日本家族企业成长的理论解析及其影响因素分析——基于三井财阀的案例，本文主要内容关键词为：财阀论文,日本论文,三井论文,家族企业论文,因素论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
JEL Classification:N01 M10
近年来，很多失败的案例清晰地向我们展示了家族企业的成长似乎是陷入了一种“一代创业，二代守成，三代衰亡”的怪圈，并且这一代际传承中的“生死之劫”，无论是东方还是西方的家族企业概莫能外。例如，贝克哈德、代尔(Beckhard & Dyer，1983)在肯定家族企业在美国的优势同时，就指出许多家族企业开始虽然很成功，但能持续在管理上获得成功的并不多，许多企业10年后都消失了。在美国仅有3/10的企业能幸存下来传到第二代；美国家族企业的平均寿命是24年，非常巧合的是，家族企业的创业者的平均任期也是24年。我国在家族企业代际传承中陷落的案例更是比比皆是。
然而，与此形成鲜明对比的是，在我国的近邻日本，江户时代成长起来的一批家族企业却在历经了若干动荡的环境之后逐渐壮大并在二次世界大战前期发展成为一个个大型财阀。成功固然有成功的道理，陷落的案例我们也能从其各方面找出原因，但问题的关键是，究竟是哪些关键要因维系了这些家族企业的成长，并能够使其获得持续的竞争优势。基于此，本文拟以具有近四百年历史的日本三井为例，以财阀的生成为主线，从历史的视角深入考察其从创业到财阀生成这段时间内成长过程中的支持性要素，以期为我国家族企业的发展提供经验借鉴，对理论的研究有所助益。
一、家族企业成长的影响要因：一个理论的认知
家族企业是社会经济领域中普遍存在的一种企业组织形态，即便是股权高度分散的现代公司，其绝大多数也是始于家族企业。虽然理论上对于什么是家族企业有着不同的认知(Chandler，1977；Morris & Williams，1997；储小平、李怀祖，2003；李新春，2003)，但是一个总体的认识是，家族企业指的是那些所有权与经营权全部或者部分掌握在家族成员的手中，并据此实现对企业经营管理掌控的企业。
与一般企业相比，家族企业(尤其是华人家族企业)在所有权结构、控制权安排、决策机制、权力继任以及处理外部利益相关者关系等方面都具有自身的明显特征，这些也客观上决定了家族企业成长过程中，在面临着企业规模的扩大、组织结构的拓展和市场占有率等所引发的一般企业所面临的共性问题的同时，又有着诸如“传亲属还是聘专家”、所有权在家族成员间的分配等特殊性问题。也正是这些特殊问题的存在，使得影响家族企业成长的要因，超出了一般企业的框架。
综合分析影响家族企业成长的因素，可以归结为外部因素和内部因素两方面。其中，内部影响因素包括：家族资本的封闭性引致企业发展过程中的资金瓶颈(储小平，2002；储小平、李怀祖，2003)；家族企业家对“集权情结”的偏好与个人经营能力的矛盾所引发的管理资源欠缺、家族企业成员间及与企业外部之间的关系处理不佳(Handler，1989；Sharma，Chrisman & Chua，1997；储小平，2002；陈凌、应丽芬，2003)；职业经理人员的道德水平与家族企业信任资源的缺乏(张维迎，2001；储小平、李怀祖，2003)等。而在影响家族企业成长的外部因素中，有家族企业所面临的市场体系发展与建设状况及社会背景(Stavrou，1999；李新春，2003)、对家族企业私有财产权力保护的法律环境(Wagner，1996；Davis，1996；Burkart，Panunzi & Shleifer 2002)以及政府鼓励家族企业发展的相关政策等等。
实践中，家族企业就是在上述若干因素的作用中，或是朝着健康成长之路迈进，或是踏上衰退直至消亡这一条不归路。这其中的关键就是家族企业是否具有两方面的能力：其一是适应动态环境变化的能力，即家族企业要根据内部条件和外部环境的动态变化，适时地调整诸如组织结构、战略构想的方向等，使之与外部环境相匹配；其二是构筑良好环境界面的能力，即家族企业在处理好家族内部成员之间关系的同时，还要注重与外部利益相关者的协调。而这些能力本身又附着在一定支持性要素之上，见图1。通过剖析日本三井财阀的生成及演进来解构影响家族企业成长的支持性要素正是本文的目的。
图1 家族企业成长模型
二、案例介绍：三井创业及财阀生成
三井的创业可以追溯到日本元和年间(1615-1623年)，当时越后的地方官三井高安之子三井高俊，在伊势松坂地方开设当铺，并兼营酒以及酱类商品，标志着三井家族作为商人起家的初步。1622年三井财阀、三井集团的始祖三井八郎兵卫高利在伊势松坂诞生了。高利十四岁时就开始在父亲的安排下，帮助兄长后次来打理江户的店铺，并于1673年与曾经在后次的店帮忙的长子高平、次子高富、三子高治一起在江户本町一丁目开设了“越后屋吴服(和服)店”，同时在京都开设了吴服的采购店。之后由于采取了被称为“越后屋商法”的销售、贩卖与采购技巧，到1683年，不仅营业额在十年间增长了五倍之多，而且开设了分店和扩大了采购店的规模。后来将吴服总店转移到了骏河町，并开设了“三井银两兑换店”。1686年鉴于江户汇兑店的顺利运行，高利从松坂移居到了京都，并开设了京都汇兑店，用来作为管理江户汇兑店和吴服店资金的本部。
此后，三井家族在三井高利、三井高平、三井高公等历代总领家的领导下，经过组织的不断创新，规模与业务领域逐渐扩大，事业上获得了长足的发展，到1688年已经在江户、京都、大阪以及松坂等地拥有了11家店铺，成为名副其实的横跨三都的富商。特别是在日本资本主义的形成时期，由于三井配合了维新政府振兴事业政策，最终在明治政府时期确立了政治商人的地位，并在承购政府出售的官办产业过程中奠定了其未来发展的基础。1887年左右，日本资本主义的原始积累政策开始告一段落，三井也与这种变化相适应，设法脱离了政商的身份，在煤矿、金属矿等方面建立生产据点，实现了在生产、流通、金融等三个部门的多种经营结构。伴随着日本资本主义急剧向帝国主义的转化，日本进入了近代工业的勃兴时期，特别是第一次世界大战给日本经济带来了前所未有的繁荣。三井充分利用了这一机会，在扩大了经营范围的同时，把多数企业置于自己的控制之下，建立起了金字塔式的支配体制。到1946年9月三井总公司解散前期三井财阀无论是规模还是营业领域都达到了前所未有的高度，见表1。但在1945年8月15日，日本在二次世界大战中战败并宣布投降，同年9月在GHQ(联合国军总司令部)下达了将支配日本产业和金融的财阀予以解体的指示。1946年9月三井总公司解散了，1947年7月三井物产也被解散，标志着三井财阀体制的彻底瓦解。
三、日本家族企业成长的关键因素：以三井财阀的生成为例
如前所述，影响家族企业成长的因素有多种，但是一定有些因素伴随着家族企业成长全过程，并起支持性作用的。通过对三井财阀成长历程的整体把握，加之前文的理论分析，本文认为维系日本家族企业成长的支持性要素包含所有权控制上的“总有制”与相互制衡、家族治理结构、政府交往能力和职业经理人介入四个方面。
(一)所有权控制上的“总有制”与相互制衡
深入分析企业所有权理论的研究范畴，其最核心的内容是所有权控制问题，所有权控制包含着两个层面。第一个层面是所有权归属和分配，即所有权归谁所有以及如何在不同当事人之间进行分配；第二个层面是两权分离下，如何实现所有者和经理人员的目标一致。可以说，所有权控制问题是伴随着企业成长的全过程的，随着企业形态由“自给自足经济”→“原始企业形态”→“小规模企业形态”→“大规模企业形态”，这一古典企业到现代企业的演化路径，呈现出动态变化。在自给自足的经济状态下，经营者、所有者、劳动者以及消费者，同属于一个人，企业一般只是表现为所有权控制上的第一个层面问题中所有权如何在家族成员之间的分配。当企业形态演进到资本主义的原始企业和小规模企业形态后，所有权控制问题不但表现为第一个层面的问题，而且第二个层面的问题也初步显现。但当企业演进到伯利和米恩斯(Berle & Means)式公司时所有权控制两个层面问题已然全部显化。
进一步从所有权控制视角来审视家族企业，家族企业除了具备一般企业的特性外，还具有依靠亲缘、血缘或者地缘所维系的特殊性，并且大多数家族企业更加类似于大规模企业形态以前的状态。在家族企业内部所有权可能有多种形式，并随着企业的成长有所变化(盖尔西克等，1998)，但是从大的方面来看，对于家族企业而言，由于其可能有两种所有权形态，一个是作为上市公司，家族绝对或相对控股，另一个是非上市公司家族独有。前者可能面临着所有权控制的全部两个层面的问题，而后者则更多面临的是所有权控制的第一个层面的问题，即控制权在家族成员之间的分配。实践中很多家族企业消亡或不能做大的案例表明，家族企业所表现出来的所有权明晰性只是一种表象，其内部同样存在着家族成员之间剪不断理还乱的产权关系，并由此导致代际传承过程中家族成员对所有权的争夺，最终导致家族企业的效率损失。对此，三井通过所有权控制上的总有制与所有权在家族成员之间的相互制衡，很好地解决了这一问题。
1.所有权控制上的“总有制”。三井经历了初创期以后，在高利的带领下，三井家族的事业获得了长足发展，到1688年已经在江户、京都、大阪以及松坂等地拥有了11家店铺，成为名副其实横跨三都的富商。但是，1693年，病榻上的高利自知将不久于人世，如何实现事业和家产的永续，成为其最为搁置不下之事。于是，高利召集了子女们协议遗产继承问题，并作成了遗书。与此同时，作为继承人的兄弟八人向长子高平递交了一份家庭协议书，阐明“虽然父亲高利就事业资本的分配留有遗言，但在兄弟们在世期间内，财产将永远不分割地运用。兄弟中，如对事业资产有所要求时，则根据高平的判断来予以处置。我们虽然成为江户、京都、大阪、伊势等地的吴服店、汇兑店以及其他店的房屋及地产和事业资产的代理人，但这绝不意味着是名义人的房屋及地产和事业资产”(安岗重明，1982)①。这份遗言和家庭协议书作成后的三个月(1694年5月6日)，高利去世了，最终，在遗言和家庭协议书的双重作用下，三井家族的事业在第二代的接班人手中，作为“共同的事业”来加以运营。三井家的事业传到三井高平手中后，高平为了永续高利去世后兄弟们在家庭协议书中所说的“财产不分割”的理念，使家族成员齐心协力来繁荣三井家族，在其去世之际制定了《宗竺遗书》，进一步强化了分家不分业的理念。
1900年7月1日，又在多方的努力下，三井制定了被称为私有宪法的三井家规，用来规范三井全族及其事业。在三井家规中，最重要的是将同族的财产分为“营业资产”、“共同财产”、“家产”三种。其中，“营业资产”是投资于三井事业的资金，“共同财产”主要是同族各家的婚丧嫁娶、分家、灾害等不时支出的储备金，“家产”则是同族各家自由处置的自家财产。并且，“营业资产”与“共同财产”作为三井家族的共同财产，在三井家同族会的管理下运用。通过运用所得到剩余资金，用来作为董监事的奖金、共同事务经费、营业准备金、各种积聚金以及同族各家岁费等支出。并且，除却“家产”中共有财产部分，总领家占23％，每个本家占11.5％(五个本家共占57.5％)，每个连家占3.9％(五个连家共占19.5％)，岁费以及其他同族的分配金均按照这个比例分配，从经济的角度界定了同族不同成员的地位。
可见，从代际传承伊始，高瞻远瞩的高利就构筑了一个在长子高平领导下的，由兄弟协助来维持的事业体制——“总有制”。从宗竺遗书中关于三井财产的分配所作的规定来看，三井家事业的运营，不是以个人所有权为前提的，而是以三井各家为中心展开的。虽然本家与连家财产可以由各家单独继承，但是各家仅具有持有部分的收益分配权，而永远不具有财产的分割请求权与处分权。可以说，三井的这一所有权传承方式，为三井在资金融通困难的环境下，构建了一个集中所有家族成员的财力来发展企业的机制。这给正面临着融资困惑的中国家族企业一个有益的启示就是，在现阶段银行的信贷取向不利于家族企业的条件下，家族企业应该在代际传承中摒弃传统所有权在子女中“均分制”理念，以防止由此所可能带来的将家族事业进行拆分事件的发生，实现所有权的集中与家族统一管控，这将有利于家族企业的做强做大，特别是在融资困难的情况下更是如此。
2.三井所有权持有主体之间的相互制衡。在高利遗书中，高利将涉及总额七万二千余两的遗产总额扣除给妻子的部分(银100贯目，其中包括了嫁做人妇的女儿的份额)约七万两的总有资产分成70份，分别让给七个儿子、长女夫妻以及已被送做养子的五子及其女儿十人持有②，各个子女持有份额见表2。在诸子女当中，长子高平所持有的份额最多，达到41.4％，远远多于高富、高治和高伴个人所持份额。但是，三人所持有部分之和却高过高平0.8％。这说明，如果高平要是做出有损三井事业或者家族的行为，其他几家可以合并起来与其抗衡。
三井家族财产持有者这种相互制衡的思想，在《宗竺遗书》中也有所体现，并且制衡的程度亦有所加强。《宗竺遗书》将三井家财产分为220份，在六本家与三连家之间进行分配，具体分配方案见表3。与高利的遗产分配相比，除了总领家持有比例有所降低以外，还出现10份剩余，用来作为扶持本家及连家次子、末子的准备金。
三井两次家族财产的分配中所体现的“制衡”思想，可能高利或者高平本身并没有认识到，他们所做出的财产分配也可能只是当时家族“长子继承制”背景下一种家族企业普遍的做法，但是从后来给三井所带来的影响来看，这一思想确实是发挥了重要的作用。例如，在“元文”(1736年4月28日-1741年2月27日)到“宽延”(1748年7月12日-1751年10月27日)年间，作为第三代总领家(北家)的高房自作主张分别在1730年和1740年，将其女婿家原正俊、四子高陈作为家原家和长井家提拔为连家，以及除了高房的长子高美继承总领家之外，三子高弥和四子高长分别继承了新町家和出水家，使得本家六家，连家五家当中，实质上有六家成为了总领家系统，大大引起了族人的不满。与此同时，围绕着八郎右卫门的袭名问题也出现了争执。一方面，高房认为，八郎右卫门应该由总领家的家督来袭名，而中立壳家的高胜也想要继承袭名，争论的结果，高胜最终辞任大元方的职务，并且拒绝出席大元方的集会。在此种状况下，1774年(安永三年)，中立壳家、南家和竹屋町家提议将三井的事业分割成三部分，虽然雇员极力反对，但是在1774年的10月还是将三井的事业按照提议拆分了，并且这种境况一直持续了20年之久。直至进入宽政(1789年1月25日-1801年2月5日)年间，在三井内部的南家、松坂长井家以及外部的幕府、纪州番等的推动下，于1797年以三井同族15人和重要雇员38人署名的“申坚书”为标志，再一次实现了财产不分割的祖法，这一事件在三井的事业史上被称为“宽政一致”。实际上，安永年间事业拆分的直接导火索就是当时的总领家“私人动机”过强，最终导致中立壳家、南家和竹屋町家联合起来对其进行制衡的结果。
(二)家族治理结构：处理全族事务和事业的家族最高决策机构
作为维系家族企业成长的非财务原因的家族凝聚力，在很多情况下，可能是家族企业成败的关键。研究表明，具有凝聚力的家庭有着相互承诺(Commitment)、沟通和倾听(Communication and Listen)、肯定和支持(Affirm and Support)、共渡时光(Time Togather)、精神愉悦(Spiritual Wellness)以及竞争但不斗争等特质(Curran，1983；Stinnett & De Frain，1986)。但在家族企业成长过程中，尤其在家族企业发展到了堂兄弟姐妹联营的阶段，由于家族各成员“私人利益”动机过强以及家族成员沟通协调不利等原因，使得家族内部、家族之间及家族与企业之间的冲突不可避免(Neubauer & Lank，1998)。为了解决这一家族企业成长难题，国外研究普遍认为，应该在家族关系中引入契约规制，形成公平、公正的规范性预期，来避免和处理家族冲突，确保企业持续成长。具体做法是，按照家族成员各自的地位及作用，通过“家族协议(Family Protocols)”或“家族制度(Family Constitutions)”等契约形式来合理分配资产、风险和收益，妥善制定和实施企业交接班和遗产继承计划，从机制上有效避免争夺家产的人为纠纷，是家族企业成长的重要保证。然而，家庭协议与家族制度固然重要，但这些毕竟是一些静态的、刚性的规定，对于家族以及家族企业而言，还应该有一个承担着处理全族事业和事务机能的家族的最高决策机构，即家族治理结构。所谓家族治理结构，主要是用来处理家族成员之间、家族企业之间以及家族与企业之间关系的机构，维系其运行的是一套正式或者非正式的一种超越现代企业制度的制度安排，这其中又以非正式安排为主。
三井事业能够有效的运行正是得益于其由三井大元方到三井总公司这一适应政治、法律环境变化的家族治理结构。三井家族治理结构的最初形态是1710年设计的三井大元方。大元方的成员由六本家和三连家组成③，统一管理京都、江户、大阪的越后屋吴服店和汇兑店以及三井家族的财产，负责各店资金的融通，承担着无限责任的机能，见图2。在大元方，三井同族人员和中西宗助、松野治兵卫等管理层干部定期举行会议，来决定干部任用以及三井事业的发展，成为了事实上的经营决策最高机构。同时，三井同族的生活费、住宅修葺费、结婚费用等由原来从汇兑店支出，改革后则由大元方支出。也就是说，三井事业最终形成了通过大元方来支配各店的形式。
图2 三井大元方的构成(1710年)
资料来源：西川登(1993，第106页)(经作者整理)。
大元方从组织层面上实现了分家不分业的所有权控制状态，可是并没有据此成为完璧④。为了将大元方塑造成作为资本积蓄的，统辖三井同族和事业全体的机构，三井又进一步对以大元方为首的组织体制进行了一系列的改革⑤。将这些改革集大成、明文化的是1722年制定的《宗竺遗书》，这封遗书成为三井以后直到近代同族结合和事业存在的根本方针。在《宗竺遗书》中，对大元方的运作进行了详细的规定。《宗竺遗书》指出：“在亲分之下，应从族内选三位年长有为者担任头领役，肩负大元方各职责，照料各店业务。每月举行内部会议，召集总管、见习雇员商讨业务”；“大元方为一家经营之根本，综合分析金银、丝、反物(和服衣料)及其他一切商品之行情，指挥各店之诸事运行”；“大元方应每月定期开会，商讨业务，不得懈怠，会议时反复倾听所定家规”；“大元方设立后，督促各店按功纳金规定三年一清算，将上交大元方功纳金所剩余额之十分之一作为褒美金，论功行赏，激励各店致力于经营，淘汰慵懒者”。不难看出，“宗竺遗书”所作的规定使得作为统辖三井全部事业以及处理族务的大元方，事实上封杀了三井同族个人所有权的自由行使，使得三井家事业能够在集中全族资本的基础上，来实现永续经营。
大元方的再一次重大调整是在明治维新之后，1870年6月为了让三井能够达到引领日本经济的目的，对大元方进行了改革。改革后的大元方，不再直接参与事业的经营，并且大元方所保有的资产不允许三井家同族人任意运用。1891年又以“中上川改革”为契机，于同年12月份设立了三井家临时评议会。该评议会由三井家正会员八人，加上涩泽荣一、益田孝、中上川彦次郎等顾问七人共十五人组成，承担着“运用和保管三井家营业资产”的功能。由于三井家临时评议会与三井家传统的大元方具有相互竞争的趋势，所以运行近两年之后于1893年11月被解散，同时设置了三井家同族会，并将三井大元方更名为“三井元方”。同族会除三井家族以外，以涩泽荣一为顾问，从各营业单位主要负责人中遴选了包括益田孝、中上川彦次郎等七人为列席人员(没有投票权)，成为统辖着已经改组为合伙公司的三井银行、三井物产、三井矿山、三井吴服店以及其他营业店、三井家族人家务、人事方面的最高管理机关(柴垣和夫，1968)。而三井元方则是隶属于三井同族会的专务机构，统括全体事务，并且两个机关都是不拥有法人地位的任意团体。
但是，由于在当时日本的经济、社会条件下，企业的发展受政治、军事环境影响非常之大，三井家在事业拓展的同时，由于承担着无限责任，所面临的风险必然也逐渐加大。对此，在1899年3月9日公布，同年6月16日起正式施行的新商法典出台的背景下，三井于1902年和1904年对三井同族会进行过结构调整，但只是对现状的简单调整，依然没有实现根本的改变。在1909年，将三井元方改组成适合民法、商法的法人机关——三井合伙公司。三井合伙公司的出资人仅为三井同族的总领家、本家和连家11名成员，没有外部资本的参加。在公司章程中，规定三井投资、运营、对三井一族的监督以及集团的活动都须以三井合伙公司为轴心展开。
进入20世纪30年代以来，由于日本军国主义的扩张，临战体制的整备，在议会上通过了增税提案。由于合伙公司的形态在税制上是极为不利的，把三井合伙公司改组为股份公司成为当务之急，但是如果把三井合伙公司直接改组为股份公司，又面临着被课以巨额税金的困境。权衡再三后，最终决定由三井财阀旗下具有领导性格的三井物产将三井合伙公司吸收合并，像这种子公司将母公司吸收合并的做法实际上只是在增税案实施当前的一种折中办法。1940年3月20日，按照计划，新的三井物产诞生了，避免了由于新税法实施所可能导致的多额税负。但这当时垄断财界话题的三井的改组只不过是走形式，为了保证在新公司的机构中依然能够统括三井旗下的全部事业，在实现三井合伙公司与三井物产合并的同时，设置了三井总元方。三井总元方不拥有法人资格，因此也没有资本金，由三井总领家高公氏任负责人，以三井物产为首的直系主要公司的代表者在董事会上进行决策，实质上与以前的三井大元方一样拥有着事实上的统帅力。
通过对三井合伙公司的吸收合并，实现了三井避税的初衷，然而，三井物产与三井合伙公司在最初业务内容及机能上的不相容，加之三井财务问题等诸多要因(原因参见图3)，促使三井在1944年3月将三井物产从商业部门和工业部门分离，并在此基础上创建了“三井总公司”。三井总公司创立后，被指定了三井物产、三井矿山等共十家直系公司，同时也从子公司和孙公司中选出了日本制粉、三井仓库、大正海上火灾、热带产业等12家为新的“准直系公司”，其他的旁系公司也有，总计涉及到151家。此次调整后，一直到财阀解体，三井总公司一直在其间发挥了重要的作用。
图3 三井总公司设立的必然性
资料来源：松元宏(1979，第91页)(经作者整理)。
通过上述可知，三井在所有权控制机制上，一开始就设计了一个能够统辖三井全族事业和处理全族事务的机构——大元方。这一机构虽然在之后名称或者形式几经变化，但都是为了缩减当时的环境复杂性与不确定性而变革的，其原有机能不但没有减弱，反而出现了增强的趋势，见图4。“大元方”所发挥的这一调整家族企业之间、家族成员之间、家族成员与家族外成员之间关系的重要作用，为家族外部经理人员的屡次创新提供了一个有益的平台。
图4 三井“大元方”变化及其关键性事件
资料来源：作者整理。
(三)政府交往能力：环境复杂性与不确定性的缩减
企业的政治行为和政治战略对于企业的竞争优势和生存发展有着非常重要的影响(张建君、张志学，2005)。为此，尽管在理论上存在着赞成与反对企业与政府交往的争论⑥，但企业在公共政策制定过程中，总会通过各种努力来影响政府立法和管制，使得政策对企业自身有利，从而规避政治环境不确定性的风险，实现企业的快速成长(Keim & Baysinger,1988; Mitnick,1993)。然而，在承认企业与政府交往会促进企业成长的同时，一个不可回避的问题是如何与政府进行交往。对此，安东尼奥、格拉尼斯(2001)通过对理论及现实经验的总结，把企业与政府的交往方式归结为直接代表、同业公会以及特别联盟三种。其中，直接代表是指设立专职代表和行政职员掌握能够影响公司的信息动态并且与政府官员保持联系；同业公会是通过参加诸如行业协会一类组织，依靠群体的力量和集中的代表来与政府官员交往，增加其利益；特别联盟则是被用来把多种商业团体联合在一起，来游说政府同意或反对某项特殊的法律、法规。可以看出，在三种方式中安东尼奥和格拉尼斯关注的是企业通过“正式的、合法化”的途径来处理与政府关系，事实上，企业在与政府交往过程中“政治献金”、“私人贿赂”、“建立政府的人际关系网络”等“寻租”方式无所不用，这在不完善的市场环境下表现得尤为突出(Guthrie，1997；Peng & Heath，1996)。并且，企业与政府交往的形式，应该随着外部环境的变化而变化，唯有如此，才能认为企业具有与时俱进的政府交往能力。例如，回顾我国温州的民营企业的发展，实质上也是走了一条企业与政治逐渐融合的成长道路，这条道路以改革开放初期的民营企业家借红帽子(挂户经营、出租、转让营业执照)为起点，历经20世纪80年代的自戴红帽子(股份合作制)进入公有制、90年代建立党支部进入党的组织系统等过程。温州民营企业的这一系列举措无外乎是为了建立起适应外部环境变化的政府交往能力。
各国企业的实践表明，与公众性公司相比，政府交往能力对家族企业的成长显得更为重要。特别是在契约不完备和市场不完善的条件下，改革初期的地方政府家族企业的发展就具有重要的影响，它不但可以帮助家族企业获取国有金融支持，解决发展过程中的资金瓶颈，而且还能为家族企业提供产权保护。可以说，无论是从哪一视角来诠释政府对家族企业成长的影响，均隐含着政府交往能力的重要性。为此，家族企业在从创业到成长过程中，如何应对政府环境、处理与政府的关系也就构成了民营企业战略决策和经营行为的重要方面。家族企业必须就与政府交往的方式与程度作出决策。与政府交往的程度和方法有很多种，为了成功，必须从战略上构思其目标以及如何把这些目标与特定的政治争端及政治机遇联系在一起，唯有如此，才能在代际传承中不断地发展壮大。
三井能够在多次劫难中渡过难关，其政府交往能力在其间发挥了重要的作用。三井在发展过程中，首先在江户时代，由于日本一直以来的闭关锁国政策，对外贸易极其不发达，直接造成了商人资本的短缺，三井通过与德川幕府的合作取得了“御用金银汇兑”的资格，并破格成为幕府有限的吴服采购商之一，也因此取得了御用商的称号，获得了企业经营上的特权并解决了资金短缺问题。明治维新后打破了旧有的经济、社会秩序，但是长时间内商人们获得资金的重要渠道还是必须要同政府振兴实业的政策相结合。此时，三井在三野村利左卫门的运营下不但以垄断的方式承担了政府施行的金融政策上执行中枢的角色，而且又获得了其他一系列明治政府的特权，从而进一步强化了政商路线。虽然此时在处理政府关系上采取的是诸如贿赂等“非正当的手段”，但这实是受当时环境所限的一种次优选择。
随着明治政府开国路线的逐渐完善，外部环境复杂性与不确定开始逐渐缩减，为了厘清与政府剪不断理还乱的关系使三井获得进一步的发展，1887年春，三井进行了“中上川改革”，通过此次改革，三井割断了一直以来与旧官僚势力之间千丝万缕的关系，确立了独立自主的经营方式，使三井家事业从原来的以商业为中心转移到金融、商业贸易直到矿业、机器、纺织、造纸等工矿业各个方面，这也标志着三井政商之路的蜕变。此后，三井在处理与政府关系上逐渐淡化了采取贿赂或者其他的办法来攻关政府，而是主动采取了按照法律要求及其寻找法律空隙来适应当时环境的变化，这意味着三井与政府新型政企关系的建立。
总体上来看，三井与政府之间的关系样式上经历了一个“获取资源”→“规避风险”→“政策影响”的过程。这一演化路径表明，非规范经济环境下，由于许多生产活动和交易的达成不是依赖于市场机制而主要是依赖于政府的行政行为，此时的政府交往能力表现为资源的获取。随着市场体系的完善，政府干预经济程度的减少，政府交往能力也会由资源获取转变为规避风险，当达到完全的市场经济环境时，政府交往能力又体现为对政府政策的影响，企业此时也必须要打破以往处理与政府关系的样式，变“非正当性的寻租”为“正当性的影响”，由“违规”到“合规”。
(四)职业经理人介入⑦：打破家族企业旧有弊端的空降兵
一般而言，“子承父业”是家族企业经营权代际传承中常见的一种方式，如浙江传化集团的徐传化把企业交给了自己的儿子徐冠巨，万向集团的鲁冠球渐渐地把权力交给了自己的儿子鲁伟鼎。当然，家族企业外部聘任，即将经营权交由职业经理掌控的例子也屡见不鲜，如浙江的金义集团聘请了职业经理傅强，徐刚出任吉利集团CEO等。然而，进一步深入分析那些已经导入或正要导入职业经理的家族企业不难发现，尽管实践中不乏成功导入职业经理的个案。但是，职业经理介入家族企业，尚存在着职业经理选聘、家族所有者与职业经理的代理问题以及职业经理角色定位三个最为关键的难题需要解决。
首先，职业经理选聘问题。职业经理的来源无外乎是家族内部和家族外部两方面，前者是从企业员工中提拔，后者则是从社会上进行招聘。其中，由企业员工中提拔的经理人员具有较高的个人忠诚度，有利于保持经营方式和管理风格的一致性和保守商业秘密等优点，但却不利于新理念的导入。而外部招聘虽有利于导入新的管理理念和方式，弥补创业者的不足，很少受企业内部人情关系的左右，但也面临着对其个人品质和忠诚度很难把握，易计较个人待遇、不利于保守企业秘密和熟悉企业需要时间等弊端(韩朝华、陈凌、应丽芬，2005)。在这两难之中，职业经理是内部晋升还是外部引入成为家族企业成长过程中不可回避的问题。
其次，家族所有者与职业经理的代理问题。自伯利和米恩斯(Berle & Means,1932)的经典论著《现代公司和私有财产》一书出版以来，如何通过一定的制度安排与机制设计，来解决两权分离下因信息不对称而产生的经营者逆向选择和道德风险问题，进而克服其将自我偏好施加到公司目标之中的弊端，以确保股东价值最大化的实现，成为理论界与实务界的难点。诚然，正如李新春(2003)等认为，在家族企业成长过程中，其家族化治理行为，基本上缩减了所有权与控制权分离下的代理问题，但家族企业“非制度化”经营与“泛家族规则”又容易引发新的家族所有者和职业经理之间的“代理问题”。这着重体现在两方面，一方面在强势的家族所有者的影响下，职业经理唯家族所有者之命是从，成为家族所有者的影子，其结果就是职业经理不作为；另一方面是职业经理不满家族企业的家长制，在心理或者行为上所采取的对抗措施所引发的相关问题。这两类代理问题都是制约家族企业成长的瓶颈，但如何加以解决，时至今日并无一定之规。
最后，职业经理角色定位。通常来讲，家族企业导入职业经理，其目的是凭借职业经理个人的智力资本与社会资本来解决家族企业成长过程中所遇到的诸如战略性管理能力短缺、由家族企业经营行为固化，所引致的组织僵化以及内部成员之间权力之争难以平衡等问题。与此相应，一般的认识是，职业经理进入家族企业之后，其角色就应该定位于维系家族企业持续经营的“企业带队者”。但是，事实上，一些职业经理进入企业之后，其角色却由于对家族事物的介入在不知不觉中发生了转变。问题的关键是职业经理在家族中到底应该承担什么角色，至今尚存有很大分歧。
三井从创业到财阀的生成，得益于在不同阶段的职业经理介入。但是，三井在发展过程中同样遇到了职业经理是内部晋升还是外部引入、家族所有者与职业经理的代理问题以及职业经理的角色定位这三个影响家族企业成长的关键问题。不过，三井通过制度与机制上的不断创新，很好地解决了这些问题，并最终获得了不断的成长。
1.职业经理的选聘：内部晋升与外部引入相结合。在三井的成长历程中，每一次大的波动都会出现一个职业经理来力挽狂澜。这些给三井“图有色彩”的经理人员，其代表主要有：中西宗助、三野村利左卫门、中上川彦次郎、益田孝、团琢磨和池田成彬。其中，中西宗助是地道的从三井内部员工中晋升的职业经理。他到了领导岗位后，引领了三井一系列的改革。其中最为著名的就是设计了“大元方”，为三井实现了从管理到治理的转变，也为以后三井事业的发展奠定了重要的基础。与中西宗助不同，三野村利左卫门则是在三井陷入危难时，从外部引进的人才。在解决了“御用金”事件后，三野村利左卫门以三井被认命为“江户财政所贷放金御用商人”为契机，成为三井的正式雇员。此后，一直到去世始终掌握着三井的大权。三野村利左卫门之后，三井陷入了重大的财务困境，在这一背景下，1891年，由井上馨的荐举，中上川彦次郎走上了三井的领导岗位，是典型的外部引入人才。进入三井之后，中上川彦次郎开始了以“银行整顿”为突破口，通过采用毕业生、为雇员增薪等方式为主要内容的改革，理清了三井与政府之间的关系，同时也建立了个人在三井的地位。作为中上川彦次郎接班人的益田孝，也可以算是三井外部的经理人员，1876年，以创设三井物产为契机正式成为三井一员。在益田孝的经营下，三井物产日益壮大，并发展成为三井三大直系公司之一。与此同时，益田孝在三井的地位得以确立，并在中上川彦次郎过世后，开始负责三井事业的运营。团琢磨与益田孝的经历颇为相似，不过他是以三池矿山被收购为契机进入三井的，当时，在益田孝的坚持下，三井继续留任了团琢磨，并任命为三池矿山的经理。就在三井财阀事业蒸蒸日上之际，一直握有实权的益田孝也退任为顾问，并于1914年8月成为三井“咨议”，由此，正式进入了被称为三池矿山之父的技术型经理人员团琢磨掌管三井事业的时代。团琢磨被暗杀后，长期负责三井银行的总经理池田成彬临危受命，成为三井的掌舵人，针对三井所面临的形势，采取了“财阀转型”的政策使三井度过了危机。
综上，为三井做过贡献的这些职业经理们既有外部的“空降兵”，也有三井内部长期培育的人才。他们在三井发展的关键时期开始进入领导岗位，通过各自企业家精神的发挥以及对继任者的潜在培养，奠定了三井百年基业。
2.代理问题的解决：基于信任的充分授权。三井缘何能够突破职业经理进入家族企业的“坚冰”，将代理问题最小化，本文认为主要原因在于基于信任的充分授权。从幕府末年到第二次世界大战前夕，三井经历了四个较为关键的时期，并且，在每个时期都有职业经理在其间发挥着重要的作用。
第一个关键期是“政治立场”如何选择。在德川幕府末年，三井面临着是继续支持德川政府，还是支持京都新政权的两难选择。此时，作为解决“三井与幕府之间高额御用金问题”时所引进的外部人才——三野村利左卫门，透过德川幕府的一系列行为，意识到其气数已尽，因此，建议支持新政府。这一建议以及之后三野村利左卫门所提出的为京都新政府募集“会计基金”和承办发行纸币“太政官扎”等建议，都得到了当时总领家三井八郎右卫门高福的支持，并委托其“全权负责”。最终，在三野村利左卫门的带领下，三井踏上了“中兴”之路。理论界与实务界鉴于三野村利左卫门的卓越贡献，将其称为“三井中兴之祖”。
第二个关键期是“政商之路”如何走。受1882年成立的日本银行的影响，三井经办的公款业务减少了，并且政府高官私人贷款的长期拖欠，造成了三井银行呆账日益增多，然而由于三井政商经营的保守性，改革迟迟没有进行，使三井遭遇了明治维新以来的最大困境。1887年春，在时任日本首相山县有朋的关注下，三井拉开了改革的序幕，中上川彦次郎正是这场革新的最终执行者。事实上，自井上馨推荐中上川彦次郎开始进入三井，三井族人就表现出了一定的抵制行为。一个最能说明问题的例子是，在中上川彦次郎上任伊始，按理说应该由公司的董事或者监事去车站进行迎接，但是去的人只有他的校友——高桥义雄。中上川彦次郎上任之初，就以欧美的合理主义为基调，从“三井银行”着手，开始了史称“中上川改革”的革新运动。在当时，三井银行的内部“几乎都是中上川彦次郎的敌人”，改革举步维艰。但是，值得庆幸的是改革得到了新任总裁三井高保的支持，使改革得以顺利完成。
第三个关键期是“组织机构转型”。中日战争后，三井以三井银行、三井物产、三井矿山三个合伙公司为依托，获得了进一步发展，并逐渐向财阀转变。但是，三井又面临着如何基于当时的社会经济环境，来规避由于非经营风险可能给三井带来的灭顶之灾等重要课题。基于此，1907年6月，益田孝与三井总领家三井三郎助等一同踏上了欧美视察之旅。回国后，益田孝在综合各方面意见之后，提出了《欧美出差复命书》和《三井营业组织改革意见书》两份报告。在这两份报告书中，益田孝强调三井旗下的三大事业应改组为有限责任的股份有限公司，然后在三大事业之上通过设置合伙公司，来持有其股票，以求统辖管理三大事业。益田孝的这一组织革新理念，得到了三井三郎助的支持，并得以在1909年实现。这一组织形式使三井家族成为了当时最大的财阀，并为日本的其他财阀所援用。
第四个关键期“财阀转型”。进入1930年以后，受“购买美元”事件的影响，三井陷入了诽谤的漩涡之中。虽然三井并不是主要的美元购买者，但整个日本社会却把这一事件与三井画上了等号。不仅如此，三井物产、三池矿山等事业所发生的经济行为也备受责难，并且最终导致了总经理团琢磨被暗杀的结局。针对三井所面临的形势，临危受命的池田成彬，断然采取了“财阀转型”政策。这一政策提出伊始，遭到了三井族人的强烈抵制，但在总领家三井高公的支持下最终得以实行，使三井银行以及三井事业的团体，获得了稳健发展。
从上述可以看出，三井的职业经理之所以能够充分发挥作用，其中一个重要原因就是那些经理人员所处年代的总领家都比较开明，他们对所选择的经理人比较信任，能够顶住族人的压力，并懂得充分授权。这说明，在一定的激励约束框架下，家族企业的领导者及其成员应该对职业经理表明充分的信任，并授予其职责范围内的必要权力，这是家族企业成长的关键，正所谓“用人不疑，疑人不用”。
3.职业经理的角色定位：企业与家族成长的双刃剑。三井的职业经理不仅对三井的成长做出了卓越的贡献，而且通过对三井族内事物的介入，对三井家族的影响也颇为深远。
从对家族企业的影响来看，前文提到的中西宗助，不仅通过组织结构设计解决了当时困扰三井的财务关系难以理顺的问题，而且还通过制度创新设计了伴随三井成长的“大元方”；三野村利左卫门则在幕末到维新的动乱中带领三井走上“政商之路”，解决了当时环境下的融资难问题，并且在通过大元方的改革、三井银行的创办等带领三井踏上“中兴之路”；中上川彦次郎通过“中上川改革”实现了三井政商制度的蜕变，并通过插手工业方面的经营，使三井走上了重工业化路线；益田孝所确定的通过控股公司来控制旗下事业的方式，大大地缩减了三井所处环境的复杂性与不确定性；团琢磨通过积极的与外界的交往，使三井在业界和政界获得了良好的声誉；池田成彬的“财阀转型”政策，不但适应了当时环境的变化，而且也以此为契机搭建了三井和政府之间新的政企关系平台。
就对家族的影响而言，中西宗助通过大元方的设计从组织层面明确了三井家族各家的地位，而在三野村利左卫门掌权时代，通过对大元方的三次改革，不仅对三井家族内各家在大元方的位置进行了安排(这直接影响到三井族人在三井家族中的地位)，而且通过规则的制订将“三井家的财产属于三井的企业而不是属于三井各家”的理念植入三井族人脑海当中。当益田孝成为三井实际负责人后，他的“重商”思想，也深深地影响了三井族人的价值观。即便是益田孝退休成为“咨议”后，三井族内的诸多事宜依然要向其咨询，可以说，在三井族内，益田孝是一个举足轻重的人物。另一位对三井家族影响较大的是池田成彬，在其掌管三井事业期间所提出的“家族退出经营的第一线”、“公开出售三井的股票”、“积极参与社会事业”以及“定年退休制”等理念，对三井族人的价值观也有重要影响。
可见，在职业经理进入三井之后，不仅担负着维系家族企业健康成长，为家族企业遴选培育人才的职能，而且在实践中常常介入三井族内事务的处理，扮演着家族价值观的“监护人”和家族成员之间关系的“调节者”的角色，并且两者都取得了有效的成果。基于此，通过职业经理对家族内部事务的适当参与，既有利于家族事务的解决，也有利于对职业经理在情感上进行激励。
四、研究结论与启示
通过对三井财阀的生成及演进的案例分析可知，家族企业的成长是一个受多因素影响的多阶段演进过程，不同层面因素的综合作用决定了家族企业能否成功实现从一个阶段向另一个阶段的过渡。由于各影响因素的动态性，为了确保家族企业的做强做大，不但要实现所有权控制上的创新和具有适应环境变化的家族治理结构，还需要职业经理人的介入以及与时俱进的政府交往能力。其中，所有权控制与家族治理结构作用的发挥源于一定的文化基础，政府交往能力取决于外部环境特性，而职业经理人员的介入与作用的发挥又要依赖于家族和职业经理人员的信任关系。最终，在所有权控制、家族治理结构、政府交往能力和职业经理人员介入四个支持性要素的基础上，使家族企业能够培育成适应动态环境变化和构筑良好环境界面的能力，实现家族企业的成长，见图5。同时，四个支持性要素并不是孤立存在的，而是相互影响的。例如，家族治理结构在一定程度上为所有权控制以及职业经理人员作用的发挥提供保障机制，政府交往能力又依赖于职业经理人员的努力等等。
图5 家族企业成长的理论模型
此外，关于上述家族企业成长的理论模型还有以下值得注意与思考的问题。
首先，在所有权控制方面。不同的家族企业可能会采取不同的控制方式，例如，与三井的“总有制”不同，作为家族企业的河北大午农牧集团，在所有权控制上采取了“私企君宪制”的方式⑧，并通过董事会、监事会与理事会所共同制定的“宪法”予以保证。但不管控制方式如何，家族企业所有权控制无外乎是“分家不分业”和“分家分业”这两种状态，三井的案例恰恰证明了前者的有效性⑨。对于我国的家族企业来说，由于与日本相似，传统的家文化底蕴比较丰厚，所以在所有权控制上的分家不分业有其存在的文化基础。另外，研究也表明，将所有权制衡的思想应用到现代家族企业当中，可以最大限度地规避由于家族各成员“私人利益”动机过强或者“经营短视”所造成的家族企业经营风险。因此，作为家族企业的创始人，在将所有权传至第二代(其前提是第二代存在两个以上的继承人)时，就应该将所有制衡的思想植入其中，以确保家族企业能够持续成长。
其次，要注意界定家族治理结构与公司治理结构的边界。家族治理结构的成员构成基本上是家族成员，当然也可以吸收一定的家族外成员(如三井)。通过家族治理结构，不但可以协调家族成员之间的关系，而且还可以改进家族的参与政策，并且处理财产的流动性和多样化问题以及财产计划问题。基于此，家族企业为了在代际传承过程中持续的成长，作为第一代创业者们，应该较早地建立一个家族治理结构，来调整、避免和处理由家族冲突所引致的企业消亡，这是确保企业持续成长的重要机制。但是，在实践中，家族企业倾向拥有全部由家族成员组成的公司治理结构，如在董事会、监事会中全部是家族成员。像这种家族成员资格和董事会、监事会等之间没有明确的界限，家族利益与企业利益混为一谈，将不利于家族企业的成长。为此，必须要厘清家族治理结构与公司治理结构的权责边界。具体可以通过图6所示方式来协调二者之间的关系。
图6 家族治理结构与公司治理结构的协调机制
再次，在政府交往能力方面。一般认为，在理性人假设下，企业会在一定约束条件下自动处理好与政府的关系，这似乎是一个常识性问题，但仅仅认识到此点，只是看到了问题的表象，关键在于如何处理好与政府之间的关系，这就涉及到政府交往能力问题。三井能够依据外部环境的变化动态地调整与政府之间的关系恰恰体现出了其具有较强的政府交往能力。也许有学者会认为，三井的成长是在日本传统社会向资本主义转型中的产物，这就决定了它不可避免地走了国家资本主义、官商合谋的发展道路，而中国的家族企业是在计划向市场过渡的过程中，这个过程是政府和企业分开，市场化程度不断提高的过程。因此，尽管这两个过程中政府都掌握了资源，从而影响企业行为，但毕竟是有本质的区别的，由此引致日本三井与政府交往的经验在中国有一个适用性的问题。对此，本文认为，虽然现阶段中国的经济社会背景与战前的日本具有一定的差异性，但是由于长期以来的“关系型社会”、“官本位思想”的存在，造成公共秩序与私人秩序的错位与断裂，致使政府行为与日本战前有很大的相似性。退一步而言，即使两者的经济社会背景完全迥异，正如前所述，通过何种形式与政府交往仅是政府交往能力的一个现实表现，在中国的经济社会背景下，可能要赋予政府交往能力新的形式。
最后，在职业经理人员的介入方面。在具有庞大家族成员的家族企业中，管理资源也可能并不缺乏，但是为了企业制度的创新或者打破家族企业成长的障碍性因素，外部职业经理人员进入还是必要的。并且，在那些家族成员并不丰裕的家族企业当中，应该提早制定继承计划，确定接班人是家族内培养，还是家族外部选择。从职业经理进入三井领导岗位的背景来看，三井实际上是遵循着内部培育为主，外部引入为辅的人才策略。例如，“空降兵”在三井不同时期的出现，一般都是在三井遇有困境或者急需重大变革情况下，家族与企业内成员不能担此重任时进入三井的。三井的这一用人理念，不但最大限度地保持了其经营上的连续性，而且还适时地打破了阻碍企业成长的瓶颈。然而，现实中绝大多数家族企业的领导者虽然明白其中道理，但在执行过程中却往往陷入“用人唯亲”的境地而不能自拔。
注释：
①财产不分割并不仅仅是精神上的训诫。事实上，三井诸多产业的营业资产被分割在经营上是极其困难的。例如，就吴服店而言，京都吴服店承担着采购机能，而江户吴服店则承担着销售的机能。在汇兑店方面，京都汇兑店是经营本部，大阪汇兑店负责御用资金的筹措和运用，江户汇兑店发挥着吴服店金库的作用。
②高利共有十一个儿子和五个女儿，其中，七子、八子、二女儿、三女儿早逝，五子为别人家的养子。但尽管如此，继承的人仍然很多，并且，高利自己并不在江户常住，而是居住在松坂和京都进行指挥，京都吴服的采购店主要由长子高平(1653年出生)负责，而江户吴服店的销售主要由次子高富(1654年出生)和四子高伴(1659年出生)负责，京都的汇兑店则由三子高治(1657年出生)负责，事实上三井家的事业是高利和子女们共同的事业(宫本又郎，1998，第21页)。
③本家就相当于一族的“正支”，而连家则相当于“旁支”。大元方中的六个本家指的是：北家(长子高平家)、中立壳家(次子高富家)、新町家(三子高治家)、竹屋町家(四子高伴家)、南家(九子高九家)、出水家(十子高春家)；三个连家指的是：松坂南家(高利的长女みゎ的丈夫，成为养子孝贤的家)、松坂北家(高古家)和小野田家(高平的三女儿的丈夫，成为高平养子的小野田孝俊的家)。
④例如，吴服店系统与汇兑店系统不同的组织体制、汇兑店依然承担着三井金库作用的残留以及各营业店与大元方之间的财务关系等都制约着大元方作用的发挥。
⑤其中最主要的表现就是吴服店和汇兑店中各营业店的统合。例如，1718年持续亏损的御用所被总店吸收合并，1719年江户和大阪的汇兑店纳入到了京都汇兑店旗下；等等。
⑥这一争论牵扯到企业是应该以及何种程度上参与政治进程，一些人认为企业应该远离政治，另一些人则认为企业必须参与其中，赞成企业应该通过政治参与和政府保持联系的原因是：多元化的社会体制要求多方参与、经济利害关系强、企业对其他社会利益可起到平衡作用、企业是政府的一个重要的利益关联方等等；反对者则认为，对于政治的参与管理者难以胜任、企业在政治上缺乏经验、企业太大太强、企业信任有帮派性的政治活动是要冒风险的(安东尼奥、格拉尼斯，2001，第52页)。
⑦本文所提及的职业经理实际上指的是除家族成员外的管理资源。
⑧“私企君宪制”这一机制的核心是：企业在产权上被分解为三部分，即继承权、收益权、处分权。前两部分权力主要用以保障后代享有继承和享受医疗、教育及基本收益，使他们能体面地生活在社会上。而基本收益只是每月从企业领取正常工人工资1～3倍的生活费，现阶段由孙大午和他的妻子刘蕙茹共同拥有，并规定由他们的后代继承。对于资产处分权，再作分解，一部分交给董事会，基本要求是它只能处决企业当年盈利的总额加上折旧部分。如果不盈利，即使放弃这部分，也不能处置变卖掉企业资产。这就促使董事会只能想方设法在递增积累方面作出最佳决策。而另外的大部分资产，是企业的老本和基业，谁也没有权力任意处置。产权的分解，就从制度上对“三权”给予了最大限制：拥有所有权的不能独裁决策和调动企业整体资产；拥有决策权的又没有所有权和经营权；而拥有经营权的则必须执行好投资决策并接受监督。尤其董事会、董事长、总经理由选举产生，监事会就只对“两会两长”实施监督、审计、考核、组织换届选举；对违背企业“宪法”的操作可以弹劾，但绝不是想炒掉谁就炒掉谁——罢免董事长或总经理须经企业职工代表大会通过——所以“二长”不再是为某个家族打工。以家族成员为主，兼顾外部交流和企业内部员工诉求，显然监事会是要成为一种代表——所有权和工人的代表。三权分立的约束性就体现在“权力分割、相互制约”。
⑨事实上在江户时代的大商家中，采取三井这种分家不分业制度的还有很多，如京都商人下村(大丸)家，伊势商人富山(大黑屋)家等(宫本又郎，1998，第33页)。