6环节构建控制窜货的弹性体系，本文主要内容关键词为：弹性论文,环节论文,体系论文,窜货论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
三大原则
1.掌握体系内的正义旗帜，树立窜货仲裁者的公正形象。
在公开场合，不论公司人员还是代理商，都要众口一词对窜货大加鞭挞；在私人场合或者内心中，大家都明白一个道理：窜货与否，全看这事儿对当事人的利益影响如何。因此，对窜货的鞭挞是虚，对利益的追逐是实。
因此，所有代表企业在公开场合发表言论的人，都必须遵循一个原则行事：把区域保护政策当做正义旗帜放到神坛上。
只要公司是窜货事件的仲裁者，任何一个代理商在窜货时，就不得不顾及与猜测公司可能采取的政策：鼓励、默许、控制，或是打击。而猜测永远只是猜测，代理商只要窜货了，公司采取何种政策只有天知道！
2.抓住代理商各方行事的动机。
窜货的动机是利差，都带有投机心理。这种动机虽然简单，却可以大加利用，去引导和控制窜货的区域、规模、时间，以使之成为可控的行为。
3.隔岸观火，适当置身事外。
窜货只要不影响公司战略与销售业绩，就可以采取“民不举，官不究”的态度；代理商之间因为有潜规则以及投机心理，只要没有人打破默契的均衡状态，就不会将这类事件公开。
因此，公司只需要对已经影响到价格体系、销售量等战略利益的窜货适当干预即可。除此以外，尽量置身事外。这不仅减少了管理上的麻烦，还可以引导或者推动代理商之间自发形成调节机制，从而形成更强的区域保护政策。
六个环节拿捏分寸
根据经验，如果操作得当，企业可以主动将窜货额度把控在整体销售量的1%～10%之间浮动。这要形成一套相对稳定的操作体系。这套体系可以在上述3个原则基础上，由如下6个方面编织而成。
1.利用好年会和签订代理合同的机会。
在年会上集中宣布窜货管理政策，明确窜货的隐性成本，告诉代理商，一旦闹大将不可收拾。窜货具有了赌博性质之后，厂家就成了永远的庄家。
2.利用好代理合同。
为了管理窜货，所有的代理合同中，至少要明确如下几条：
(1)代理商尊重并保证服从厂家的区域保护政策。
其意在于使公司拥有话语权与仲裁权，为公司利用抑或打击窜货而实现自身目标留下无限的空间；其用语本身又是冠冕堂皇的，任何代理商都无法公开反对。
(2)如果发生窜货行为，代理商服从公司的处理意见与惩罚意见。
只要代理商做公司的生意是赚钱的，这一条也是不得不同意的。因为没有办法公开挑战公司的公正与正义地位。这一条本质上使代理商对恶意窜货不得不有很大的顾忌，无形中为厂家管理市场增加了砝码。
(3)对代理商最低限度的惩罚，是将窜货所得利益由厂家划转到受损代理商处。
这也是任何代理商都没有办法拒绝的，而在实施过程中的弹性则大得不能再大，其中的奥妙，我们尽情去想象。
(4)对于窜货行为采取举报与举证制度。谁举报，谁举证；没有确凿证据的窜货举报公司不予理会。
看起来这像是法律条款，公平得不能再公平，而其执行却完全看公司的态度如何。
举报容易，举证难。尤其在当事双方都有窜货记录的情况下，更是投鼠忌器。在这一原则下，公司可以最大限度保持中立。公司需要干预窜货行为的时候就严查严惩；公司认为无关痛痒的时候就用举证和相关程序来延缓解决的过程，从而寻找其他解决途径。
这个听着明确但实际模糊的规定既给代理商胆量，也给了公司权力，也就让代理商窜货时既有动力又有所顾忌，在刀刃上跳舞。
(5)如果恶性窜货行为已经严重干扰到公司的战略与销售，则公司有权采取如下措施：罚金、断货整顿直至取消代理资格。
这也是堂而皇之的说法，代理商没有办法拒绝。其核心在于：什么是“严重干扰”？什么是“战略”问题？
此外，从罚金到取消代理资格之间的弹性太大，代理商会误以为是书面语言而不作过多计较；而公司则随时可以拿来作为“法律”依据采取适当的措施。
合同毕竟是一纸空文，公司需要有“硬约束”才能使代理商乖乖听话。而代理商所惧怕的，就是在公司的“抵押物”受损失，比如保证金、加盟费。因此，与合同相补充，必须打这两笔资金的主意。其意图不在于罚没这些资金，而在于形成现实的威慑力。
3.利用好品牌保证金。
为控制窜货，企业可在代理合同上明确如下条款，使代理商必须正确领会公司的意图，才能保住其保证金：
(1)代理商因窜货而导致公司在某区域的价格混乱，公司有权罚没保证金的一部分，比如10%。
谈判时，没有人可以质疑公司这样做的正当性。公司唯一需要注意的是要估算出罚金的额度要等于或者大于一般规模的窜货所能获得的利益，否则对代理商没有约束力。
(2)代理商在一年中累计窜货次数超过若干次，比如10次，且总金额超过某一数字，比如5000万，公司有权罚没所有保证金。
这种规定是官样文章，但如果代理商不服公司管制，造成较大损害的时候，这种事先约定就成为公司制裁代理商的有力工具。
(3)代理商窜货给其他区域带来严重利益损失，公司经过查证属实后，公司有权将其他区域的损失从代理商的保证金中扣除，转交给其他区域代理商。
这种规定是与合同中的条款相呼应，防止部分代理商提前转移在公司的货款，导致拿不出有力的制裁手段。而对于查证等操作的表述，又为公司留下弹性空间。
4.利用好返利政策。
一个优秀的梯度返利政策，可以使有实力或者有能力的代理商得到很大的销售“积分”，从而更积极地运用价格杠杆攻击市场。某一区域得到的返利幅度大到一定程度的时候，就会拥有变相的价格优势，从而滋生窜货动机。比如，外研社发行的图书中，如果给书商的返利超过3%，就容易发生窜货。
因此，如果厂家需要利用代理商的实力攻击市场而不计较窜货对相邻区域的影响，则可加大对某种产品、某个地区的返利幅度，使窜货成为提升销量的手段；反之亦然，进而杜绝相应的窜货动机。
5.利用好梯度差价政策。
公司经常会出于特定战略目标，在某一时间段内、或针对某一区域、或者针对某一种（一类）产品，调动梯度价格政策（一次性进货越多，价格优惠越多），刺激代理商压货与销售的激情。梯度性价格政策会直接导致不同地区的价格构成不同，窜货的动机也就随之产生。
因此，对不同区域、在不同时间或者相同时间，做好梯度价格体系的搭配，并参考运费对代理商成本的影响，就可以很好地控制窜货的区域、时间、规模、品类，让窜货成为服帖的绵羊，为公司目标服务。
6.拿捏好取证与仲裁的分寸。
窜货问题总有些会摆到桌面上，需要公司认真处理。此时公司要根据需要，在正义的“旗帜”下，认真取证。需要严查彻办的，则毫不含糊；而在公司授意下产生的窜货，则需要找到对应的补偿方法或者拖延方法。
要知道，合同当中的规定以及梯度价格政策、年度返利政策，已经为公司提供了足够的主动控制手段，如何处置，就要考验当事者的智慧了。
越有弹性，越有力量
不难发现，在这个管理窜货的弹性体系下，还可以达到如下附加目的：
(1)淘汰弱势代理商。有些弱势代理商占着好地方却没有销量，不如让临近的代理商替厂家将其赶走。上述的窜货政策如果运用得当，则不费吹灰之力就可以达到目标。
(2)扰乱对手视听，声东击西。厂家给河南政策，货可能大批窜到河北去。在两个竞争得死去活来的对手之间，这种情况使公司可以与竞争对手玩“暗度陈仓”的游戏。其前提是公司对两个相邻区域之间的代理商有很强的控制力，否则打击不到对手，却把自己的市场搞乱了。
(3)打击豪强，打击不听话的代理商。公司可以利用价格杠杆，推动其周边区域向该区域窜货，从而使“豪强”代理商明白公司的意图，回到公司的轨道上来。
(4)变相压货。在特定情况下，将价格杠杆和对窜货的默许态度融合起来，可以促进代理商大量吃货，从而实现公司迅速回笼资金或者提升销量、平抑淡旺季，乃至提升公司对代理商的控制能力目的。
最后，我们用一张表格来总结管理窜货的系统（见下表）。
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网点密度在窜货幅度中的参考价值
窜与不窜，大窜与小窜，何时窜何时不窜，这些分寸的拿捏与网点密度有密切关系。
品牌市场网点建设率达到70%以上，品牌在专卖店渠道铺货率达到60%，商场网点铺货率超过70%，超市网点铺货率达到80%，品牌完全可以忽视窜货现象。
品牌的网点建设非常健全，已经超越做点的层次，开始向做面的层次迈进，例如在一个区域有数家客户在销售品牌，事实上已经达到半封闭半流通状态，可以对窜货现象视而不见。
比如当年红遍大江南北的白大夫品牌，在全国市场具有领先优势，在全渠道具有非常高的铺货率，做专卖的经销商，做商超的经销商；省级经销商，地区分销商，县级专卖经销商以及乡镇分销商等，市场网络非常健全网点密度非常高。产品无孔不入，顾客随处购买，白大夫品牌当年已经不受窜货的局限，所有的经销商也不在乎窜货，专卖店更是没感觉，因为产品销售速度非常快，大家都忙于赚钱，无暇顾及窜货的事情。
企业可以用窜货试探网点的密度到底合不合适，在经销商销售网点2公里范围设立新销售网点，观察销量的变化，再决定采取窜货还是严格控制市场。
验证窜货以后，如果经销商的销量继续提升，说明销售网点不能满足市场的要求；如果销量下降，说明品牌的顾客数量有限；如果销量没有任何变化，说明网点建设有待加强。这种方法制造紧张气氛，刺激经销商努力提升业绩。
比如现在每个县城都有化妆品连锁店铺，少则五六家，多则十几家店铺，这些店铺同时做一个品牌，业绩非常高，年度回款达到100万元，县级城市单店永远不可能达到这个销量。