优势没有了，则很快就会走下坡路，甚至消亡。
游击战有些类似于市场中的定位。即在某些个小方面成为市场领先者。这种定位有地理上的，人口上的，行业上的，也有产品上的定位，当然，还有高价位的定位。比如劳斯莱斯，就一直是“车中贵族”的定位，从来不肯降价以及推出廉价车型来向同行发动侧翼战，因而一直保持着高价车族的领先优势。而派克笔，原先是“总统用的是派克”这样的高价定位。结果后来“产品延伸”出现错误，居然推出了系列低价笔，可想而知，“高贵”的品牌形象一下子削弱了，廉价的派克笔削弱了高价派克笔的地位，而且廉价的产品销售也不好，试想，谁会想买一支廉价的派克笔呢？因为一个名称无法支持两个不同的概念，如果要推出廉价产品，最好能换个其他名称，只有这样，才可能保住原先那块小的细分市场。
大多数公司都应该采取游击策略。一般来说，在每100家公司中，只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家进行侧翼进攻，而其余的94家都应该打游击战。但有很多公司都没有意识到自己的实力，而是自封为王，本应该打游击战的却又发动一轮又一轮的进攻战，结果往往以失败告终。
其实，以上四种“战争形式”归结到一点，很重要的一个原则就是集中优势兵力。这对进攻战而言是如此，对侧翼战、游击战而言更是如此。我们如果没有足够的财力、物力、人力去全面扩张，为何不耕耘好自己的这“一亩三分田”呢？当然，如今越来越多的企业已经开始意识到这一点，TCL从IT行业的部分辙军，转而集中优势兵力主攻彩电和手机两大块，就证明了这一点。